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INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL

«Em muitas negociações, não há necessariamente vencedores e derrotados; todas as partes podem ser vitoriosas. Em vez de assumirem que todos os conflitos são eventos de ganho-perda, os negociadores podem procurar soluções de ganho-ganho ­ e frequentemente encontram-nas.» - Lewicki (psicólogo - 1999)

NEGOCIAÇÃO

Módulo - «COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O DESEMPENHO EXCELENTE»

(Feliciana Ambrósio Polaco, Paulo Lopes Farinha, Pedro Jacinto Fernandes)

Maio 2007

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Índice

1. Apresentação e enquadramento ............................................... 4 2. O que é a Negociação e Porque Negociar? ................................ 5

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Modelos Teóricos ................................................................................ 5 Aproximações ao Problem Solving ........................................................ 7 Características da Negociação .............................................................. 8 Gestão do Conflito............................................................................... 9

2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito .................................13 2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos .....................................14

3. Elementos da Negociação....................................................... 16

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Objecto negocial ............................................................................... 16 Contexto negocial ............................................................................. 17 Apostas negociais.............................................................................. 17 Poder negocial .................................................................................. 18 Actores negociais .............................................................................. 19 Tipos de Elementos ........................................................................... 19

4. Tipologias de Negociação ....................................................... 20 5. O Processo de Negociação e as suas principais etapas ............. 21

5.1.Guia de Preparação do Negociador...................................................... 23

A ­ DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS ...............................................................23 B ­ CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS ..............................................................................23 C­ RECOLHA DE INFORMAÇÕES..............................................................................23 D ­ HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA .........................................................................23 E ­ PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO ......................................................................24 F ­ COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES ......................................................24 G ­ ACORDO E CONFIRMAÇÃO ...............................................................................24

5.2. Etapas do Processo de Negociação..................................................... 25

6. Estratégias de Negociação...................................................... 25 7. Tácticas Competitivas............................................................. 27

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. Como reagir a tácticas antagonistas ................................................... 30 Ajudar a outra parte no encerramento................................................ 31 Métodos para encerrar uma negociação.............................................. 31 Cláusulas que devem constar do acordo negocial ................................ 32

8. Erros perceptivos com implicações na negociação.................... 33

8.1. A influência das características pessoais em........................................ 34 Contexto negocial ­ MAQUIAVELISMO ...................................................... 34

9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida..................... 35

9.1. Estilos ­ Comportamentos Comunicacionais ........................................ 35 9.2. Conflitos e Posições de Vida............................................................... 38 9.3. Assertividade .................................................................................... 40 9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões ....................................... 41

10. Encenação de uma negociação ............................................. 43

10.1. Cenário........................................................................................... 43 10.2. Posição do supervisor e informações de que ..................................... 44

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dispõe ..................................................................................................... 44

11. Conclusão............................................................................ 45 12. EQUIPA DE TRABALHO......................................................... 47 13- Referencias bibliográficas ..................................................... 48

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NEGOCIAÇÃO

1. Apresentação e enquadramento

O presente documento refere-se a um trabalho sobre o tema «NEGOCIAÇÃO» - no âmbito do módulo «Competências Comportamentais para o Desempeno Excelente» da pós-Graduação em COSULTORIA EMPRESARIAL do Instituto Superior de Línguas e Administração, ano lectivo 2006/7 - cuja actualidade é inquestionável, atento que se tata de um processo complexo que ocorre no quotidiano de todos os seres humanos, nas múltiplas facetas das suas vidas.

Neste estudo procurámos descrever os conceitos básicos que permitem compreender a estrutura da generalidade dos processo negociais, procedemos à caracterização dos tipos de estratégias e tácticas negociais, o enquadramento dos processos cognitivos na negociação, os estilos comunicacionais ­ com enfoque na assertividade, enquanto comportamento de excelência, a influência das características pessoais na negociação e os erros perceptivos e enviesamentos cognitivos em que os negociadores podem incorrer ­ num registo paradigmático da racinalidade limitada dos humanos, os contextos de negociação e as principais intervenções que terceiras partes podem exercer em processos negociais, com destaque para a mediação e a arbitragem, procurando situá-las na esfera da actividade gestora.

Finalmente, abordámos outra realidade incontornável da vida social e directamente relacionada com a própria negociação ­ o conflito. Com efeito, tornou-se um cliché afirmar que o conflto nas organizações é inevitável e frequente, e que serve funções úteis quando gerido apropriadamente. Os gestores têm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com alguma forma de conflito. Prcurámos mostrar que a negociação não é uma alternativa ao conflito, mas antes uma forma alternativa de conflito.

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Concluímos este trabalho com a apresentação da Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida e um caso prático - a Encenação de uma Negociação.

2. O que é a Negociação e Porque Negociar?

Segundo Jesuíno, J.C. (1992) in "A Negociaçõ, Estratégias e Tácticas", a negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta

numa situação de conflito de interesses, num contexto de interacção estratégica ou de interdependência, implicando, por isso mesmo, um mínimo de dois participantes, cujas decisões são mutuamente contingentes. Com efeito, a

negociação ocorre para resolver tão-só conflitos de objectivos e nela a ideiachave subjacente é o ratio de troca, dependendo do contexto e da confiança/relação que se estabelece entre os negociadores, sendo que o processo não é reproduzível numa situação futura, caracterizando-se antes de mais pelo jogo das propostas e contrapropostas.

A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada situação, as conveniências de várias entidades se chocam na medida em que, cada uma procura satisfazer as suas necessidades.

Através de negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma solução. Na melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente às partes envolvidas e, na pior, produz dissonâncias e, eventualmente, conflito. Em todo o caso, o estádio de negociação ou a tentativa de a alcançar é sempre preferível às alternativas iniciais que, em princípio, são sempre mais pobres.

2.1. Modelos Teóricos

Para o estudo dos processos de negociação, foram desenvolvidos alguns modelos teóricos que a seguir explicitamos:

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·

Modelos da Teoria dos Jogos ­ baseiam-se em critérios de racionalidade

que optimizam as decisões tomadas num contexto competitivo, fazendo economia dos processos de interacção, sendo que as suas limitações derivam da exclusiva centralização nos resultados, com exclusão dos processos que a eles conduzem. Assim, no âmbito da economia clássica e dos modelos matemáticos subjacentes, de orientação dedutiva, partese do pressuposto de que os indivíduos avaliam as alternativas com base nas suas preferências, ordenando-as de forma coerente e transitativa e escolhendo sempre a alternativa preferida.

·

Modelos Económicos ­ são modelos dinâmicos que enfatizam a formação

de expectativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma experimental típico destes modelos é o monopólio bilateral, ou seja, a situção em que um único comprador enfrenta um único vendedor, em que os sujeio experimentais são solicitados a simular uma situação de mercado, chegando a um acordo sobre a combinação preço/qualidade a que devem ser trocadas as mercadorias.

Ex.: quadro do «dilema do prisioneiro»

·

Modelos Psicossociológicos ­ são modelos de decisão comportamental

associados às características psicossociológicas dos sujeitos decisores, centrando-se predominantemente na análise das estratégias e tácticas de negociação, procurando articulá-las com os factores tanto estruturais como psocológicos subjacentes à sua formação. É nossa opinião que estes modelos explicam melhor o processo de negociação, admitindo que os participantes têm possibilidade de manipular as expectativas dos outros, quer no que se refere à estrutura da situação, ou seja, ao conteúdo da matriz de ganhos e perdas, quer no que se refere às suas próprias atitudes relativamente ao risco, funções de utilidade e comportamento negociais.

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2.2. Aproximações ao Problem Solving

A resolução dos conflitos passa também pelas dificuldades acrescidas e pela visão limitada e incompleta de cada uma das partes, tornando complexa a coordenação de percepções e a obtenção de uma solução universalmente aceitável.

Para resolver os conflitos deve-se adoptar formas de procedimento de forma à:

- Representar bem o "gap" numa determinada circunstância e contexto, isto é, entender bem o conflito; - Conseguir encontrar uma solução sustentável para ele.

Para resolver os conflitos é necessário:

- Entender a natureza do conflito; - Representar esse mesmo conflito; - Planear uma solução; - Implementar o plano; - Avaliar a solução; - Consolidar os ganhos dessa mesma solução.

Assim, a decomposição dos problemas, que é a base do conflito, possibilita a construção de uma matriz de distribuição desses mesmos problemas, facto que contribui para a definição da missão e tarefas de cada uma das partes. Esta partilha de problemas, a sua decomposição, a atribuição de papéis e a sua resolução individual podem contribuir para uma comunicação mais eficiente no decurso do processo negocial.

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Exemplo Problem Solving: A velha história do fecho do raciocínio perante determinadas balizas ou âncoras, pode conduzir ao desperdício de soluções, como é o caso da chegada a todos os pontos representados na figura, sem levantar a esferográfica do papel e com apenas quatro segmentos de recta. Problema:

Solução:

A solução passa por fora da fronteira do raciocínio dos pontos. Numa negociação, ter a abertura e a elasticidade mental, para ver para além dos pontos pode ser essencial se não mesmo imprescindível, para alcançar os objectivos pretendidos.

2.3. Características da Negociação

Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna complexo traçar um perfil genérico e transversal aplicável a todos os procedimentos ao nível da negociação. Ainda assim é possível apresentar um conjunto de pontos universais a todo o tipo de negociações:

- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes; - A procura da negociação verifica-se quando se eleva o/um conflito de interesses entre várias pessoas ou entidades; - Não existe negociação se não houver uma perspectiva/expectativa de influência de cada uma das partes sobre as restantes; - Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a resolução dos problemas;

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- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspectiva de que irá conceder algo na esperança de receber benefício de igual ou maior interesse para si; - A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da negociação, obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a uma análise quanto ao seu grau de importância.

A força motivadora que impulsiona as partes para um processo de negociação, é a existência de conflitos de interesses. Só uma negociação poderá conduzir a uma potencial resolução dos pontos divergentes entre as partes.

Outra característica dos processos de negociação é a interdependência. Num processo de negociação todas as partes, dependem mutuamente umas das outras. A procura de soluções vantajosas para cada uma delas, conduz ao fenómeno de interdependência, visto cada parte necessitar da outra para atingirem os seus objectivos. Essa interdependência surge a partir dos pontos em comum de cada uma das partes.

Sendo a negociação, um processo preterido para a resolução de problemas que sobreponham conflitos de interesses, é imprescindível uma gestão desses mesmos conflitos. Gestão essa, que retenha os aspectos positivos e os efeitos benéficos dos conflitos, para que sirvam de catalizadores na obtenção dos resultado esperados.

2.4. Gestão do Conflito

A aproximação à gestão de conflitos tende a centralizar-se nas preocupações de cada uma das partes. Estas podem ser resumidas em dois eixos centrais: a preocupação com os seus próprios resultados e as preocupações com os resultados da outra parte. Representando estas duas dimensões numa matriz

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de possíveis combinações, pode chegar-se a uma matriz de cinco modalidades de gestão do conflito.

Matriz de modalidades de Gestão do Conflito:

Cedência Preocupação com os - Resultados da Outra parte

Colaboração

+

Compromisso

Inacção

Disputa/Dominação

- Preocupação com os seus Próprios Resultados +

O Gestor de conflito, deve ter a percepção de qual o modelo mais aconselhável para cada situação de conflito instalado numa negociação. ·

Colaboração: Numa gestão de conflito baseada na colaboração, pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e integrar as diferentes posições.

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode ser aplicado são:

- Situações em que se verifica uma maior complexidade negocial e, por isso, se torna necessário ter em consideração os objectivos de ambos os lados; - Quando é necessária a síntese de posições, logo a colaboração, a fim de encontrar uma resolução para o conflito;

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- Quando é necessário um compromisso das partes para a eficaz implementação de soluções e porque as partes devem, ambas, estar envolvidas na implementação; - Quando há dilatação tempoal; ·

Cedência: Numa gestão de conflito baseada na cedência, uma das partes reduz a sua preocupação em relação aos seus próprios resultados, focalizando-se na obtenção dos resultados da outra parte.

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode ser aplicado são:

- Quando uma das partes acredita estar errada; - Quando o tópico discutido é de muito pouca importância para uma das partes e ela percebe que se torna relevante para a outra; - Quando uma das partes percebe que a cedência poderá trazer algo de mais conveniente no futuro; - Quando uma das partes entende estar numa posição de fraca sustentabilidade; - Quando uma das partes percepciona a necessidade de preservar a harmonia do grupo. ·

Disputa/Dominação:

Numa

gestão

de

conflito

baseada

na

Disputa/Dominação, cada uma das partes posiciona-se numa óptica em que pretende fazer prevalecer os seus próprios interesses, sobre os da outra parte, de forma a maximizar os resultados.

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode ser aplicado são:

- Quando a questão que leva à negociação é trivial e o debate se torna improdutivo; - Quando é necessário velocidade na tomada de decisão; - Quando um conflito toma um curso impopular;

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- Quando uma decisão desfavorável acarreta custos, tornando-se fundamental dominar a situação; - Quando a atitude é legitimada pelo conhecimento e "know-how" superiores; ·

Inacção: Numa gestão de conflito baseada na Inacção, tende-se a evitar o conflito. A inexistência de uma tomada de posição prende-se com a percepção negativa da pressão causada pelo conflito, reflectindo um fraco interesse pelos seus próprios resultados e pelos da outra parte.

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode ser aplicado são:

- Quando a questão que leva à negociação é trivial; Quando é desvantajoso confrontar a outra parte sendo

estrategicamente mais importante uma posição futura; - Quando se julga necessário um período de arrefecimento do ambiente negocial. ·

Compromisso: gestão de conflito baseada no Compromisso, o seu objectivo é resolver o problema da melhor forma possível. Esta solução é geralmente aplicada em situações em que não se chega a um acordo satisfatório para as partes, mas que cada uma se compromete com determinados aspectos em benefício de uma resolução rápida do problema.

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode ser aplicado são:

- Quando os objectivos entre as partes são mutuamente exclusivos; - Quando as partes se situam ao mesmo nível de poder; - Quando a situação não está a ser debatida com bom-senso; - Quando os modelos de Colaboração e de Dominação, não podem ser aplicados com sucesso;

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- Quando se revela necessário encontrar uma situação temporária para um problema que apresenta uma complexidade bastante significativa.

2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito

ESTILOS

EVITAMENTO

O indivíduo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes, evitando envolver-se no assunto.

POSICIONAMENTO TÍPICO

· · · · "Deixemos que o problema se resolva por si próprio"; "É preferível não me envolver neste

diferendo".

ACOMODAÇÃO

Tentativa em satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios; disponibilidade para apoiar as opiniões contrárias, mesmo que sobre elas tenha sérias reservas; ou o esquecimento da transgressão praticad pelo outro

"Eu aceito que a tua vontade prevaleça"; "Eu subjugo-me à ua argumentação.

COMPETIÇÃO-DOMINAÇÃO

O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos/satisfazer os interesses próprios, sacrificando os da outra pessoa/sem considerar os interesses do outro.

· · ·

"Eu não cedo"; "Não dou o braço a torcer"; "Para eu ganhar, tenho de fazê-lo perder.

COMPROMISSO

Tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes.

· ·

"Vamos dividir isto a meio?"; "Eu dou-te isto, tu dás-me isso em troca".

COLABORAÇÃO

Tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes ­ procura da obtenção de uma solução «ganha-ganha».

· ·

"Estes são os meus interesses. Queres dizer-me quais são os teus?"; "Como podemos obter ganhos mútuos?".

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2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos Embora a arbitragem e a mediação não sejam processos antagónicos e, antes pelo contrário, possam ser compatibilizados, regista-se, pelas experiências vividas em diferentes jurisdições, que a utilização destes mecanismos varia em função da natureza, valor e complexidade dos litígios.

Enquanto a mediação tem demonstrado uma maior adequação, quer pelo sucesso dos resultados atingidos, quer pela adesão e satisfação das partes que a ela recorrem, em processos relativamente simples, de reduzido valor económico e cuja decisão não passe por uma solução pecuniária (ex. divórcio, partilhas, litígios entre vizinhos, etc.), a arbitragem, pelo contrário, tem demonstrado uma maior consonância com grandes litígios, em que o assunto em causa, a complexidade do litígio e o montante do mesmo, levam as partes a optar por uma justiça mais célere, adequada e confidencial.

Tanto o arbitragem como a mediação têm como finalidade comum a resolução de conflitos, contudo existem diferenças e características próprias que as distinguem: ·

A arbitragem consubstancia-se num processo de apreciação de provas e elementos de convicção que termina numa decisão, definitiva ou recorrível, por parte de um terceiro, independente e imparcial; A mediação não implica uma decisão, visando sim um acordo entre as partes, promovido por um terceiro, também independente e imparcial.

·

Na arbitragem, o julgador utiliza um processo mental racional, caracterizado por um raciocínio objectivo, analítico, matemático, lógico e técnico;

·

Na mediação, o mediador utiliza um processo mental criativo, caracterizado por um racicínio subjectivo, intuitivo e emocional.

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·

Na arbitragem, o árbitro é um interveniente passivo, cujo papel é determinar os factos e o direito aplicável; Na mediação, o mediador é um interveniente activo, que tenta levar as partes à reconciliação e ao acordo, indpendentemente da prova e do direito aplicável.

·

Na arbitragem, o árbitro é um terceiro neutro, independente e imparcial, com poderes para proferir uma decisão vonculativa às partes; Na mediação, o mediador é um terceiro neutro, independente e imparcial, desprovido de poderes de imposição aos mediados de uma decisão vinculativa.

·

A arbitragem é utilizada quando não há probabilidade de um acordo amigável entre as partes e a relação entre as mesmas é de difícil manutenção;

·

A mediação é aconselhável e utilizada quando as partes têm interesse em salvaguardar, manter e preservar relações, principalmente após a resolução do conflito.

Na prática, a distinção essencial entre os dois processos reside no prcesso de decisão do conflito.

Enquanto na arbitragem as partes conferem a terceiros a decisão do caso, na mediação, as partes participam de um processo conjunto de tomada de decisões e tomam elas próprias a decisão.

A mediação é utilizada, ou pode ser utilizada, como uma fase prévia à arbitragem.

Em termos comparativos, a arbitragam pode ser equiparada a um julgamento e a mediação a uma tentativa de conciliação.

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3. Elementos da Negociação

A perspectiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a exploração de elementos essenciais. É através da sua relação, que deriva a condução e os resultados da negociação.

Da interacção entre esses vários elementos surge um quadro dentro do qual se podem distinguir cinco condições essenciais que definem e que determinam a natureza de uma negociação. Os cinco elementos da negociação são: o objecto, o contexto, as apostas, o poder e os actores negociais.

3.1. Objecto negocial

Traçar o objecto da negociação e uma tarefa prioritária para o negociador. Saber o que se negocia depende não só do domínio da negociação (social internacional, comercial, etc) como também do nível de subjectividade com que o negociador oparocionaliza o assunto. Este pode ser objectivo e determinado ou pouco claro e susceptível de diferentes percepções.

Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes intervenientes no processo de negociação é indispensável, de modo a que negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objecto inicial e ao longo do mesmo promover uma avaliação sistemática com o objecto que vai sendo conseguido mutável pela natureza do próprio processo , por forma a estabelecer um resultado atractivo e aceitável , ou se pelo contrario começa a deixar de ter interesse face aos objectivos negociais definidos no inicio.

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3.2. Contexto negocial

Por contexto negocial entende-se toda a envolvente do objecto a negociar, isto é, todas as condições em que se insere bem como todas as suas variáveis.

O contexto negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou temporais permanentes ou estruturais em que o objecto é negociado influenciando directamente a natureza do processo.

O contexto é também determinado pela esfera global da negociação por factores como: a situação politica, social, económica e cultural e não se pode suprimir, por factores temporais geográficos ou ambientais cabendo ao negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e com capacidade de gerarem resultados directos ou indirectos no processo negocial em q esta envolvido.

3.3. Apostas negociais

A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de factores em constante interdependência entre si, com o objectivo de atribuir a vitória a ambas as partes. Isto difere de forma substancial de um processo de conflito onde existem vencedor e vencidos.

No contexto negocial os actores movimentam-se num jogo de interesses e expectativas e é neste sentido, que a concepção de aposta se designa como o conjunto de interesses, necessidades, expectativas, limitações e riscos que cada actor negocial considera necessário para a negociação.

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Neste âmbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de risco que cada actor negocial considera necessário para negociação e desenvolve quatro noções: · A aposta: no âmbito negociação é tida como o que cada parte oferece, bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser praticável; · · · O preço: que se traduz nas compensações que se esperam ter bem como as concessões que serviram de troca a essa compensação; Relação Preço do Jogo/Aposta: tratando-se da proporção do que se oferece, à partida, e o que se a perder no decurso da negociação; O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por via do preço e a perda da aposta.

3.4. Poder negocial

A negociação é directamente afectada pela característica dos actores intervenientes na negociação. Estes possuem recursos, vantagens e

desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, através do confronto e da dinâmica destes aspectos, estabelece-se uma relação de forças entre as partes. Esta relação adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conforme seja mais ou menos benéfico a cada um e a cada instante no decurso do processo. Não é raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a outra parte.

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no exercício do seu poder: · · A capacidade de exercer pressão de forma directa ou indirecta sobre a outra parte; A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e compensações, em contrapartida de determinada condição;

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A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias externas, a seu beneficio, levando a outra parte a aceitar as suas condições;

·

A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação que se fundamente nas características pessoais do negociador, na sua superioridade, resultante da sua credibilidade, reputação liderança e carisma que o coloque numa posição dominante em relação as restantes partes do processo.

·

Valor normativo real da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou exigências, baseado em leis e normas institucionais.

3.5. Actores negociais

Os actores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no processo negocial, e representam o último dos elementos essenciais da negociação.

Ao nível cognitivo da negociação debate-se, os comportamentos dos actores e a sua inter-relação no processo da negociação.

3.6. Tipos de Elementos

A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientação e a natureza da relação entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de elementos: ·

Os elementos críticos: São constituídos por factores qualitativos, que representam a relação entre, o que cada parte espera da negociação, os benefícios e as cedências a serem feitas;

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·

Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e visíveis da negociação, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as aspirações de cada parte são afectados a curto prazo pelo processo e resultados da negociação.

4. Tipologias de Negociação

É de considerar que a negociação é essencialmente uma actividade conflitual, ou pelo contrário, procura obter soluções concertadas? A negociação não possui uma natureza exclusivamente conflitual ou concertada. Na maioria dos casos de negociação coexiste as duas situações.

Sendo a negociação um processo interactivo de ajustamento de estratégias individuais, estes dois elementos estão sempre presentes e são inseparáveis.

Embora considerando a existência simultânea destes dois tipos de elementos, importa distinguir a negociação na qual predominam os elementos de concertação e a negociação na qual predominam elementos conflituais.

Diz-se que a negociação, segue uma orientação atribuída pelos negociadores, quando predomina um ou outro elemento. Esta orientação se baseia: - Grau de reconhecimento de legitimidade de cada uma das partes; - Na importância relativa que cada uma das partes atribui a interdependência; - No curso das intenções e da vontade em relação a natureza do acordo desejado;

A razão de existência, a natureza, de uma negociação, a sua missão ou o seu propósito, aliado tudo isto, a predominância de elementos conflituais ou de

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concertação, caracteriza a orientação da negociação em dois tipos: orientação distributiva e orientação integrativa. ·

Orientação Distributiva: Nesta orientação da negociação, cada um dos negociadores distingue-se em função do poder que detém e dos recursos que mobiliza. Esta orientação é virada para a competição em que se procura obter maiores vantagens próprias em detrimento das vantagens alheias.

·

Orientação Integrativa: A negociação que segue uma orientação integrativa, revela-se pela forma cooperativa como a relação negocial se processa. Nesta relação as partes cooperam para alcançar o máximo de benefícios mútuos através do estabelecimento de um acordo

estrategicamente vantajoso, do tipo ganhar-ganhar.

5. O Processo de Negociação e as suas principais etapas

Todo e qualquer processo negocial encerra três fases: a preparação da

negociação, a negociação propriamente dita e a conclusão da negociação ou

fase final/formalização do acordo.

O domínio da negociação está associado ao âmbito da mesma - isto é, à «zona de negociação» - definida pelos limites da «amplitude de negociação» - a qual transcende a resolução de conflitos, implicando a troca de promessas e constituindo uma pauta fundamental de interacção humana, sendo de considerar, para além dos pontos de resistência que dependem das alternativas dos negociadores, o nível de aspiração (dependente das alternativas disponíveis e das características psicológicas individuais) e a «amplitude de negociação» (intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes).

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Os factores determinantes da negociação estão associados às suas características estruturais ­ os pontos de resistência, a oferta inicial 8e sua aproximação aos extremos da zona de negociação), as concessões (indiciadoras da forma de negociação), a pressão do tempo (que se repercute no resultado final), a escalada irracional (mecansmo de redução da dissonância cognitiva), as opções estratégicas (dependentes da natureza do problema) e o planeamento e preparação da negociação.

E é precisamente a esta etapa ­ preparação da negociação ­ que assume especial importância no sucesso de uma negociação. A preparação e o planeamento afiuram-se fundamentais para o êxito da negociação.

Efectivamente, o negociador que a neglicencie pode: ficar sem uma clara noção dos seus objectivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir para o diálogo com desonhecimento do interlocutor, efectuar propostas irrealistas que induzem a imediata rejeição pela contraparte e que podem conduzi-lo a "perder a face", perder a credibilidade e poder persuasivo, aceitar propostas desfavoráveis, ser incapaz de debater e trabalhar para soluções mutuamente satisfatórias - permitindo que a contraparte adopte postura agressiva (fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecução da negociação (perante a sua actuação lenta e ambígua).

A preparação da negociação envolve basicamente três áreas principais:

- as características do conflito («o que está, de facto, em jogo?»; - o negociador («quen sou eu, o que quero e até onde posso ir?»; - a contraparte («quem é o meu oponente, o que deseja e quais são as sua forças e fraquezas?»

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5.1.Guia de Preparação do Negociador

A ­ DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS

- Que é que quero exactamente desta negociação? - Que é que tenho de consegur para saisfazer as minhas necessidades? - Que é que estou disposto a ceder para conseguir o que quero? - Quais são as minhas exigências eonómicas e de tempo nesta negociação?

B ­ CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS

- Quais são os assuntos da negociação tal como eu vejo? - Qual é o quadro de apoio da minha posição? - Como vou apresentá-lo à outra parte? - Como irão apoiar a respectiva oposição? - Quais parecem ser as diferenças significativas na maneira como as partes vêm os assuntos?

C­ RECOLHA DE INFORMAÇÕES

- Com quem vou negociar e que sei eu deles? Como abordam eles as negociações? Qual a sua legitimidade, que representação têm e como costumam negociar? - Quando e onde a negociação terá lugar? Que vantagens e desvantagens têm as alternativas para mim? ... e para a outra parte? - Quais são as implicações económicas, políticas e humanas dos assuntos? - Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente nesta negociação?

D ­ HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA

- Como posso estabelecer uma melhor relação com a outra parte?

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- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?

E ­ PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO

- Quais serão os pontos maiores de conflito? - Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita comparando-a com aquilo que quer?

F ­ COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES

- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder às tentativas da outra parte para resolver os conflitos? - Que concesões estou preparado para fazer? E em que condições? - Que espero, em retorno, para as minhas concessões?

G ­ ACORDO E CONFIRMAÇÃO

- Qual o nível de conformidade? - Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo demorará? - Quais as fases de implementação necessárias?

Em suma: · · · · Importa reunir os argumentos para conduzir as negociações: factos, dados numéricos, racionalizações, critérios de decisão; Há que conjecturar sobre o possível ponto de resistência do oponente; Há que ser flexível perante a dinâmica do processo, embora firme quanto ao ponto de resistência; Deve prestar-se atenção aos efeitos de ancoragem, ou seja, não se sentir bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a negociação ou respondendo-se com uma contraproposta; · · Há que estudar o padrão de concessões; Há que ter em conta as convenções de negociação, condicionadoras das regras do jogo, em razão do contexto/conjuntura: se é lícito ocultar

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informação

desfavorável,

qual

o

número

de

propostas

e

contrapropostas, se é habitual negociar por fases, qual a importância das relações afectivas; · Há que recorrer ­ se necessário ­ a um jogo de simulação (cursos de preparação para o efeito/formação em negociação «learning by doing»).

5.2. Etapas do Processo de Negociação

Neste contexto é possível distinguir oito etapas:

1. Pressupostos ­ conhecimento da outra parte (interlocutor/seu enquadramento cultural); 2. Definição/fixação de objectivos; 3. Início do processo; 4. Conhecimento recíproco/pontos possíveis de acordo e de conflito; 5. Processo de negociação/estratégias e tácticas; 6. Reavaliação do processo; 7. Compromisso ­ o qual não se estabelece «a quente», mas sim, sempre após uma reavaliação dos pressupostos/condições (OBS.: o «voltar atrás» após o compromisso descredibiliza o negociador); 8. Formalização do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo gesto/aperto de mão. Com efeito, a negociação poderá ser interactiva, contudo o acordo implica a sua selagem «face-aface»/presencial. O momento do acordo está normalmente associado á intimidade).

6. Estratégias de Negociação

Por ESTRATÉGIA entende-se o plano de acção global concebido para atingir determinado número de objectivos específicos, o qual depende de vários factores ­ pessoas, circunstâncias e o caso a ser negociado. Deve ser

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observada a dinâmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua esolha necessariamente orientada em função dos pontos fortes e capacidades que permitam atingir melhor os objectivos da equipa.

Assim, tendo presente as orientações/procedimentos quanto ao enquadramento do processo negocial, a seguir descrevemos as principais características das opções estratégicas de negociação: · ·

Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando um

acordo eficaz;

Indulgência ­ estratégia de «manter a cabeça fria», quando o

negociador se afasta, adia uma resposta, não responde a uma pergunta, reúne-se em segredo ou pede tempo;

· ·

Surpresa ­ envolve uma alteração súbita do método, na argumentação

ou na abordagem;

"Fait Accompli" - «agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança

o seu objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro lado fará;

·

Dissimulação ­ envolve um movimento aparente numa direcção para

desviar a atenção do objectivo real ou uma situação em que o negociador dá à outra parte uma falsa impressão de que tem mais informações ou conhecimentos do que realmente possui;

· · · · · ·

"Salame" - «uma fatia de cada vez» - estratégia clássica de oferta

gradualmente superior até se atingir o objectivo;

Balanço ­ avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até

certa altura;

Usura ­ levar os outros a ceder ao cansaço; Degraus ­ efectuar cedências após a apresentação de uma proposta

reconhecidamente alta;

Bola-baixa ­ associada à colocação de uma oferta o mais baixa possível ; Encruzilhada ­ o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o

que lhe permite fazer concessões por uma lado e ganhar por outro;

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·

Encobrimento ­ quando o negociador tenta evitar que a outra parte

saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domínio em que considera situar-se o seu ponto fraco;

· ·

Amostra ao acaso ­ consiste em apresentar um exemplo e presumir que

o mesmo representa o todo;

Agência ­ técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade

limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a instruções para além das quais não pode assumir cmpromissos, restringe as suas exigências.

·

Níveis de expediente ­ divisão do problema em diferentes partes,

redefinindo a situação ou reapreciando-a.

Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com sucesso, deve ser dada á outra parte algo que para ela tem valor e em coerência com a base lógica da proposta apresentada, devendo ficar claro que se trata de um gesto final, por forma a não serem criadas expectativas de eventuais concessões adicionais. Uma oferta desta natureza pode ajudar a dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outa parte abandonará a negociação satisfeita e com a sensação de ter sido tratada com justiça, sentimentos estes que poderão representar uma mais valia no momento da aplicação do acordo e em futuras negociações.

7. Tácticas Competitivas

Por

TÁCTICA

entende-se

a

metodologia

utilizada

para

colocar

em

prática/implementar uma estratégia.

As tácticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos ético (firmeza nas propostas e concessões ou falsificação de informação e manipulação de emoções), distinguindo-se as seguintes:

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·

Lisonja ­ tem por objecivo atenuar a capacidade de resistência do

adversário. Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não, cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a não ser tomada como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja é esta revelar-se cada vez menos eficaz quando mais necessária é.;

·

Persuasão ­ é um processo de influência social visando convencer que

as nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o interlocutor. A persuasão exerce-se através da comunicação, podendo ser analisada designadamente pelos seus elementos constituintes (a

fonte, a mensagem, o meio e o destinatário). Assim, a capacidade

persuasiva está associada à imagem de credibilidade da fonte, à capacidade de argumentação (sendo de evitar o hábito de se exprimir por afirmações ­ a redundância e a repetição, por outro lado, podem contribuir para persuadir o interlocutor), à comunicação verbal «face-aface» e à técnica da reformulação que permite uma atmosfera de confiança potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do interlocutor.

Um dos pontos importantes da persuasão é o que se designa de transferência de poder e credibilidade. Significando isto como, a transferência de responsabilidade ou de credibilidade a outra parte, fazendo assim a outra parte, sentir a emoção de respeito, de apreço e de credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe transferência de poder e credibilidade, dá-se a outra parte uma porção do poder, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo poder será usado em proveito do processo negocial e em prol dos objectivos conjuntos.

Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referência a persuasão é o que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois conceitos intrinsecamente relacionados. Exclusividade, significando ter

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algo ou ser detentor de algo, (objecto físico, informação), que pode ser usada no processo de negociação como persuasor. A disponibilidade, significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois conceitos podem um forte impacto em todo o processo negocial. Para além de, dependo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a exclusividade, ou o ser exclusivo, é um estatuto em que muitos ambicionam chegar.

Não basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma diferente. Esta acção de exclusividade, como pertencendo a um grupo restrito, pode ser um forte impulsionador num processo de negociação. · · · · · ·

Regateio ­ quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e

conflitual;

Pressão ­ meio para obrigar a outra parte à concretização do acordo de

negociação;

Alianças ­ do exterior, que possam eventualmente influenciar ou

reforçar a posição do negociador;

Prática corrente ­ usada para convencer os outros a fazer ou não

fazer algo;

Golpes baixo ­ renegociar o que já foi negociado; oferta fantasma;

oferta excepcional/irresistível;

Chicken-game ­ facto consumado/táctica que resulta de alguma

maneira quando aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente em situações de dívida;

· · · ·

Prazos ­ associados ao tempo, muitas vezes escasso no âmbito das

negociações;

Retirada aparente ­ cujo objectivo é tentar fazer crer à outra parte que o

negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situação;

Bom rapaz/mau rapaz ­ atitude de abandono da negociação, de

criação de situações de impasse;

Agência/autoridade limitada ­ técnica de dar ao agente da

negociação apenas autoridade limitada. A outra parte, compreendendo

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que o agente se acha preso a instruções para além das quais não pode assumir compromissos, restringe as suas exigências. Tentativa para

forçar a aceitação de certa posição, reclamando que algo requer uma aprovação a nível superior.

7.1. Como reagir a tácticas antagonistas

TÁCTICA REACÇÃO · Clarificar que não funciona sob

Ameaças

coacção; convidar a outra parte a provar as vantagens da sua proposta. ·

Insultos

Permanecer calmo; «não responder na mesma moeda»; esclarecer que a negociação cessará caso não se torne mais construtiva

Bluff

·

Desmantele a posição; questione todas as propostas e convide a outra parte a corroborar os seus argumentos.

Intimidação

·

Reconheça que esta táctica visa abalar a sua confiança e não ceda em face dela.

Dividir para governar

·

Se sentir que a integridade da sua equipa está a ser visada, avise todos os membros e cheguem a um consenso.

«Questionário»

·

Quando esta táctica for usada para enfraquecer a sua posição, confronte o seu interlocutor, no sentido de

esclarecer as suas questões.

Apelos emocionais

·

Seja peremptório na defesa das suas propostas e não ceda a manipulações.

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Testar os limites

·

Redija

as

condições sempre

acordadas que tal

e se

relembre-as justifique.

7.2. Ajudar a outra parte no encerramento

OBJECTIVO METODOLOGIA · Enfatize as vantagens do acordo para a outra parte (sem insistir muito nas suas). · · ·

Realçar vantagens

Encorajar e aplaudir

Acolha com positividade tudo o que surgir de construtivo.

Evitar

a

situação

Evite o ambiente hostil e de excessiva competitividade. Se perceber que a outra parte está em dificuldades, procure ajudá-la a sair

«vencedor/perdedor» Salvar as aparências

dessa situação, colocando hipóteses alternativas.

7.3. Métodos para encerrar uma negociação

MÉTODOS

A CONSIDERAR

Fazer

concessões

aceitáveis

para

· · ·

Pode evitar um impasse Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais concessões Pode colocar em jogo a sua

todas as partes

credibilidade se o fizer tardiamente

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Adoptar um meio-termo entre as partes

· · · · · ·

Nenhuma

das

partes

sentirá

que

perdeu ou ganhou Pode ser difícil definir o justo Pode dar a ideia de disponibilidade para mais cedências

Dar a escolher duas alternativas aceitáveis

Nada garante a concordância da outra parte Pode ser difícil para si encontrar 2 propostas Sugere que a sua oferta é renegociável Pode alterar o equilíbrio da negocição As punições podem gerar um

Introduzir «punições»

novos

incentivos

ou

· · · · · · · · ·

sentimento de hostilidade Pode fncionar como o passo para o encerramento

Introduzir novidades na fase final de uma reunião

Se o fizer demasiado tarde, pode colcar em risco a sua credibilidade Pode levar a uma regressão na

negociação Pode criar na outra parte a expectativa de mais concessões suas

Sugerir impasse

adiamento

em

caso

de

Possibilita às diversas partes o recurso aos conselhos de alguém neutro Facilita a ocorrênca de «incidentes inesperados» Dificuldade em marcar novas datas

7.4. Cláusulas que devem constar do acordo negocial

1. Identificação das partes do acordo formal

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2. Definição dos objectivos/serviço a prestar 3. Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço 4. Modo de cumprimento/forma de pagamento 5. Prazos/aplicação temporal 6. Penalizações ­ por atrasos/incumprimento 7. Anulação do contrato/acordo 8. Salvaguardas/perante situação imprevistas 9. Resolução de conflitos

8. Erros perceptivos com implicações na negociação

ERRO

EXEMPLOS · "Hassam é árabe; logo é um

ESTEREÓTIPOS

As pessoas imputam atributos às outras com base no facto de elas pertencerem a um grupo social ou demográfico particular (sexo,

negociador desonesto".

nação, atnia, religião, idade)

EFEITOS DE HALO

As pessoas avaliam globalmente as outras (positiva ou

·

"Estou a negociar com um indivíduo simpático. Logo, deve ser honesto".

negativamente) em função de um atributo particular ·

PERCEPÇÃO SELECTIVA

A pessoa capta e considera a informação que suporta ou reforça a sua crença, convicção ou ponte vista, e ignora aquela que é

Se

o

negociador

espera

que

o

oponente seja desonesto, sintoniza as atitudes e comportamentos que

reforçam essa crença, ignorando as restantes.

contrária

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ERRO

DE

ATRIBUIÇÃO

·

Perante

um

interlocutor

muito

FUNDAMENTAL

As pessoas tendem a atribuir os comportamentos causas internas dos outros a de

competitivo, um negociador tende a considerar que tal se deve às

características da pessoa e não a factores como as fortes pressões dos seus constituintes. · · · · · ·

(traços

personalidade), mais do que a externas

Introduzir novidades na fase final de uma reunião

Se o fizer demasiado tarde, pode colcar em risco a sua credibilidade Pode levar a uma regressão na

negociação Pode criar na outra parte a expectativa de mais concessões suas

Sugerir impasse

adiamento

em

caso

de

Possibilita às diversas partes o recurso aos conselhos de alguém neutro Facilita a ocorrênca de «incidentes inesperados» Dificuldade em marcar novas datas

8.1. A influência das características pessoais em Contexto negocial ­ MAQUIAVELISMO

O «maquiavelismo» é uma característica psicológica que tem sido muito estudada em situações negociais. A partir da obra histórica de maquiavel, dois psicólogos (Christie e Geis, em 1970) construíram uma escala de atitudes visando medir o gau de maquiavelismo dos sujeitos e que se baseia em três tipos de conceitos: o promeiro diz respeito a tácticas interpessoais, a forma de lidar com as pessoas (ex.: a melhor forma de lidar com as pessoas é dizer-lhes

o que elas gostam de ouvir). O segundo grupo inclui perspectivas sobre a

natureza humana (por ex.: é difícil conseguir aquilo que se pretende sem

prejudicar os outros). O terceiro inclui perspectivas sobre a moralidade (ex.: é

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preferível ser mportante e desonesto a ser humilde e desonesto). Os resultados

obtidos revelaram com muita clareza que os sujeitos com cotações elevadas em maquiavelismo recorriam mais à manipulação, mentiam mais e eram mais imaginativos nas formas manipulatórias que utilizavam. Outros resultados decorrentes de experiências realizadas por Fry (1985), procurando verificar possíveis factores moderadores do maquiavelismo, revelaram que os não maquiavélicos obtinham piores resultados apenas em situações de face-a-face, nas quais se torna mais fácil a manipulação emocional exercida pelos maquiavélicos.

O MAQUIAVELISMO é pois apenas uma atitude cínica da natureza humana, descrita na linguagem comum pelo aforismo dos fins que justificam os meios.

9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida

9.1. Estilos ­ Comportamentos Comunicacionais Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicação com os outros, possuímos uma forma relativamente constante e característica que se torna no nosso estilo predominante de comportamento comunicacional. Existem quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem, de acordo com o quadro ilustrativo que a seguir se apresenta, em:

9.1.1. COMPORTAMENTO PASSIVO · · ·

O

comunicador

passivo

raramente

está

em

desacordo,

pretendendo agradar a todos. Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos e a evitar os conflitos a todo o custo. Utiliza frases do género: «Não vale a pena, não se ganha nada

com isso», «Quem fica mal são sempre os mesmos».

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Neste tipo de comunicação existe alto respeito pelos outros e uma baixa transparência de linguagem. É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela negação de si próprio.

9.1.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO ·

O comunicador agressivo tem uma grande necessidade de mostrar a sua superioridade e, por isso, é execessivamente crítico, procurando objectivamente dominar os outros e forçá-los a perder.

· ·

Pode ter eficácia de imediato, mas rapidamente se torna inadequado, pois provoca no outro agressividade ou manipulação. Utiliza frases do género: «Quem manda aqui sou eu», «Se isto

não estiver pronto hoje, vai sobrar para ti».

Neste tipo de comunicação existe baixo respeito pelos outros e alta transparência de linguagem. É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela imposição.

9.1.3. COMPORTAMENTO MANIPULADOR ·

O manipulador considera-se hábil nas relações interpessoais, apresentado discursos diferentes consoante os interlocutores a quem se dirige.

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· ·

Apresenta discursos diferentes consoante o inerlocutor, sendo um «actor» nas suas relações interpessoais. Utiliza frases do género: «Longe de mim tal ideia», «Não diria isto

a mais ninguém».

Neste tipo de comunicação existe uma baixa transparência de linguagem e um baixo respeito pelos outros. É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta de implicação nas relações interpessoais.

9.1.4 ·

COMPORTAMENTO ASSERTIVO

O comportamento assertivo traduz-se na auto-afirmação da pessoa, visando simultaneamente a afirmação do interlocutor, aceitando-a.

· ·

Negoceia com base em interesses mútuos e não mediante ameaças. Permite: Dizer "não" sem ter necessidade de se justificar;

Estabelecer a sua própria escala de prioridades.

Neste tipo de comunicação existe alta transparência de linguagem e alto respeito pelos outros, estando associada ao comportamento de excelência, mas: - A comnicação assertiva também tem limites ­ não serve para toda e qualquer situação nem para obter tudo o que se quer; - A comunicação assertiva é aprendida; - A aprendizagem, por si só, não pode, porém, garantir a qualidade do relacionamento interpessoal.

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9.2. Conflitos e Posições de Vida

· SAUDÁVEL (+ +)

Postura Física:

olhos nos olhos descontraido permanentemente à vontade

Como Veste:

prático mas cuidado quer sentir-se bem

Frases Típicas:

não há problema tudo se resolve

Decisões:

procura informações necessárias e suficientes para decidir

Como Lideram:

participativamente

· MENOS SAUDÁVEL (+ -)

Postura Física:

Inclinado para trás olha de cima para baixo arrogante e formal

Como Veste:

sofisticado/formal

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Frases Típicas:

pronto, deixem que eu faça

Decisões:

não procura informação necessária

Como Lideram:

autocrático ­ autoritário ­ inflexível

· MENOS SAUDÁVEL (- +)

Postura Física:

inibido pouco à vontade olha de baixo para cima

Como Veste:

formal sem gosto

Frases Típicas:

pode dar-me uma ajudinha

Decisões:

procura pouca informação fica confuso tenta adiar a decisão

Como Lideram:

de forma consultiva

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adiando

· MENOS SAUDÁVEL (- -)

Postura Física:

medroso inibido cabis-baixo

Como Veste:

desleixado descuidado

Frases Típicas:

não sou capaz

Decisões:

não se informa toma a primeira decisão que lhe vier à cabeça

Como Lideram:

é líder por engano

9.3. Assertividade A «assertividade» ou «assertiveness» (termo anglo-saxónico) está associada ao tema das chamadas "competências sociais", e foi inspirado em métodos de comunicação desenvolvidos nos EUA e que, aplicao às organizações ajuda as pessoas a desenvolver a sua capacidade de agir construtivamente perane as múltiplas situações de tensão e de conflito com que se deparam no quotidiano

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profissional e/ou pessoal, constituindo uma forma equilibrada de nos mantermos fiéis ao que nós queremos, respeitando as necessidades e os desejos dos outros.

Ser assertivo, implica sermos capazes de olhar para nós próprios como sendo iguais aos outros, nem menos nem mais do que ninguém. A assertividade e uma auto-estima saudável passam pela nossa auto-aceitação. Temos sempre dentro de nós a possibilidade de mudar, não precisamos de ser prisioneiros das nossas escolhas passadas. As pessoas assertivas conhecem os seus próprios direitos e defendem-nos semdeixar de respeitar os outros, ou seja, não têm o objectivo de "ganhar", mas sim de "chegar a um acordo".

9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões Segundo a psicóloga clínica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas destinadas a conduzir uma discussão de forma assertiva:

1.

Técnica do Disco Partido (DP) Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com

tranquilidade, sem entrar em discussões nem responder a evenuais provocações que nos possam fazer.

2.

Técnica da Claudicação Simulada (CS) Consiste em dar razão ao outro naquili que se considera que há de

verdadeiro nas suas críticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar em mias discussões, devendo-se nesta situação, controlar o tom de voz em que se emite a resposta. 3. Adiamento Assertivo

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Consiste em adiar a resposta que vamos dar à pessoa que nos criticou até nos sentrmos tranquilos e capazes de responder

correctamente.

4.

Técnica para Processar a Mudança Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo

que está verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. É como se nos afastássemos do conteúdo da nossa conversa e nos víssemos "de fora".

5.

Técncia de Ignorar Esta técnica é parecida com a anterior, embora, neste caso, a

responsabildiade recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser aplicada quando vemos o nosso interlocutor exaltado e furioso e tememos que as suas crítcas terminem num chorilho de insultos, sem que nós cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6.

Técnica do Acordo assertivo É útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra

pessoa tem razão para estar aborrecida, mas não admitimos a forma como no-lo diz.

7.

Técncia da Pergunta Assertiva Esta técnica é muito antiga; na realidade corresponde ao diado

"fazer do inimigo um amigo" e nisso eside a ua grande utilidade. Consiste em "ver com bons olhos" a pessoa que nos critica e partir do princípio qua a sua crítica é bem intencionada (independentemente de realmente o ser).

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10. Encenação de uma negociação

10.1. Cenário

O supervisor do Departamento de Investigação trabalha há mais de 6 anos com o seu director.

O director do Departamento de Investigação assumiu esse lugar há 2 anos.

O Supervisor contratou uma Engenheira Mecânica há 11 meses. Esta engenheira é licenciada, tem 24 anos e o seu salário de entrada foi de 1.300 euros.

No momento da sua admissão foi-lhe dito que, de acordo com a política da empresa, ao fim de 6 meses seria alvo de uma avaliação de desempenho, cujos resultados seriam revistos ao fim de 1 ano.

Ao fim de 6 meses os resultados da avaliação de desempenho foram: · · · · Despende muitas horas com o trabalho; Os outros gostam de trabalhar com ela; Tem um espírito cooperativo; O seu contributo para o projecto em que foi inserida é valioso.

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.

Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou á conclusão de que esta tinha sido a melhor contratação algma vez realizada pelo Departamento de Investigação.

Com efeito, ao fim desse tempo, e tend por base os resultados da avaliação de desempenho realizada no seio do seu Dapartamento, ficou colocada no 3º lugar entre as 11 pessoa avaliadas.

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Os salários do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por mês, excluindo as remuneraç~es auferidas pelo supervisor e pelo director do Departamento. Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base, acrescidos de um bónus de 200 euros.

O salário mais baixo é auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Física.

O supervisor e o director do departamento dispõem da seguinte informação acerca dos 2 trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posições:

Resultado da Avaliação de Desempenho

Remuneração

Antiguidade na empresa

Idade dos trabalhadores

1ª posição 2ª posição

1.800,00 1.750,00

4 anos 3 anos

27 27

O salário médio do Departamento é de 1.750,00 euros.

10.2. Posição do supervisor e informações de que dispõe

Pretende dar um aumento à engenheira mecânica admitda há 1 ano, porquanto ela é já imprescindível, considerando que o seu excelente contributo a faz merecedora de tal aumento, não obstante ser ainda jovem.

Além disso, sabe que: · · A engenheira sabe, de uma forma geral, quanto ganham os outros e pensa que está a ser mal paga; A empresa normalmente dá um aumento de 5% ao ano, embora os 10% não sejam usuais. Ocasionalmente e em situação especiais, a empresa já procedeu a aumentos entre 20% e 30% a alguns trabalhadores.

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O supervisor pretende obter a aprovação do seu director para o maior aumento possível.

O supervisor tem uma reunião marcada dentro de 15 minutos com o director do Departamento de Investigação para discutir os resultados da avaliação do desempenho da engenheira e para definir o ajustamento salarial desta.

Pense um pouco sobre a informação que dispõe e prepare uma estratégia negocial.

Dispõe ainda de cerca de 15 minutos para negociar com o seu director.

11. Conclusão

Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as áreas da vida: em casa, no local de traalho, na política, no lazer. Onde quer que estejam pessoas existirão conflitos de ideias, valores, convicções, estilos e padrões. Tentar evitá-los, além de ser quase mpossível, pode anular ideias com potencial, criando uma atmosfera de desonfiança e dissuadindo as pessoas de contribuirem para o sucesso da empresa. Ignorá-los também não resolve nada, já que se cria um ambiente de discordância improdutiva.

Sendo a negociação uma das saídas possíveis para uma situação de conflito, no âmbito dos estilos de gestão de conflito, as diferenças individuais poderão ajudar a explicar os comportamentos pré-negociais, ou seja, a maior ou menor apetência dos sujeitos a envolverem-se em situações engociais.

O negociador é basicamente um actor e, como tal, deve ser alguém com capacidade de comunicação, o que implica saber escutar, transmitir confiança e induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentação, flexível e conhecer a estrutura subjacente às expectativas da outra parte, entrando para a negociação com uma expectativa elevada.

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O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende atingir, importando sublinhar que: - a argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com recurso à razão. - a demonstração decorre do convencimento através da ciência. - a sedução decorre do convencimento pelo discurso através da retórica, com recurso ao sentimento. - a manipulação e a propaganda decorrem do convencimento pela retórica ­ assumindo uma forma de violência mental.

O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação é ineficaz porque consome muito tempo e energia, leva a acordos instáveis e prejudica as relações entre as partes. É mister negociar interesses e não posições, separando as pessoas dos problemas, comunicando para se ser compreendido e escutando para se entender, forçando, por outro lado, o estabelecimento de critérios objectivos, justos e imparciais.

Assim, quando se actua não como mediador de conflitos, mas como pertencente a uma das partes, devem respeitar-se princípios conducentes á obtenção de soluções com ganhos mútuos, implicando o acordo «winwin»/(ganhar-ganhar) e associado à negociação integrativa (multidimensional e que proporciona maiores benefícios para ambas as partes).

"Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo desfavorável."

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O NEGOCIADOR «Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser líder no seu segmento.»

12. EQUIPA DE TRABALHO

Empresa: INOVConsulting Consultores: · · · Feliciana Polaco Pedro J. Fernandes Paulo Farinha

Docente

Mestre Sérgio Fonseca

PJ/FP/PF

INOVConsulting

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13- Referencias bibliográficas

· · · · · · ·

José Vasconcelos Sousa, O que é negociação, Difusão Cultural, 1996; J. Mexia C. de Carvalho, Negociação, Edições Sílabo, 2004; M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociação ­

Técnicas & Ferramentas, Edições Lidel, 2000;

Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e

Gestão, RH Editores, Lisboa, 2003;

JESUÍNO, J.C., A Negociação. Estratégias e Tácticas, Texto editora, Lisboa, 1992 Dave Lakhani, Persuasão, Editora Actual, 2006; Sites: o www.confrontos.no.sapo.pt ­ Técnicas de persuasão; o www.institutomvc.com.br ­ Negociação; o http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o; o http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo; o http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos; o www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente; o http://expressoemprego.clix.pt ­ Técnicas de Negociação; o www.sebrae.com.br ­ Aprenda a negociar; o www.guiarh.com.br ­ Negociação de suceso; o B-on ­ Formas Alternativas de Soluções de Conflitos; o B-on ­ Negociação;

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