Read Microsoft Word - tesis final 2007.doc text version

KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN DAN KEPUASAN KERJA KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA DAN SAINS SOSIAL DI SEKOLAH MENENGAH DAERAH PONTIAN

SHEK KWAI FUN

Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat penganugerahan Ijazah Sarjana Pendidikan (Pengurusan dan Pentadbiran)

Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia

2 NOVEMBER, 2007

ABSTRAK

Kerja berpasukan merupakan satu cara kerjasama yang perlu diamalkan di sekolah pada masa kini untuk membantu meningkatkan keupayaan individu dan keberkesanan pengajaran dan pembelajaran. Kajian deskriptif ini bertujuan untuk meninjau tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Selain itu, kajian ini juga bertujuan melihat tahap perbezaan dan hubungan kepuasan kerja dengan keberkesanan kerja berpasukan dalam kedua-dua jabatan tersebut. Seramai 28 orang Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan 36 orang Ketua Panitia dari Jabatan Sains Sosial di pilih sebagai responden kajian ini. Instrumen kajian ini menggunakan borang soal selidik yang telah diguna pakai oleh Mohd Anuar (2007) dan Zainorazlin (2001) . Data-data kajian dianalisis menggunakan Perisisan Statistical Package for Social Science (SPSS) Version 13.0 for Windows. Dapatan kajian menunjukkan tahap keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial adalah tinggi. Analisis ujian-t pula menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Dapatan juga menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa. Sebaliknya, tidak terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Sains Sosial. Berdasarkan kajian ini, beberapa cadangan dikemukakan untuk meningkatkan keberkesanan dan kepuasan kerja berpasukan di sekolah.

ABSTRACT Teamwork as one of the method co-operation need to be implimentation in school at the nowadays time to assist in upgrading individual potential and effective teaching and learning in schools. The aim of this descriptive study was to look at the level of the effectiveness of teamwork among the language department and science social department from the secondary school in Pontian District. In addition, this study also looks at the differences and relationship between effectiveness of teamwork and level of work satisfaction. The responden of the study consists 28 leaders and 36 leaders from language and science sosial departments. The study instrument used a set of questionnaire which was used by Mohd Anuar (2007) and Zainorazlin (2001). The data of this study was analyzed by using software of Statistical Package for Social Sciences (SPSS) Version 13.0 for Windows. The results study shows that the level of the effectiveness of teamwork and work satisfaction in language department and science social department are high. The t-test analysis showed that there was no significant difference between the effectiveness of teamwork and work satisfaction in language and science social departments. The study also found that there were positive significant relationship between the effectiveness of teamwork and work satisfaction in the language department. But there were no significant relationship between the effectiveness of teamwork and work satisfaction in the science social departments. Based on the findings of this study, several recommendations are forwarded for further enhancement of the effectiveness of teamwork and work satisfaction in schools.

KANDUNGAN

BAB

PERKARA

MUKA SURAT ii iii iv v vi vii xi xiii xiv

PENGAKUAN DEDIKASI PENGHARGAAN ABSTRAK ABSTRACT KANDUNGAN SENARAI JADUAL SENARAI RAJAH SENARAI LAMPIRAN

1

PENDAHULUAN 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 Pengenalan Latar Belakang Masalah Penyataan Masalah Objektif Kajian Persoalan Kajian Hipotesis Kajian Kepentingan Kajian Rasional Kajian Skop Dan Batasan Kajian Rangka Konsep Kajian 1 3 5 6 7 7 8 9 10 11

1.11 i ii iii iv v vi vii

Definisi Kajian Kerja Berpasukan Pasukan Kerja Jabatan Jabatan Bahasa Jabatan Sains Sosial Ketua Panitia Kepuasan Kerja

12 12 12 13 14 14 14 15

2

SOROTAN PENULISAN

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Pengenalan Konsep kerja Berpasukan Pasukan Kerja Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah Kepentingan Kerja Berpasukan Keberkesanan Kerja Berpasukan Kelebihan Kerja Berpasukan

16 17 21 22 23 26 30

3

METODOLOGI 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Pengenalan Reka Bentuk Kajian Sampel Kajian Instrumen Kajian Analisis Data Penutup 33 34 34 35 39 42

4

DAPATAN KAJIAN 4.1 4.2 Pengenalan Analisis Latar Belakang Responden 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 Jantina Responden Bangsa Pengalaman Menjadi Guru Pengalaman Sebagai Ketua Panitia 43 44 44 45 46 47 48 49

Analisis Kerja Berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial 4.3.1 4.3.2 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan dan kepuasan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial Faktor-faktor yang paling menyumbang Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min a. b. c. d. e. f. g. 4.3.3 4.3.4 Faktor Kepimpinan Yang Efektif Faktor Matlamat Yang Jelas Faktor Komunikasi Berkesan Faktor Penglibatan Dalam Membuat Keputusan Faktor Penyelesaian Masalah Faktor Tanggungjawab Yang Jelas Faktor Hubungan Interpersonal 49 50 53 55 57 59 61 63 65 68

Tahap Kepuasan Kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial Analisis Dapatan Berdasarkan Hipotesis Kajian Hipotesis 1: Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Hipotesis 2: Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 69 69

Hipotesis 3: Terdapat Hubungan Yang Signifikan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 69

5

PERBINCANGAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN 5.1 5.2 5.3 Pengenalan Rumusan Perbincangan Dan Kesimpulan 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Faktor Yang Paling Menyumbang Ke Arah Keberkesanan Pasukan Kerja Tahap Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Perbezaan Keberkesanan Kerja Berpasukan Di Antara Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Perbezaan Kepuasan Kerja Di Antara Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Hubungan Antara Keberkesanan Kerja dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 5.4 Cadangan Kajian 5.4.1 5.4.2 5.5 Cadangan Tindakan Cadangan Kajian Lanjutan 88 91 91 92 94 87 85 83 76 75 71 72 74

Penutup

BIBLIOGRAFI LAMPIRAN

SENARAI JADUAL

No. Jadual 3.1 3.2

Tajuk Bilangan Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan

Muka Surat

Jabatan Sains Sosial Di Sekolah Menengah Daerah Pontian Taburan Soalan Faktor-Faktor Yang menyumbang Ke Arah Kerja Berpasukan Berkesan ( Bahagian B) 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Taburan Item Kepuasan Kerja ( Bahagian C) Skala Dalam Borang Soal Selidik Nilai Alpha Reliability Dan Hasil Kajian Rintis Penggunaan Statistik Menurut Persoalan Dan Hipotesis kajian Nilai Korelasi Dan Interprestasi Daripada Rowntree (1981) Niali Tahap Keberkesan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Peratus Mengikut Jantina Responden Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Bangsa Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Guru Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Darjah Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Faktor-Faktor menyumbang Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min Peratus Mengikut Kepimpinan Yang Efektif Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Matlamat Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa

35

37 38 38 39 40 42

44 45 46 47 49 50 51

Dan Jabatan Sains Sosial 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 Peratus Mengikut Komunikasi Berkesan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Penglibatan Dalam Membuat Keputusan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Penyelesaian Masalah Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Tanggungjawab Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Hubungan Interpersonal Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Peratus Mengikut Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Analisis Ujian t: Perbezaan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 4.16 Hubungan Di Antara Kerja Berpasukan Berkesan Dengan Kepuasan Kerja Ketua Panitia Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

53 55 58 60 62 64 66

68

70

SENARAI RAJAH

No. Rajah 1.1 Tajuk Rangka Konsep Kajian Keberkesanan Kerja Berpasukan dan Hubungannya dengan Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial 2.1 2.2 Suasana Berpasukan Yang Baik Dalam Organisasi Struktur Pengurusan Kualiti/Produktiviti Dalam Kerja Berpasukan 30 11 18 Muka Surat

SENARAI LAMPIRAN

LAMPIRAN

Tajuk

Muka Surat

A B

Contoh Soal Selidik Surat pengesahan status pelajar daripada Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia ( UTM )

105

112 113

C

Analisis Item

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1

Pengenalan Pihak pengurusan telah lama mengamalkan kerja berpasukan di sekolah tetapi

masih tidak begitu ketara dan terdapat sebahagian guru masih kurang memahami konsepnya. Dekad ke 21 ini menampakkan Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) amat menggalakkan amalan pengurusan yang berkualiti di organisasi di bawahnya. Antara penekanan yang diberikan adalah kerja berpasukan. Melalui kerja berpasukan dalam semua sektor akan dapat meningkatkan produktiviti, interaksi antara ahli dalam pasukan, memberi kepuasan kerja serta dapat bersama menyelesaikan sesuatu masalah yang kompleks. Kerja berpasukan ini sangat penting di laksanakan di peringkat sekolah. Guru-guru tidak boleh bekerja secara individu, terutamanya bagi menyelesaikan kerja-kerja yang rumit. Melalui kerja berpasukan dapat menggalakkan penyataan perasaan, inovasi dan perkembangan fikiran ke arah penciptaan yang lebih kreatif. Malahan, kerja berpasukan juga merupakan salah satu dimensi yang boleh menyumbang ke arah peningkatan kualiti pendidikan. Menurut Hadyn and Mc Donnel (1996) pasukan yang efektif adalah terdiri daripada dua atau lebih individu yang mempunyai matlamat khusus untuk dicapai dan semua ahli terlibat secara aktif untuk merealisasikan matlamat secara usahasama. Kerja berpasukan merupakan suatu unit dalam organisasi yang berinteraksi untuk berkongsi maklumat dan keputusan bagi membantu ahli-ahli pasukan menjalankan tugas dalam ruang sempadan tanggungjawab yang ditetapkan. Ia juga merupakan gabungan usaha, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang dilakukan secara

sinergi untuk menghasilkan prestasi kerja melebihi input yang dilakukan secara bersendirian. Melalui kerja berpasukan akan membolehkan organisasi meningkatkan hasil tanpa meningkatkan sumber. Kerja berpasukan juga akan dapat menyatupadukan seluruh kakitangan jabatan atau panitia dalam menjayakan peningkatan kualiti kerja. Kerja berpasukan di sekolah terutamanya di kalangan Ketua Bidang dan Ketua Panitia akan menentukan keberkesanan jabatan berkenaan dan seterusnya menyumbang ke arah peningkatan kualiti kerja dan kualiti pendidikan di kalangan guru serta memberi kepuasan kerja kepada mereka. Kerja berpasukan akan memudahkan pertukaran maklumat dan idea di kalangan Guru Kanan dan Ketua Panitia, mewujudkan perasaan saling mempercayai, mengukuhkan komunikasi dalam jabatan serta menuju ke arah peningkatan kualiti yang berterusan dalam organisasi sekolah. Kajian-kajian yang lepas telah membuktikan bahawa kerja berpasukan boleh memberi input kepada organisasi sekolah untuk mencapai kejayaan sekolah berasaskan visi dan misi sekolah. Contohnya, kajian Weller (1998) membuktikan peranan kerja berpasukan adalah menuju ke arah kejayaan dalam organisasi sekolah. Manusia mengharapkan adanya kepuasan dalam kerjanya, kerana kepuasan kerja dapat memberikan kesan yang positif kepada produktiviti, perlakuan kooperatif, kepuasan hidup, dan kesihatan pekerja. Menurut Whether dan Davis dalam Safrizal (2004), kepuasan akan dapat ditingkatkan melalui kerja berpasukan yang berkesan. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru adalah kepimpinan yang efektif dalam kerja berpasukan, tetapi kualiti seseorang pemimpin tidak menjamin memberi kepuasan kerja kepada orang bawahannya kerana ia amat bergantung pada persepsi dan penerimaan gaya kepimpinan daripada orang bawahannya.

1.2

Latar Belakang Masalah Di sekolah, ahli dalam sesebuah jabatan mata pelajaran terdiri daripada Ketua

Bidang, Ketua-ketua Panitia dan guru-guru mata pelajaran. Jawatankuasa jabatan selalu menjalankan kerja mengikut panitia mata pelajaran masing-masing. Panitia dalam jabatan perlu saling bekerjasama dalam satu pasukan untuk pembangunan mata pelajaran dan meningkatkan mutu akademik sekolah. Merujuk Ismadafaie (2006), ahli-ahli sosiologi mengatakan manusia ialah makhluk sosial dan tiada manusia boleh hidup persendirian. Seseorang individu itu perlu kerja berpasukan, itu sahaja cara kita bekerja. Dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, kerja berpasukan adalah diperlukan dimana setiap Ketua Panitia merasakan mereka mempunyai tanggungjawab bersama untuk memajukan organisasi sekolah dengan merancang dan melaksanakan pelbagai aktiviti yang berkaitan dengan mata pelajaran serta mengurangkan ketegangan guru. Mereka perlu saling bekerjasama, berkongsi idea, percaya mempercayai untuk memastikan keberkesanan kerja berpasukan terlaksana. Kerja berpasukan yang efektif di kalangan Ketua Panitia dan guru-guru di sekolah memerlukan pengorbanan kepentingan individu demi keutamaan matlamat dan kepentingan organisasi. Sikap mementingkan diri merupakan salah satu halangan yang besar kepada perkembangan sesebuah organisasi sekolah. Jika seseorang guru mempunyai idea-idea yang bernas tetapi mereka tidak berkongsi dengan rakan-rakan sekerja ataupun seseorang Ketua Panitia merasakan jawatan mereka lebih tinggi dan memandang rendah pada ahli-ahli dibawahnya, maka segala rancangan yang dirancang akan terbantut dan tidak akan tercapai dengan berkesan. Memang dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, kecemerlangan jabatan tidak boleh bergantung sepenuhnya kepada kecemerlang individu, ia lebih menekan kepada kecemerlangan berpasukan. Merujuk Weller (1998), kerja berpasukan merupakan asas bagi unit pembelajaran dalam organisasi dan yang boleh belajar dalam organisasi adalah pasukan dan bukan organisasi yang belajar. Jika Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial wujud kesepaduan antara Ketua Panitia, maka mudah bagi jabatan mencapai kejayaan. Dengan itu, amatlah wajar Ketua Panitia perlu memberi perhatian terhadap keberkesanan kerja berpasukan dalam organisasi sekolah.

Dalam usaha merealisasi visi dan misi sekolah, Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial perlu mengamalkan satu pendekatan kerja yang sistematik dan berkesan. Robbins (1994), Kazemark (1991), Mears dan Voehl (1994) telah menyenaraikan beberapa ciri yang perlu wujud dalam kerja berpasukan, iaitu faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Amalan kerja yang baik dalam jabatan hendaklah menggantikan amalan kerja yang kurang berkesan ataupun diubahsuaikan supaya dapat mencapai ke arah kecemerlangan pendidikan. Kerja berpasukan mempunyai potensi yang besar untuk membantu menyelesaikan masalah Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dalam konteks perancangan, perkongsian maklumat, penjadualan kerja, kawalan secara kolektif terhadap kadar perlaksanaan kerja, membuat keputusan operasi dan bertindak terhadap masalah dalam jabatan sendiri ataupun dari jabatan luar bagi tujuan meningkatkan keberkesanan pengurusan Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah. Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial selalu memandang dan memikirkan perubahan dibuat sebagai beban kerja. sebaliknya, semua Ketua Panitia hendaklah berganding bahu dan berusaha membentuk satu kerja berpasukan yang kuat bagi mencapai wawasan, matlamat dan objektif sekolah. Roald et.al. dalam Tee (2003) menyatakan bahawa perubahan yang berlaku di sesebuah sekolah merupakan suatu proses keperluan dan harus dihadapi supaya dapat mempertingkatkan kecekapan kerja dan mencapai matlamat akhirnya. Mengikut dapatan kajian Razali (1999), didapati bahawa pekerja yang mempunyai kadar tekanan yang rendah mengalami tahap kepuasan kerja yang tinggi. Kerja berpasukan amat sesuai diterapkan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah supaya boleh meringankan beban tugas Ketua Panitia melalui pembahagian tugas seterusnya dapat menghilang tekanan serta meningkatkan tahap kepuasan kerja. Hasrat dan perancangan Kementerian Pelajaran Malaysia dalam sistem pendidikan semakin bertambah, maka tugas Guru Kanan, Ketua Panitia dan guru juga semakin bertambah. Kerja berpasukan akan meringankan beban Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, terutamanya dengan bekerjasama melaksanakan dasar-dasar kerajaan di sekolah. Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial harus menggunakan kelebihan kerja berpasukan untuk

menyelesaikan kekangan atau masalah dalam organisasi supaya dapat membentuk satu sistem kerja berpasukan yang mantap dan berkesan. Keberkesanan kerja berpasukan akan sentiasa meningkatkan mutu pendidikan di tahap yang lebih tinggi. Kerja secara berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial sekolah sedikit sebanyak dapat memberi input kepada pencapaian visi dan misi sekolah seterusnya ke arah pencapaian matlamat sekolah. Kerjasama dan sokongan antara satu sama lain amat penting untuk mengerakkan visi dan misi pendidikan negara dalam usaha mencapai Falsafah Pendidikan Negara dan Wawasan 2020.

1.3

Pernyataan Masalah Bagi membentuk pasukan kerja yang efektif merupakan satu agenda yang

menjadi keutamaan pihak pengurusan sekolah. Isu-isu pendidikan tidak lagi hanya berkaitan dengan sistem pendidikan dan persekolahan, tetapi juga melibatkan pelbagai faktor lain yang mempengaruhi kualiti pendidikan. Oleh itu, pendekatan pengurusan sekolah haruslah bersifat holistik, iaitu melibatkan semua pihak dan dibuat secara berterusan. Oleh yang demikian, kerja secara berpasukan amat penting diamalkan di sekolah untuk menentukan kejayaan sesebuah sekolah. Berdasarkan kenyataan yang dikemukakan dalam latar belakang masalah, kajian ini dijalankan dengan tujuan mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi keberkesanan sesebuah kerja berpasukan antara Ketua Panitia mengikut keutamaan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Keberkesanan kerja berpasukan bergantung kepada ahli pasukan bersemangat untuk bekerjasama, menerima dan menggunakan kekuatan yang ada pada setiap ahli dalam pasukan, dan sentiasa memberikan galakan antara sesama mereka dalam menjalankan tugas masing-masing. Setiap ahli perlu memberi perhatian yang sepenuhnya kepada matlamat yang telah ditetapkan dan mereka perlu juga mengambil berat dan prihatin terhadap sesama ahli dalam pasukan mereka.

Selain daripada itu, aspek yang perlu diberi perhatian ialah kepuasan kerja yang merupakan kesan daripada keberkesanan kerja berpasukan. Kajian ini akan melihat sejauh mana elemen-elemen keberkesanan dapat meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Di samping itu, kajian ini juga akan melihat sejauh mana hubungan dan perbezaan antara keberkesanan kerja berpasukan dan tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Penilaian keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Ketua Panitia dalam jabatan adalah penting, kerana pengumpulan maklumat dari Ketua Panitia bukan sahaja penting untuk penambahbaikan sekolah secara berterusan, bahkan juga menggambarkan kepimpinan Guru Kanan melibatkan tenaga Ketua Panitia dalam usaha pembangunan keputusan mata pelajaran sekolah menuju ke arah kecemerlangan. Guru Kanan dan Ketua Panitia perlu dapat mengenal pasti sejauh mana keberkesanan kerja berpasukan yang sedia wujud dalam sekolah, supaya langkah-langkah penambahbaikan boleh dilakukan.

1.4

Objektif Kajian Secara umumnya, kajian ini bertujuan melihat keberkesanan kerja berpasukan

dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Secara khususnya, objektif kajian adalah untuk: i. ii. iii. mengenal pasti tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah. mengenal pasti tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah. mengenal pasti faktor-faktor yang paling menyumbang ke arah keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. iv. melihat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan di antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

v. vi.

melihat perbezaan kepuasan kerja di antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. melihat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

1.5 i. ii. iii. iv. v.

Persoalan Kajian Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dan tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ? Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ? Adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ? Adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ? Adakah terdapat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ?

1.6

Hipotesis Kajian

Ho 1. Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ho 2. Terdapat perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ho 3. Terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial.

1.7

Kepentingan Kajian Segala dapatan kajian ini diharapkan akan dapat memberi gambaran

berhubung kerja secara pasukan dan sedikit sebanyak akan menjadi input kepada perlaksanaan kerja berpasukan dalam jabatan-jabatan lain. Harapkan berdasarkan kajian ini akan memberi manfaat kepada pihak-pihak yang mempunyai minat dan kecenderungan dalam bidang berkaitan kerja berpasukan dan kepuasan kerja di sekolah. Penemuan kajian ini juga diharap dapat membantu Pengetua sekolah dan guru-guru serta seluruh staf untuk memperbaiki dan mempertingkatkan tahap kesedaran sedia ada serta memainkan peranan masing-masing secara bijak dalam peningkatan kualiti pengurusan khususnya di sekolah-sekolah menengah daerah Pontian. Kajian ini diharap dapat menyumbang kepada pembuat dasar Kementerian Pelajaran Malaysia bagi meningkatkan prestasi pentadbiran pendidikan sesebuah sekolah. Kajian ini juga boleh membantu mengenal pasti masalah berkait dengan kerja berpasukan. Maklumat-maklumat ini diharapkan dapat membantu menjawab persoalan-persoalan yang timbul di kalangan para guru, pentadbir, ibu bapa dan masyarakat tentang kerja berpasukan dan kepuasan kerja dikalangan Ketua Bidang dan Ketua Panitia. Dapatan kajian boleh digunakan oleh pihak Kementerian Pelajaran untuk meninjau pencapaian kualiti pengurusan sekolah dengan memberi perhatian khusus diberi kepada aspek perlaksanaan dalam pengurusan Jabatan mata pelajaran. Kajian ini juga boleh digunakan untuk merancang kursus dalam perkhidmatan yang diperlukan oleh guru di samping memberi peluang kepada ketua pasukan untuk memberikan pandangan positif khususnya ke arah pengajaran dan pembelajaran yang berkualiti. Pengurus-pengurus pendidikan di sekolah, Pejabat Pendidikan Daerah dan Jabatan Pendidikan Negeri boleh merancang tindakan susulan yang sesuai dalam membantu serta membimbing warga sekolah

melaksanakan serta membimbing warga sekolah melaksanakan pasukan kerja dengan berkesan. Pasukan kerja yang berkesan akan menambahbaikan lagi pengurusan yang berkesan, dinamik serta dapat beri kepuasan dan motivasi kepada guru, khususnya Ketua Panitia dalam Jabatan. Dengan kefahaman dan kesedaran yang tinggi ini akan menghasilkan suasana budaya kerja cemerlang dan seterusnya berjaya mencapai objektif, visi dan misi sekolah dan membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti bertaraf dunia. 1.8 Rasional Kajian Sebuah sekolah yang cemerlang memerlukan kakitangan yang berkeupayaan, bermotivasi dan kreatif dalam melaksanakan tugas. Jabatan dan panitia di sekolah berperanan sebagai medium mengabungkan kemahiran dan pengetahuan untuk mencapai kejayaan dalam memberikan pendidikan berkualiti. Penghasilan kuasa sinergi secara positif serta perkongsian maklumat antara ahli pasukan kerja dapat menghasilkan momentum kerja yang lebih kuat. Di samping itu, pemberian pendidikan berkualiti, kerjasama dan usahasama serta penggabungan inovasi secara kolektif membolehkan guru-guru memantapkan kemahiran untuk memajukan diri. Konsep pembentukan pasukan kerja perlu dilaksanakan kerana ia merupakan cara yang terbaik dalam meningkatkan lagi kecekapan kerja dan kualiti pengurusan di sekolah. Kerja berpasukan mampu meningkatkan tahap pengetahuan, kemahiran dan keupayaan guru-guru yang melakukan kerja secara kolaboratif. Ia mampu juga meningkatkan produktiviti mereka. Sehubungan itu, kajian tentang kepimpinan Guru Kanan dan Ketua Panitia adalah penting bagi pembangunan pasukan kerja berkesan secara berterusan. Ini telah memberi dorongan kepada pengkaji untuk meninjau lebih mendalam tentang aspek pengurusan Guru Kanan dalam kerja berpasukan di sekolah. Kerjasama antara para pendidik dan pihak pengurusan sekolah akan merealisasikan pencapaian matlamat sekolah, seterusnya Falsafah Pendidikan Kebangsaan. Kerjasama secara berpasukan di kalangan pihak pengurusan dan guru serta seluruh organisasi sekolah bukanlah mudah untuk dicapai dan keadaan sedemikian memerlukan pengorbanan kepentingan individu demi keutamaan

matlamat dan kepentingan organisasi. Oleh itu, amatlah wajar diberi perhatian terhadap kerja berpasukan dalam organisasi sekolah dan keberkesanan pengaplikasian kerja berpasukan oleh pihak yang terlibat terutamanya di sekolah.

1.9

Skop Dan Batasan Kajian Skop kajian ini adalah tertumpu kepada persepsi Ketua Panitia terhadap

keberkesanan kerja berpasukan di antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial yang berhubungan kait dengan kepuasan kerja yang diperolehi. Dapatan kajian ini terbatas kepada sekolah menengah di daerah Pontian sahaja. Kajian ini hanya melalui persepsi Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial yang dipilih secara rawak. Oleh itu, data terkumpul bergantung pada kejujuran responden dan terhad pada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial sekolah menengah sahaja, keesahan dan kebolehpercayaan sangat bergantung kepada keikhlasan dan kejujuran jawapan responden maka tidak mewakili keseluruhan populasi Ketua Panitia sekolah menengah di seluruh daerah Pontian. Kajian ini juga terhad kepada beberapa Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian sahaja. Kajian ini hanya dijalankan di kalangan Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sebelas buah sekolah menengah kebangsaan sahaja. Hanya Ketua Panitia yang berkenaan menjadi sampel kajian. Ketua Panitia yang menjawab soal selidik yang dikemukakan dan penilaian mereka terhadap Guru Kanan masingmasing mengikut situasi tempat kerja mereka dan kemungkinan dipengaruhi juga oleh kepentingan peribadi.

1.10

Rangka Konsep Kajian Keranga kajian ini adalah seperti yang dijelaskan dalam rajah di bawah:

Ketua Panitia

Faktor latar belakang: · Jantina Guru Kanan · Jantina respodnen · Bangsa responden · Pengalaman mengajar · Pengalaman menjadi Ketua

KEPUASAN KERJA KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN · · · · · · · Kepimpinan yan efektif Matlamat yang jelas Komunikasi berkesan Penglibatan dalam membuat keputusam Penyelesaian masalah Tanggungjawab yang jelas Hubungan interpersonal KETUA PANITIA JABATAN BAHASA DAN JABATAN SAINS SOSIAL

Rajah 1.1: Kerangka Konsep Kajian Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

1.11

Definisi Kajian Definisi kajian terdiri daripada definisi istilah dan definisi operasi. Kesemua

definisi yang diterangkan pada bahagian ini adalah berdasarkan kesesuaian kajian yang dijalankan.

i)

Kerja Berpasukan Menurut Ab Aziz (2003), kerja berpasukan adalah gabungan sebilangan

individu yang mempunyai kompetensi yang saling bergantung sama ada dari segi keupayaan, kepakaran, kemahiran dan pengetahuan. Mereka masing-masing mempunyai akauntabiliti dan komitmen terhadap prestasi pasukan serta bersedia melaksanakan tugas yang mencabar. Merujuk Zainal Ariffin (1998), pasukan kadangkala dikenali sebagai kelompok atau kumpulan yang bekerjasama untuk mencapai matlamat spesifik jabatan atau organisasi. Merujuk Saari (1991), kerja berpasukan ialah sesuatu kumpulan yang melaksanakan tugas bersama-sama, ia berfungsi sebagai sebuah pasukan dan berusaha untuk mewujudkan keadaan kerjasama. Dalam kajian ini, kerja berpasukan adalah merujuk kepada kerja berpasukan Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah kebangsaan Pontian.

ii)

Pasukan Kerja Pasukan kerja dikatakan sebagai satu set struktur hubungan interpersonal

dalam usaha mencapai matlamat yang sudah ditetapkan. Ia juga merujuk kepada sekumpulan individu yang kongsi matlamat dan kerja serta kemahiran setiap ahli sesuai dan perlu kepada ahli lain dalam pasukan. Lussier dan Achua (2001) mendefinisikan pasukan kerja sebagai satu pemahaman dan komitmen antara semua ahli dalam pasukan ke arah pencapaian matlamat pasukan itu sendiri. Dalam konteks

kajian ini, pasukan kerja bermaksud pasukan kerja yang wujud di sekolah berbentuk pasukan fungsi yang diwujudkan untuk memenuhi tuntutan struktur organisasi seperti panitia mata pelajaran, bidang mata pelajaran atau dalam bentuk jawatan kuasa. Pasukan adalah sebuah kumpulan kualiti. Pasukan dibentuk berdasarkan pengetahuan, pengalaman serta status dan bukannya berdasarkan kebolehan individu untuk bekerja bersama-sama (Tengku Abd. Aziz, 1999). Pasukan kerja di sekolah dibentuk untuk melaksanakan sesuatu tugas atau program dalam jangka waktu pendek atau panjang berdasarkan kehendak program atau aktiviti. Pasukan kerja merupakan kumpulan individu yang bekerjasama untuk mencapai satu matlamat bersama. Maka, pasukan kerja bergabung untuk mecapai matlamat organisasi dan kepentingan individu diketepikan (Lussier, NR., 1998). Dalam kajian ini, pasukan kerja yang dipilih ialah Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial yang terdapat di sekolah menengah daerah Pontian. Panitia mata pelajaran ialah pasukan guru yang mengajar mata pelajaran tertentu berpadu tenaga untuk membantu sekolah dalam urusan kurikulum dan kokurikulum mengikut mata pelajaran masing-masing serta berusaha mempertingkatkan pencapaian prestasi mata pelajaran tersebut. Setiap panitia akan diketuai oleh Ketua Panitia yang bidang tugasnya merangkumi kurikulum dan kokurikulum mata pelajaran tersebut di bawah Penolong Kanan dan Pengetua.

iii)

Jabatan Menurut Kamus Dewan Keempat (2005), jabatan bermaksud bahagian

daripada pentadbiran dan lain-lain yang mengurus tugas-tugas tertentu, kedudukan rasmi (dalam pemerintahan, pentadbiran, organisasi, dan lain-lain). Biasanya terdapat empat jabatan dalam carta organisasi kurikulum sekolah iaitu Jabatan Bahasa, Jabatan Sains Sosial, Jabatan Sains dan Matematik serta Jabatan Teknik dan Vokasional. Setiap jabatan terdiri daripada beberapa mata pelajaran yang berkaitan dengan jabatan tersebut. Jabatan ini adalah diketuai oleh seorang Ketua Bidang dan

dibantu oleh Ketua-ketua Panitia mata pelajaran. Dalam kajian ini, Jabatan adalah ditakrifkan sebagai jawatankuasa yang terdiri daripada Ketua-ketua Panitia dalam Bidang Bahasa dan Bidang Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian.

iv)

Jabatan Bahasa Jabatan Bahasa dibentuk untuk keberkesanan pengajaran berbagai-bagai mata

pelajaran bahasa. Jabatan Bahasa diketuai oleh Ketua Bidang Bahasa (seorang Guru Kanan bahasa yang berpengalaman) dan Ketua-ketua Panitia mata pelajaran. Ketua Panitia akan mengetuai kumpulan guru yang mengajar sesuatu mata pelajaran di sekolah. Mata pelajaran yang di bawah Jabatan Bahasa ialah Bahasa Melayu, Bahasa Inggeris, Bahasa Cina, Bahasa Tamil dan Bahasa Arab. Mesyuarat-mesyuarat diadakan dari semasa ke semasa untuk menentukan pelaksanaan dan perjalanan aktiviti yang dirancangkan itu berjalan dengan lancar dan teratur.

v)

Jabatan Sains Sosial Jabatan Sains Sosial juga dibawah pimpinan seorang Guru Kanan mata

pelajaran Sains Sosial yang dinamakan Ketua Bidang Sains Sosial dan dibantu oleh Ketua-ketua Panitia dan guru-guru yang mengajar mata pelajaran sains sosial. Mata pelajaran di bawah Jabatan Sains Sosial ialah Pendidikan Islam, Pendidikan Moral, Sejarah, Pendidikan Seni, Geografi, Sivik, Pendidikan Jasmani dan Kesihatan.

vi)

Ketua Panitia Menurut Omardina (1998), Ketua Panitia ialah orang yang dilantik dari

kalangan guru-guru yang berpengalaman mengajar sesuatu mata pelajaran. Ketua

Panitia berperanan untuk mengembangkan semua tenaga pengajar dalam menyelaras aktiviti dan tugas. Dalam kajian ini Ketua Panitia adalah merujuk kepada Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ketua Panitia Mata Pelajaran secara langsung dipertanggungjawab memastikan panitia tersebut berjalan lancar dan berfungsi mengikut objektif dan garis panduan yang telah ditetapkan. Tugas dan tanggungjawab Ketua Panitia disenaraikan dalam Buku Panduan Tugas Guru yang disediakan oleh pihak sekolah berdasarkan panduan Kementerian Pelajaran Malaysia. Penjelasan tugas dan bidang kerja Ketua Panitia memerlukan daya kepimpinan yang tinggi dan komitmen antara ahli pasukan bagi meneruskan kelancaran panitia berfungsi.

vii)

Kepuasan Kerja Menurut Kamus Dewan (1997), mentakrifkan kepuasan kerja sebagai perihal

puas, kelegaan, kenikmatan, atau kesenangan apabila melakukan sesuatu usaha (kegiatan, urusan) yang bertujuan untuk menghasilkan (menyelesaikan, menyediakan dan sebagainya) sesuatu. Vroom (1964) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu usaha dan proses membandingkan keperluan seseorang individu pekerja yang dihajati dan diperlukan dalam tugas atau kerjanya. Pengkaji Mahmood Nazar (2001) pula menyatakan kepuasan kerja bermakna sikap dan perasaan positif yang ada pada pekerja terhadap kerja-kerja yang mereka lakukan. Kepuasan kerja ini bergantung kepada beberapa faktor dan kepuasan kerja adalah amat berbeza di antara satu pekerja dengan pekerja lain. Dalam konteks kajian ini, kepuasan kerja merujuk kepada rasa puas hati Ketua Panitia dalam kerja berpasukan Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

BAB 2

SOROTAN PENULISAN

2.1

Pengenalan Bab ini akan membincangkan tentang definisi dan konsep-konsep yang ada

kaitan dengan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam jabatan di sekolah menengah. Kerja berpasukan telah lama diaplikasikan dalam sektor perniagaan dan juga telah menunjukkan hasil outcome yang mantap dan memuaskan (Bishop, Scott & Burroughs, 2000). Kini, pendekatan kerja berpasukan semakin ketara dan menggalakkan di sektor pendidikan. Keberkesanan sesuatu kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial amat dipengaruhi oleh faktor-faktor kepimpinan dan perlaksanaan kerja berpasukan turut diketengahkan dalam bab ini. Kajian literatur diperolehi melalui semakan dan pembacaan mana-mana kajian dan penulisan terdahulu yang telah dibuat sama ada melalui buku, jurnal serta bahanbahan penerbitan lain yang berkaitan. Tujuan bab ini adalah untuk memberi kefahaman yang baik tentang tajuk yang dikaji dan menjadikannya sebagai panduan kepada soal selidik yang dilaksanakan oleh penyelidik kelak.

2.2

Konsep Kerja Berpasukan Kerja berpasukan merupakan suatu unit dalam organisasi yang berinteraksi

untuk berkongsi maklumat dan keputusan bagi membantu ahli-ahli pasukan menjalankan tugas dalam ruang sempadan tanggungjawab yang telah ditetapkan. Menurut Daft (1999), kerja berpasukan merujuk kepada sekumpulan dua atau lebih manusia yang berinteraksi dan menyelaras tugasan atau kerja mereka bagi mencapai matlamat umum yang disasarkan bersama. Manakala Lussier dan Achua (2001) menyatakan bahawa kerja berpasukan sebagai satu pemahaman dan komitmen di antara ahli pasukan ke arah pencapaian matlamat pasukan dan mengurangkan perselisihan faham yang wujud dalam ahli pasukan kerja. Dalam organisasi sekolah, apabila Ketua Panitia dan guru berasa dihargai dalam suatu suasana saling hormat-menghormati, maka mereka akan bekerja pada tahap mutu dan daya produktiviti yang tinggi. Menurut Mokhtar (1999) pula, apabila sesuatu kumpulan menjalankan tugas bersama-sama dan berusaha untuk mewujudkan kerjasama di antara ahli, ia telah berfungsi sebagai kerja berpasukan. Dengan ini, kerja berpasukan wujud apabila ahli dalam organisasi dapat merasakan bahawa mereka berada dalam satu pasukan dan diterima baik oleh anggota-anggota lain dalam pasukan tersebut, ada sesuatu sumbangan yang boleh mereka berikan kepada pasukan, pandangan mereka di terima baik oleh anggota pasukan dan mereka rasa tanggungjawab untuk memastikan kejayaan kumpulan yang erat antara mereka dapat digambarkan seperti rajah 2.1.

Rajah di bawah boleh menunjukkan pembentukkan kerja berpasukan yang baik dan berkesan.

Rajah 2.1 : Suasana Berpasukan Yang Baik Dalam Organisasi Sumber : Abdul Malik Abdul Rahman (1997). " Pasukan kerja Berkesan." Kertas Kerja Kursus Pasukan Kerja Berkesan Anjuran UTM. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia. Kerja berpasukan juga boleh merujuk kepada satu set nilai yang menggalakkan tingkah laku seperti mendengar dan memberi respon yang membina terhadap pendapat orang lain, menjelaskan keraguan, serta memberi sokongan penuh kepada ahli. Ini termasuklah menghargai minat serta mengiktiraf pencapaian ahli pasukan yang lain (Katzenbach & Doughlas, 1993). Ia merupakan gabungan usaha, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang dilakukan secara sinergi untuk menghasilkan prestasi kerja melebihi input yang dilakukan secara bersendirian. Melalui usaha ahli pasukan membolehkan organisasi meningkatkan hasil tanpa

meningkatkan sumber. Walaubagaimanapun, kerja berpasukan yang sedia stabil turut dirundung kebimbangan terhadap kesan negatif perubahan. Antaranya berpunca daripada norma pasukan, keakraban pasukan dan pemikiran pasukan. (Ab. Aziz Yusof, 2004)

a.

Norma Pasukan Norma didefinisikan sebagai peraturan informal yang telah dipersetujui

secara kolektif bagi menyediakan garis panduan ahli-ahli pasukan untuk bergelagat. Oleh itu, norma berperanan untuk: i. ii. iii. iv. v. vi. menyediakan panduan tingkah laku atau gelagat yang dipersetujui bersama oleh ahli-ahli pasukan. memberitahu atau menyediakan garis panduan kepada ahli-ahli berkaitan dengan perkara-perkara yang patut dan tidak patut dilakukan. norma juga akan menjelaskan apakah jangkaan ahli-ahli pasukan terhadap ahli yang lain dalam organisasi yang dianggotai. membolehkan pengalaman terdahulu dijadikan garis panduan untuk bertindak dalam situasi yang baru. menyesuaikan tingkah laku atau gelagat seseorang dengan norma-norma yang ada dalam pasukannya. dapat membangkitkan kejujuran, ketaatan dan peningkatan komitmen terhadap organisasi. Dalam sesebuah organisasi biasanya akan membentuk norma tidak formal bagi membendung perlakuan yang diizinkan atau pengelak daripada berlakunya pelencongan di kalangan ahli. Oleh kerana perubahan akan mengubah struktur tanggungjawab dan perhubungan maka secara tidak langsung di antara pasukan, norma dan tanggapan ahli-ahli yang memerlukan penerimaan norma baru untuk situasi yang baru.

b.

Keakraban Pasukan Keakraban pasukan bermaksud tahap di mana ahli-ahli pasukan tertarik

terhadap satu dengan yang lain sehingga terdorong untuk terus tinggal dalam pasukan. Keakraban yang ditunjukkan menyebabkan mereka lebih bersedia untuk berkongsi pengetahuan, pengalaman dan kepakaran. Disamping itu, pereratan yang tinggi akan menarik ahli untuk lebih bertolak ansur untuk saling membantah ke atas sesuatu isu, mewujudkan perasaan kekitaan (esprit de corps) dan rasa pemikiran yang tinggi. Adalah didapati pereratan pasukan akan mempengaruhi produktiviti sesuatu pasukan. Hubungan antara pereratan dengan pasukan adalah seperti berikut: i. pereratan pasukan akan mempengaruhi produktiviti hasil daripada komitmen dan keyakinan yang dimiliki antara satu dengan yang lain. ii. pereratan dan produktiviti saling mempengaruhi terhadap prestasi yang ditunjukkan oleh pasukan kesan daripada sinergistik yang ditunjukkan. iii. gabungan antara norma prestasi kerja yang tinggi dan pereratan tinggi akan menjurus kepada peningkatan produktiviti kesan daripada sepenuh penumpuan yang diberikan terhadap tugas yang telah dipertanggungjawabkan. iv. jika pereratan dalam organisasi tinggi tetapi norma prestasi yang rendah akan mengakibatkan produktiviti yang sederhana kesan daripada tumpuan terhadap tugas yang rendah. v. jika pereratan rendah dan norma prestasi rendah, produktiviti juga akan rendah kerana berlakunya banyak pembaziran terhadap sumber organisasi kesan daripada konflik, kekecewaan dan ketidakpuasan. Hubungan rapat ahli-ahli dalam pasukan membabitkan prestasi sesuatu pasukan. Pasukan yang tinggi keakrabannya akan menghalang usaha untuk memecah dan mengubah matlamat pasukan tersebut. Ahli-ahli pasukan lebih gemar

mengekalkan status quo dan mempertahankan kepentingan pasukan daripada ancaman perubahan yang dapat menggugat kedudukan mereka.

c.

Lepak Sosial Pasukan Lepak sosial pasukan merupakan keadaan subordinat yang tidak bersedia

melakukan perubahan apabila berada dalam organisasi di mana prestasi kerja keseluruhan adalah rendah. Bagi mereka mengapa perlu berubah sedangkan ahli pasukan yang lain tidak bersedia untuk berubah. Oleh itu, tiada sebab bagi sesetengah ahli pasukan bersusah payah berhadapan dengan ketidakpastian melakukan perubahan walhal ahli-ahli yang lain bersikap tunggu dan lihat. Lepak sosial pasukan berlaku adalah mungkin disebabkan oleh ramai ahli dalam pasukan tidak memberikan tahap usaha yang sama untuk melakukan perubahan berbanding dengan segelintir yang lain. Sekiranya terdapat di kalangan ahli dalam pasukan yang menolak perubahan maka kebiasaannya akan mempengaruhi ahli-ahli yang lain. Lepak sosial pasukan berlaku apabila wujudnya senario tunggu dan lihat di kalangan ahli sebelum menerima atau menolak senario perubahan. Akibat daripada keadaan ini berlaku, ahli-ahli tertentu mengharapkan ahli lain supaya melakukan perubahan terlebih dahalu. Lepak sosial pasukan mungkin juga disebabkan terdapat di kalangan ahli pasukan yang bergantung kepada kesediaan dan keupayaan individu tertentu untuk mengambil initiatif bagi memulakan perubahan. Akibat daripada keadaan ini banyak di kalangan ahli pasukan yang lain menunggu untuk mengambil kesempatan dan menumpang di atas kejayaan orang lain.

2.3

Pasukan Kerja Apabila sesuatu kumpulan melaksanakan tugas bersama-sama, ia berfungsi

sebagai sebuah pasukan dan berusaha untuk mewujudkan keadaan kerjasama yang dinamakan pasukan kerja (Saari, 1991). Menurut Ron Archer (1996), beliau

menyatakan bahawa pasukan kerja sebagai sebarang kumpulan manusia yang mempunyai tujuan umum yang sama dan masing-masing mengiktiraf ahli lain sebagai rakan sepasukan yang sama taraf. Menurut Hilarie Owen (1996), pasukan kerja adalah sekumpulan individu yang kerja bersama secara berterusan dan kongsi matlamat antara ahli dalam pasukan. Pendapat beliau sama dengan Richard et.al (1995) yang mengatakan bahawa pasukan kerja sebagai `a group's members must interact; must work toward valued, common, specified goals and objectives; and must adapt to circumstances in order to meet these goals and objectives.' Beliau menyatakan kerja berpasukan merupakan penyempurnaan kerja secara teknikal yang dilaksanakan oleh individu yang terdiri daripada sepasukan atau sekumpulan ahli. Secara amnya, istilah `pasukan' terdiri daripada kelompok individu yang mempunyai kepentingan dan peluang yang signifikan. Di dalam pasukan, setiap ahli memiliki kemahiran dan kebolehan yang saling melengkapi. Mereka bersama-sama memainkan peranan mereka untuk kemajuan organisasi. Mereka bekerja dalam persekitaran yang saling mempercayai, mereka menyuarakan pendapat dan idea melalui perbincangan dan setiap masalah diselesai secara bersama. Kepentingan adalah untuk pasukan dan bukan individu. Begitu juga, setiap ahli dalam kerja berpasukan adalah bermatlamat membangunkan organisasi. Bergerak secara berpasukan akan menggambarkan keupayaan semua ahli organisasi itu berkhidmat untuk mencapai matlamat yang dikongsi bersama. Begitu juga, Johnson & Johnson's (1991) dalam kenneth & Allan (1995) mendefinisikan pasukan sebagai satu set struktur hubungan interpersonal dalam usaha mencapai matlamat yang ditetapkan. Malik (1997) menyatakan kerja berpasukan merupakan prasyarat yang amat penting bagi kejayaan sesebuah organisasi. Melalui kerja secara berpasukan, matlamat dan misi sesuatu organisasi akan dapat dicapai dengan menyeluruh dan berkesan. Manakala Katzenbanch & Doughlas dalam Tee (2003), menyatakan bahawa pasukan kerja sebagai sebilangan kecil individu yang mempunyai kemahiran `complementary', di mana mereka mempunyai komitmen tinggi terhadap tujuan umum, matlamat prestasi dan pendekatan yang membolehkan mereka saling memikul tanggungjawab bersama.

2.4

Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah Ketua Bidang dan Ketua Panitia atau Guru Kanan di sekolah berperanan

sebagai tenaga penggerak. Maka mereka tidak boleh bertindak berseorangan dan perlunya interaksi antara individu. Dalam mengurus organisasi sekolah, penting diberi perhatian kepada kerja secara berpasukan untuk mencapai matlamat bersama supaya sekolah diurus dengan berkesan dan berkualiti. Ahli kerja berpasukan dalam jabatan mempunyai tahap persefahaman yang tinggi kerana setiap ahli dalam pasukan diberi kebebasan bersuara, mereka berhak memberikan idea atau pendapat. Begitu juga, mereka diberi kuasa menilai semua maklumat yang diterima sebelum sesuatu keputusan dibuat. Sementara, kesan sesuatu keputusan akan ditanggung bersama. Oleh yang demikian, hasil kerja bukan dimiliki individu tetapi milik pasukan. Jadi, peranan kepimpinan dalam kerja berpasukan adalah dikongsi secara kolektif bukan oleh seorang ketua sahaja. Walaupun kepimpinan dikongsi secara kolektif tetapi keberkesanan dan peningkatan kualiti jabatan amat bergantung kepada kaedah kepimpinan, seperti cara komunikasi, pengagihan tugas, penerimaan idea, pandangan dan inovasi. Maka, adalah perlu untuk memastikan setiap ahli dalam pasukan mempunyai komponen tersebut supaya dapat merancang untuk mewujudkan semangat kerja berpasukan di kalangan ahli.

2.5

Kepentingan Kerja Berpasukan Maddux (1993) membuktikan dalam kajian beliau bahawa peningkatan

produktiviti semakin bertambah jika kerja dilakukan secara berpasukan berbanding kerja secara individu. Kepentingan kerja berpasukan dalam jabatan adalah jelas dan tidak boleh disangkal lagi dengan meningkatnya tugas dan tanggungjawab Ketua Jabatan, Panitia serta guru di sekolah akibat pembaharuan-pembaharuan yang dilakukan dalam sistem pendidikan sekolah.

Menurut Ahmad Fadzli Yusof (2004), seseorang itu dianggap benar-benar cemerlang jika dia boleh mencipta situasi `saling kebergantungan' antara satu sama lain. Dalam buku beliau juga memperkatakan kemahiran kerja berpasukan yang mana menjadi salah satu jenis `kerja dengan orang lain' yang paling popular dan berkesan. Sudah banyak organisasi-organisasi besar dan pakar-pakar pengurusan menekankan kepentingan kerja berpasukan kerana ia adalah penyumbang terbesar kepada kejayaan gergasi korporat dan prestasi mengagumkan pertubuhan-pertubuhan induk dunia. Antara kemahiran kerja berpasukan yang perlu di terokai seperti komunikasi dalam pasukan, membuat keputusan beramai-ramai, mengendalikan konflik, membina kreativiti, kepemimpinan, memotivasikan, membuat penilaian, memberi ganjaran, dan sebagainya. Kerja berpasukan yang berkesan penting dalam sesebuah organisasi sekolah kerana ia menjadi panduan kepada setiap anggota tentang cara bekerja yang paling baik. Contohnya, Jika jabatan atau panitia itu sentiasa memberi perhatian kepada keperluan dan perasaan ahli, tiba-tiba ada seorang ahli yang marah seorang ahli lain, setiap ahli dalam jabatan atau panitia tidak akan dapat menerima kelakuan ini kerana kemarahan itu tidak disebabkan oleh sesuatu perkara yang munasabah. Dalam kerja berpasukan, setiap anggota tidak akan melambatkan kerjanya. Jika ada seseorang ahli tidak menghabiskan kerjanya walaupun masa yang secukupnya sudah diberi, tentulah ia tidak akan senang duduk, kerana semua ahli dalam jabatan pasti akan melihatnya dengan pandangan yang sinis. Selain itu, dalam kerja berpasukan, jika sifat tolongmenolong itu sudah menjadi tradisi dalam jabatan, maka setiap ahli tidak akan segan untuk bertanya sesuatu kepada siapa pun apabila ia ada masalah. Sebaliknya, jika amalan tidak pernah dilaksanakan, sudah tentu masing-masing akan bekerja bersendirian. Merujuk Jean (2002) dalam kajian beliau menghujahkan bahawa kepentingan kerja berpasukan melibatkan sekumpulan manusia yang mempunyai komitmen tinggi terhadap tujuan umum, berkemahiran tinggi dan bersetuju kepada matlamat pencapaian yang khusus di mana semua ahli pasukan saling bertanggungjawab dalam suatu organisasi. Maka, kerja berpasukan yang berkesan perlukan visi, misi, wawasan dan matlamat yang jelas dan ringkas. Matlamat ini mesti diketahui oleh semua ahli pasukan supaya masing-masing faham dan ketahui tanggungjawab

mereka. Semua ahli perlu tahu apa yang hendak dicapainya. Chand et.al (1998) pula, dalam kajian mengenai kepentingan pasukan kerja dan keberkesananya telah menyatakan bahawa cara yang paling berkesan untuk menyelaraskan usaha dan kepakaran bagi mencapai keputusan yang dihasratkan ialah kerja berpasukan. Banyak pendapat tentang pentingnya kerja berpasukan kepada organisasi sekolah dalam mengendalikan urusannya. Satu pendekatan yang praktis untuk mendapatkan kerjasama tenaga ahli pasukan ialah dengan melibatkan mereka dalam pengendalian urusan-urusan sekolah. Faedah-faedah yang diperolehi ahli pasukan termasuklah perkembangan kefahaman yang lebih baik tentang matlamat organisasi, penyelesaian masalah yang lebih efektif, galakan untuk menjadi kreatif, motivasi dan moral yang meningkat, peluang untuk mengenal pasti dan mengembangkan kepimpinan dan komunikasi yang lebih baik (Zaidatol, 1990). Kerja berpasukan adalah penting kerana ia dapat membina semangat kerja di kalangan Ketua Panitia yang akan menentukan keberkesanan jabatan berkenaan dan seterusnya menyumbang ke arah peningkatan kualiti pendidikan dan kualiti pembelajaran di kalangan ahli pasukan serta memberi kepuasan kerja kepada mereka. Semangat kerja berpasukan ialah unsur yang menyatupadukan seluruh ahli jabatan dalam menjayakan peningkatan kualiti. Semangat kerja berpasukan ini boleh dipraktikkan melalui kerjsama, komitmen di dalam program-program peningkatan kualiti yang diperkenalkan oleh jabatan. Semangat berpasukan di kalangan ahli pasukan boleh diperkukuhkan melalui usaha yang bersungguh-sungguh oleh pihak pengurusan. Tindakan-tindakan yang sesuai diambil bagi tujuan ini ialah menjalankan kempen kesedaran, mengadakan latihan, mewujudkan struktur pasukan, memberi pengiktirafan dan memberi lebih kuasa bertindak (empowerment) kepada pasukan kerja. Semangat berpasukan adalah unsur yang menyatupadukan seluruh kakitangan jabatan atau panitia dalam menjayakan peningkatan kualiti. Semangat kerja berpasukan akan memudahkan pertukaran maklumat dan idea di kalangan ahli pasukan, mewujudkan perasaan saling mempercayai di kalangan ahli, mengukuhkan komunikasi di dalam jabatan atau panitia ke arah peningkatan kualiti yang berterusan dalam organisasi sekolah. Menurut Fields (1993), kualiti amat penting dalam sesebuah organisasi, dan kualiti tidak wujud dengan sendirian, kualiti adalah

perubahan budaya yang mengutamakan proses menambahbaik dan prinsip-prinsip yang berkualiti akan berkekalan. Semangat kerja berpasukan dapat membendung seseorang itu daripada terbabit dalam salah laku dan gejala negatif kerana segala urusan pembangunan ekonomi dapat diimbangkan dengan pembangunan kemanusia seperti integriti, akauntabiliti dan ketelusan. Menurut beliau, integriti yang kukuh dalam pasukan berupaya membendung kelemahan dalam pentadbiran, perkhidmatan dan pengurusan kewangan serta menjauhkan individu daripada perlakuan rasuah, penyelewengan dan salah guna kuasa. Beliau mahu nilai-nilai murni seperti hormat-menghormati, bekerjasama serta sentiasa bermusyawarah diterapkan di kalangan kakitangan supaya satu pasukan bekerja yang lebih berkesan dapat dibentuk. Kajian-kajian lepas telah membuktikan bahawa kerja berpasukan boleh memberi input kepada mereka dan kejayaan sekolah berasaskan visi dan misi sekolah serta matlamat sekolah. Recardo et.al, 1996, menyatakan bahawa high involvement high performance dan penglibatan serta komitmen akan memberi hasil yang memberangsangkan. Kerja berpasukan akan dapat memberi peluang kepada ahli dan ketua bekerja secara bersama dan berkesan demi kebaikkan pelanggan. Pasukan yang efektif adalah yang terdiri daripada dua atau lebih individu yang mempunyai matlamat khusus untuk dicapai dan semua ahli terlibat secara aktif untuk merealisasikan matlamat secara usahasama. (Hadyn and McDonnel, 1996).

2.6

Keberkesanan Kerja Berpasukan Francis dan Young (1992) menyatakan bahawa, keberkesanan kerja

berpasuka mempunyai enam kekuatan iaitu: i. ii. kelemahan seseorang individu dalam pasukan akan dineutralkan oleh kekuatan anggota pasukan yang lain. kerja pasukan membina persetujuan dan komitmen kepada matlamat organisasi.

iii. iv. v. vi.

perhubungan pasukan merupakan motivasi yang paling kuat. ahli pasukan dapat bekerja bersama dengan berkesan, berjaya dan gembira. pasukan dapat mendisiplinkan ahli-ahlinya iaitu pemikiran negatif seolah-olah tidak wujud di kalangan ahli. kemahiran pasukan membolehkan ahlinya menyertai pasukan baru dan mencapai keberkesanan berpasukan dengan cepat. Sehubungan dengan itu, Kazemark (1991) telah membangunkan Model

Komprehensif dengan menyenaraikan 10 kriteria kerja pasukan yang berkesan iaitu: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix. x. matlamat yang difahami dan dipersetujui konflik yang berlaku dapat ditangani dengan baik ahli berkongsi peranan kepimpinan keupayaan ahli digunakan sepenuhnya komunikasi terbuka dan penglibatan di mana ahli tahu apa yang berlaku dalam pasukan ahli menyokong kawalan dan prosedur pasukan penglibatan dalam penyelesaian masalah dan membuat keputusan pengujian dan kreativiti digalakkan menilai fungsi dan proses dengan kerap setiap ahli memahami peranan dan tanggungjawab dan had kuasa masingmasing. Manakala, Archer (1996) juga telah menyenaraikan ciri-ciri kerja berpasukan yang berkesan iaitu: i. ii. iii. iv. v. vi. kepimpinan yang dinamik serta mendapat sokongan daripada organisasi ahli pasukan yang mempunyai wawasan bersama matlamat kerja berpasukan adalah jelas latihan yang mencukupi dan bersesuaian autoriti dan peluang membuat keputusan menghargai nilai konflik yang wujud.

vii. viii. ix.

menghormati perbezaan individu dan menggunakannya sebagai refleksi diri. berkomunikasi secara terbuka dan berkongsi sumber yang sedia ada kesanggupan menikmati kejayaan dan memikul beban bersama. Keberkesanan kerja berpasukan akan memperlihatkan sembilan komponen

yang disebut sebagai `peta' oleh McGregor, Likert dan Blake & Mouton (1964) dalam Tengku Abd. Aziz (1999) iaitu nilai yang jelas dan dikongsikan, tugas yang jelas, kepimpinan mengikut keadaan, bangga dengan pasukan, tugas yang jelas, maklum balas dan kaji semula, sikap terus terang dan ikhlas, membuat keputusan bersama dan penekanan pada tindakan. Kajian Weller (1998) telah membuktikan peranan TQM dan kerja berpasukan membawa kejayaan di peringkat sekolah dan organisasi sekolah. Menurut beliau lagi, perkongsian maklumat, idea, inovasi dan bekerja secara komited memberi tranformasi kepada sekolah ke arah sekolah berkualiti. Peningkatan kualiti bukanlah usaha yang boleh diserahkan kepada seseorang secara individu. Ini kerana masalahmasalah dalam proses kerja adalah bersifat komplek, melibatkan berbagai bahagian dan sistem. Oleh itu lazimnya penyelesaian masalah tersebut adalah di luar kemampuan individu. Dalam keadaan yang demikian setiap pihak dalam jabatan perlu bertindak secara berpasukan supaya segala kekuatan dan sumber yang ada dalam jabatan dapat digemblengkan sepenuhnya. Sekolah yang berkesan melahirkan murid, pekerja dan organisasi yang berkualiti. Keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan menjadi salah satu elemen kualiti menyeluruh yang dapat membantu pihak pengurusan mencapai visi dan misi sekolah dengan cemerlang. Konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau TQM (Total Quality Management) telah diperkenalkan sejak tahun-tahun 1920an dan terus mendapat sambutan selepas dipelopori semula oleh Edward Demings, 1950an dan tahun 1980an telah bangkit sebagai suatu cara peningkatan kualiti dan kaedah pengurusan yang bersistematik dan berstrategi di seluruh dunia. Salah satu daripada prinsip-prinsip yang menyokong pengurusan kualiti menyeluruh ialah mengukuhkan semangat berpasukan. Kerja berpasukan dalam konteks pendidikan ialah usaha meningkatkan kualiti pendidikan. Dalam sektor pentadbiran semangat berpasukan

bermula dengan perkembangan budaya kerja kualiti dalam awal tahun 1990an (Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bilangan 7 tahun 1991). Kualiti menyeluruh (TQM) adalah dimana semua ahli kerja berpasukan berusaha ke arah meningkatkan hasil atau perkhidmtan kepada pelanggan dalaman dan luaran organisasi (Lussier, 1998), manakala TQE atau kualiti menyeluruh pendidikan menurut Fields (1993) merangkumi komitmen semua pihak dalam sistem pendidikan iaitu ibu bapa, guru, pelajar, masyarakat, pemimpin dan kerajaan. Bila wujud semangat kerja berpasukan, maka jabatan akan mencapai matlamat dalam jangka masa yang singkat dan seterusnya mencapai kualiti. Kerja berpasukan dapat mengenal pasti masalah kualiti, dapat mengkaji masalah Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dan membuat cadangan serta boleh digantikan dengan Kumpulan Meningkat Mutu Kerja (KMK) seperti dalam rajah 2.2. Matlamat KMK adalah untuk memperbaiki dan mempertingkatkan kualiti kerja melalui kebolehan menyelesaikan masalah di kalangan ahli kerja berpasukan, mewujudkan semangat bekerja secara berpasukan, penyemaian dan penerapan nilai serta etika kerja yang positif. Dengan melalui penglibatan dan minat terhadap kerja akan memberi dorongan kerja yang tinggi kepada ahli pasukan dan mewujudkan kesedaran tanggungjawab terhadap diri sendiri, pasukan, jabatan dan sekolah. Terdapat banyak faedah yang boleh diperolehi dari pelaksanaan KMK. Di antaranya ialah mengeratkan perhubungan di antara pekerja dan pengurusan, memupuk kerjasama di kalangan pekerja dan memberi kepuasan bekerja. Begitu juga, dengan dorongan untuk bekerja akan memberi keyakinan mengenai kebolehan diri ahli pasukan, mengasah bakat kepimpinan dan menggalakkan daya kreativiti di kalangan ahli pasukan, memperbaiki sistem dan cara bekerja serta membina semangat kerja berpasukan.

Jawatankuasa Pemandu Kualiti dan Produktiviti/ Mesyuarat Pengurusan

Penyelaras dan Pasukan Petugas Kualiti dan Produktiviti

Pasukan-Pasukan Kerja (Di peringkat pengurusan dan staf ) Rajah 2.2: Struktur Pengurusan Kualiti/Produktiviti Dalam Kerja Berpasukan Sumber : PANDUAN MENGENAI KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA (KMK)

2.7

Kelebihan Kerja Berpasukan Menurut Spiegel Cresencio Torres (1994) kerja berpasukan memberikan

banyak faedah kepada pasukan mahupun ahli dalam pasukan tersebut. Dari segi faedah pasukan, ia akan meningkatkan produktiviti kerja, meningkatkan kualiti kerja dan meningkatkan moral pekerja. Dari segi faedah individu pula, ia dapat mengurangkan tekanan kerja dengan tanggungjawab dikongsi bersama, mereka akan merasakan diri dihargai oleh ahli dalam pasukan, kebolehan individu boleh dikongsi

bersama dengan ahli pasukan dan pengalaman setiap ahli pasukan boleh dijadikan panduan kejayaan. Dengan itu, kejayaan akan dikongsi bersama ahli pasukan. Selain ini, kerja berpasukan mempunyai kelebihan seperti meningkatkan ransangan, mengeratkan tali persaudaraan dan setia kawan antara pekerja, mengurangkan sebarang pergeseran, atau berpuak-puak yang selalunya merupakan angkara yang tidak sihat dan mewujudkan perasaan seronok bekerja. Ahli pasukan akan sentiasa suka menghasilkan kerja yang paling baik dan mampu mewujudkan suasana yang intim. Mereka juga akan meningkatkan perasaan bangga kepada pasukan dan organisasi. Pasukan kerja yang berjaya akan memiliki ciri-ciri tersendiri dengan hasil yang menguntungkan semua pihak. Ciri-ciri am kerja berpasukan adalah sempadan yang jelas, manfaat daripada kemahiran yang pelbagai, tugasan yang jelas untuk dipersembahan, mempunyai sasaran tarikh, bergantung pada kerjasama, bilangan ahli yang tidak terlalu ramai, akauntabiliti individu dan saling bergantung, kerja secara kolektif, aktif dalam penyelesaian masalah, perbincangan secara terbuka, saling bergantung dan kepimpinan berkongsi (Berk & Lintern, 2000). Pasukan kerja yang efektif dianggap sebagai pemangkin yang terkuat untuk melaksanakan perubahan organisasi (Katzenbeg dan Smith dalam Tengku Abd Aziz, 1999). Pasukan kerja yang berkesan tidak akan wujud secara kebetulan. Pasukan berkesan perlu dilahirkan dengan sengaja dan diurus secara sistematik. Maka dalam konteks organisasi sekolah, pasukan kerja yang diwujudkan adalah bertujuan dan memiliki matlamat yang jelas (Tengku Abd. Aziz, 1999). Sebelum ditinjau lagi adalah wajar meninjau teori-teori pengurusan yang membicara kerja berpasukan. Manfaat yang akan diperolehi oleh Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dengan bertindak kerja berpasukan ialah berbagai bidang kepakaran, pengetahuan dan kemahiran dapat digunakan untuk menyelesaikan sesuatu masalah. Ini akan melahirkan penyelesaian yang berkesan. Mereka bertindak secara berpasukan boleh membantu meningkatkan moral kakitangan dan kepuasan bekerja kerana mereka sama-sama diberi peluang menyelesaikan masalah-masalah kualiti jabatan.

Masalah-masalah yang dikongsi bersama oleh berbagai fungsi dan bahagian boleh diselesaikan dengan cepat dan berkesan kerana cadangan yang dibuat oleh kakitangan secara berpasukan akan lebih mudah untuk dilaksanakan berbanding dengan cadangan yang dibuat oleh individu. Apabila kakitangan mengamalkan semangat berpasukan, mereka akan secara langsung boleh mengukuhkan tiga aspek yang penting kepada proses peningkatan kualiti iaitu pertukaran maklumat dan idea-idea dan lebih meluas, semangat saling percaya-mempercayai di kalangan kakitangan dan komunikasi yang lancar di dalam organisasi. Ahli kerja pasukan akan mempunyai peluang yang luas untuk bertukar pengetahuan, pengalaman, maklumat dan idea dengan rakan sekerja melalui kerja berpasukan. Pekerja ini akan meningkatkan kebolehan seseorang ahli dalam pasukan mencetuskan idea-idea baru yang kreatif dan inovatif bagi mempertingkatkan kualiti kerja yang dijalankan. Dalam suasana kerja berpasukan, ahli pasukan mudah menjalankan perasaaan percaya-mempercayai sesama mereka. Dengan perasaan ini individu akan merasa bebas dan lebih yakin untuk bertindak dalam menjalankan tanggungjawab masing-masing. Dengan itu mereka akan dapat membuat keputusankeputusan dengan cepat, menggunakan budibicara dengan sempurna dan mengembangkan bakat serta potensi yang ada di dalam diri masing-masing bagi menggerakkan proses peningkatan kualiti. Perasaan percaya-mempercayai yang ada di kalangan ahli pasukan itu seterusnya akan memudahkan proses komunikasi di dalam jabatan. Dengan ini, di dalam jabatan bebas berhubung antara satu sama lain untuk berkongsi data dan maklumat serta sumber-sumber lain. Ini seterusnya memupuk kerjasama dan keadaan saling bergantungan di antara jabatan, yang mana akhirnya boleh membantu memantapkan prestasi jabatan.

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1

Pengenalan Bab ini menghuraikan kaedah tinjauan dan deskriptif kuantitatif yang

digunakan bagi melaksanakan kajian ini selanjutnya. Kaedah ini dapat memudahkan pengkaji membuat pengumpulan data statistik. Terdapat 11 buah sekolah menengah di daerah Pontian dipilih untuk kajian ini, iaitu SMK Ayer Baloi, SMK Benut, SMK Dato Hj Ahmad, SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman, SMK Dato Penggawa Barat, SMK Kayu Ara Pasong, SMK Parit Betak, SMK Pekan Nanas, SMK Sri Kukup, SMK Sri Perhentian dan SMK Sri Tanjung. Dari data statistik, ia dapat melihat keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Aspek-aspek yang akan dibincangkan termasuklah reka bentuk kajian, pengukuran pemboleh ubah, instrument kajian, reka bentuk soal selidik kajian, kesahan alat pengukuran, sampel kajian serta kaedah pengumpulan data, analisis dan interprestasi data.

3.2

Reka Bentuk Kajian Kajian ini bertujuan untuk melihat hubungan perlaksanaan kerja berpasukan

dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di SMK Daerah Pontian. Kaedah tinjauan dengan menggunakan soal selidik sebagai alat kajian. Soal selidik digunakan kerana ianya paling sesuai untuk mendapatkan data dalam populasi yang besar. Dengan cara ini, penulis dapat melihat hubungan di antara pemboleh ubah yang dikaji. Menurut Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003), penyelidikan deskriptif digunakan untuk mendapat maklumat mengenai sesuatu peristiwa yang sedang berlaku manakala Sulaiman Ngah Razali (2002) mendapati bahawa penyelidikan deskriptif di gunakan untuk menjawab persoalan berkaitan dengan status semasa yang berkaitan dengan bidang yang dikaji dan kaedah ini hanya dapat mengukur fenomena yang sudah wujud. Kerangkaan penyelidikan ini bertujuan untuk melihat perhubungan di antara kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Anlisis akan dibuat terhadap setiap pemboleh ubah yang dikaji bagi mengetahui peratus sumbangan masing-masing terhadap pencapaian keberkesanan kerja berpasukan dan tahap kepuasan kerja antara Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kajian juga dijalankan untuk melihat perbezaan dan hubungan perlaksanaan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja di antara Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian.

3.3

Sampel Kajian Kajian ini dilakukan di sebelas buah sekolah menengah di daerah Pontian

Johor. Sampel kajian adalah terdiri daripada 80 Ketua Panitia, iaitu kesemua populasi dalam kajian ini. Ini dapat ditunjukkan seperti jadual 3.1 di bawah.

Jadual 3.1 : Bilangan Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial di Sekolah Menengah Daerah Pontian Sekolah SMK Ayer Baloi SMK Benut SMK Dato Hj Ahmad SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman SMK Dato Penggawa Barat SMK Kayu Ara Pasong SMK Parit Betak SMK Pekan Nanas SMK Sri Kukup SMK Sri Perhentian SMK Sri Tanjung Jumlah Jabatan Bahasa 3 4 2 4 4 4 3 3 4 4 3 38 Jabatan Sains Sosial 4 3 4 5 4 6 4 3 4 3 2 42

3.4

Instrumen Kajian Dalam bahagian instrumentasi, soal selidik telah digunakan sebagai alat

kajian. Borang soal selidik yang digunakan mempunyai tiga bahagian. Bahagian A ialah latar belakang responden dan Bahagian B melihat jabatan sebagai sebuah pasukan kerja berkesan dan bahagian C adalah berkenaan dengan kepuasan kerja. Keputusan kajian ini akan dianalisa dengan menggunakan "Statistical Package For the Social Science (SPSS) 13.0 for windows." Bahagian A mengandungi lapan maklumat latar belakang responden yang dikaji bagi menentukan wujud perbezaan dalam persepsi terhadap perlaksanaan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja iaitu nama sekolah, nama jabatan, nama panitia, jantina Guru Kanan, jantina responden, kaum responden, pangalaman responden menjadi guru dan pengalaman responden menjadi Ketua Panitia. Soalan-soalan yang

dikemukakan dalam bahagian ini adalah soalan tertutup dimana setiap responden hanya diminta menandakan ( ) di kotak yang berkenaan. Bahagian B berkaitan dengan faktor-faktor yang menyumbang ke arah pasukan kerja berkesan. Bahagian ini mengandung item-item berkenaan dengan perlaksanaan kerja berpasukan di antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Dalam kajian itu, penulis menumpukan kepada pernyataan mengenai faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal dalam kerja berpasukan dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kerja berpasukan. Soalan-soalan yang dikemukakan dalam bahagian ini adalah soalan tertutup dimana setiap responden hanya perlu membulatkan skala bagi setiap item yang berkenaan. Di dalam bahagian C pula, item-item yang dikemukakan berkaitan dengan kepuasan kerja dalam kerja berpasukan. Bahagian ini mengandungi 8 soalan. Itemitem berkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia melalui keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Responden diminta memikirkan balik tentang perkara yang telah

dilaksanakan oleh Guru Kanan dalam jabatan di sekolah. Responden diminta memilih di antara skala 1 hingga 5. Salah satu mata daripada skala lima mata yang membolehkan maklumat tentang darjah persetujuan responden terhadap tiap-tiap item yang digunakan. Item-item bagi setiap kriteria ini telah digabungkan menjadi satu ukuran bersepadu bagi meninjau tahap persepsi Ketua Panitia terhadap perlaksanaan kerja berpasukan dan kepuasan mereka dalam kerja pasukan di sekolah menengah daerah Pontian. Dalam bahagian ini item-item yang digunakan adalah berkaitan dengan tujuh faktor dalaman yang menyumbang ke arah kerja berpasukan yang berkesan. Setiap faktor yang dikemukakan untuk kajian ini mengandungi lima item. Ini menjadikan jumlah keseluruhan item dalam bahagian B adalah sebanyak 35 item, dan soalan yang berhubung kait dengan kepuasan kerja dalam jabatan sebanyak 8 item. Susunan item soal selidik dalam bahagian B ini adalah seperti ditunjukkan dalam Jadual 3.2.

Beberapa instrumen yang dibina oleh pengkaji terdahulu di gunakan bagi membina item-item dalam kajian ini. Jadual 3.2: Taburan Soalan Faktor-faktor Yang menyumbang Ke Arah Kerja Berpasukan Berkesan ( Bahagian B) Bil. Bil 1 2 3 4 5 6 7 Faktor Kepimpinan yang efektif Matlamat yang jelas Komunikasi berkesan Penglibatan dalam membuat keputusan Penyelesaian masalah Tanggungjawab yang jelas Hubungan interpersonal Taburan Item 1, 8, 15, 22, 29 2, 9, 26, 23, 30 3, 10, 17, 24, 31 4, 11, 18, 25, 32 5, 12, 19, 26, 33 6, 13, 20, 27, 34 7, 14, 21, 28, 35 Jumlah Item Item 5 5 5 5 5 5 5 35

Inventori Penilaian Kumpulan (Team Assessement Inventory ­ TAI) yang dibangunkan oleh Elledge dan Philips (1998), Moxon (1993), Parker (1994) dan Silberman (1996) telah digunakan sebagai faktor-faktor yang menyumbang ke arah pasukan kerja yang berkesan seperti kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah. Kelima-lima faktor yang dikaji adalah dipersepsi sebagai mempengaruhi pembentukan sebuah kerja berpasukan yang efektif ataupun untuk menentukan tahap keberkesanan sesebuah pasukan kerja. Sementara faktor-faktor seperti tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal adalah Soal Selidik Diagnostik Pasukan (Team Diagnostic Questionnaire ­ TDQ). TDQ ini dibina oleh Huszczo pada tahun 1996. Soal selidik ini telah digunapakai oleh Mohd Anuar (2007). Soal selidik yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru adalah berdasarkan soal selidik yang dibangunkan oleh Brayfield dan Rothe pada tahun 1951 dan telah

digunakan oleh Stone, Mowday dan Porter pada tahun 1977. Dalam konteks kajian ini, lapan soalan sahaja yang bersesuaian dengan kepuasan kerja yang digunakan oleh Zainorazlin (2001). Jadual 3.3: Taburan Item Kepuasan Kerja ( Bahagian C) No 1 Kepuasan Kerja Faktor Taburan Item 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 Bil Item 8

Kesemua item yang berbentuk soalan tertutup dalam soal selidik ini adalah menggunakan skala lima mata yang terdiri daripada 5 skala respons (sangat setuju hingga sangat tidak setuju) seperti berikut: Jadual 3.4: Skala Dalam Borang Soal Selidik Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

Kajian rintis dijalankan adalah untuk memastikan kebolehpercayaan soal selidik yang dibina menepati piawaiannya. Realiability merupakan ukuran keupayaan sesuatu instrumen penyelidikan. Nilai maksimum bagi pekali kebolehpercayaan adalah 1. sekiranya nilai pekali tersebut kurang dari 0.6, maka boleh dianggap instrumen yang digunakan di dalam kajian mempunyai nilai kebolehpercayaan yang rendah. (Mohd Salleh dan Zaidatun, 2001). Dalam kajian ini, pengkaji mengunakan soal selidik yang telah digunapakai oleh Mohd Anuar (2007). Oleh kerana soal selidik digunakan pada tempat yang hampir sama, iaitu di daerah Pontian, maka kebolehpercayaan soal selidik yang telah diuji oleh Mohd Anuar (2007) boleh diguna pakai. Nilai reliability soal selidik dapt ditunjukkan seperti Jadual 3.5 di bawah.

Jadual 3.5: Nilai Alpha Reliability Dan Hasil Kajian Rintis Reliability Kepimpinan yang efektif Matlamat yang jelas Komunikasi berkesan Penglibatan dalam membuat keputusan Penyelesaian masalah Tanggungjawab yang jelas Hubungan Interpersonal Kepuasan kerja Purata Alpha 0.8436 0.7770 0.8801 0.8232 0.8003 0.7917 0.8170 0.8217 0.8193

Sumber: Dr. Mohd Anuar Bin Abdul Rahman Tesis Ph.D. Universiti Teknologi Malaysia 2007

3.5

Analisis Data Analisis dibuat terhadap data dikumpul dan dibahagikan kepada dua bahagian

iaitu Bahagian A: latar belakang responden dan Bahagian B : Data yang diperolehi telah diproses dan dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package For the Social Science (SPSS) 13.0 for windows. Analisis-analisis yang dilakukan adalah seperti berikut: Dalam kajian ini, ujian-t digunakan untuk membuat perbandingan dua min pemboleh ubah bebas sama ada mempunyai perbezaan yang signifikan secara statistik atau tidak. Analisis ini dipakai semasa melakukan perbandingan min tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perlaksanaan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam organisasi mengikut latarbelakang responden bagi jantina (lelaki dengan perempuan), umur, pengalaman mengajar serta pengalaman menjadi Ketua Panitia.

Jadual 3.6 : Penggunaan Statistik Menurut Persoalan Dan Hipotesis Kajian Bil 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Bahasa ? Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial ? Apakah tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa ? Apakah tahap kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial ? Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa ? Apakah faktor-faktor yang paling menyumbang kepada keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial ? Adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ? Adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial ? Adakah terdapat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ? Ujian-t akan digunakan untuk menjawab persoalan 3 dan 4, iaitu melihat adakah terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial, adakah terdapat perbezaan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Ujian-t juga digunakan untuk menguji hipotesis 1 dan 2, iaitu tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, dan terdapat perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kaedah statistik inferensi Korelasi Pearson akan digunakan untuk menjawab persoalan 5 dan hipotesis 3 dalam kajian ini. Ianya bertujuan untuk mencari Kolerasi Ujian-t Ujian-t · · Min Sisihan piawai · · Min Sisihan piawai Persoalan Apakah tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan · · Min Sisihan piawai Statistik

perhubungan diantara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja di Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Korelasi Pearson juga digunakan untuk menguji hipotesis 3, iaitu terdapat perbezaan yang signifikan antara hubungan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dengan Jabatan Sains Sosial. Kajian korelasi memberi penekanan kepada penentuan sejauh mana kaitan antara pemboleh ubah. Ini membolehkan penyelidikan menentukan variasi yang berlaku kepada satu perubahan dan kaitannya dengan variasi yang berlaku pada satu pemboleh ubah yang lain.

r=

( x - x )( y - y ) [ ( x - x ) ][ ( y - y )

2

2

]

Atau r= n xy - x y

[n( x 2 ) - ( x) 2 ][n( y 2 ) - ( y ) 2 ]

dimana: r = koefisien korelasi n = ukuran sampel x = nilai var bebas y = nilai var terikat Input-input yang terdiri daripada faktor-faktor keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja Ketua Panitia digunakan untuk menentukan perhubungan tersebut sama ada tinggi atau sebaliknya. Statistik korelasi mengukur hubungkait antara dua pemboleh ubah iaitu hubungan keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja. Ia hanya menerangkan kekuatan kaitan dan juga sama ada ia signifikan atau tidak. Nilai indek korelasi yang digunakan oleh Rowntree (1981) telah dirujuk. Nilai korelasi tersebut seperti jadual di bawah :

Jadual 3.7: Nilai korelasi dan interprestasi daripada Rowntree (1981) Nilai indeks korelasi 0.0-0.2 0.21 -0.4 0.41 -0.7 0.71-0.9 0.91 hingga 1.0 Interprestasi Sangat Lemah Lemah, Rendah Sederhana Tinggi, Kuat Sangat Tinggi, Sangat Kuat

Sumber: Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia, Johor. Bagi mengukur tahap keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja pula, mengikut Mohd. Najib (2003), dimana pemeringkatan nilai min dibahagikan kepada tiga pembahagian iaitu tahap tinggi, sederhana dan rendah seperti jadual di bawah: Jadual 3.8: Nilai Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Nilai Min 3.68 hingga 5.00 2.34 hingga 3.67 1.00 hingga 2.33 Kedudukan Tahap tahap tinggi tahap sederhana tahap rendah

3.6

Penutup Secara keseluruhannya bab ini membincangkan metodologi kajian iaitu

huraian secara jelas tentang reka bentuk kajian, sample kajian, tempat kajian, instrumentasi, pentadbiran soal selidik dan penganalisaan data. Berdasarkan metodologi yang dibincangkan, diharap akan dapat menghasilkan pencapaian objektif yang telah dinyatakan dalam bab 1. Data-data yang diperolehi dari kajian akan diperbahaskan melalui jadual dalam bab 4.

BAB 4

ANALISIS KAJIAN

4.1

Pengenalan Bab ini akan mengemukakan hasil kajian yang telah dijalankan.

Penganalisisan data kajian adalah berdasarkan kepada objektif kajian. Data yang telah dikumpul dan dianalisis adalah merujuk kepada data yang diperolehi melalui borang soal selidik yang telah diedarkan. Sebanyak 80 set soal selidik telah diedarkan kepada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sebelas buah sekolah menengah di daerah Pontian, iaitu SMK Ayer Baloi, SMK Benut, SMK Dato Hj Ahmad, SMK Dato Mohd Yunus Sulaiman, SMK Dato Penggawa Barat, SMK Kayu Ara Pasong, SMK Parit Betak, SMK Pekan Nanas, SMK Sri Kukup, SMK Sri Perhentian dan SMK Sri Tanjung. Sebanyak 64 set soal selidik dikumpul semula.

4.2

Analisis Latar Belakang Responden Latar belakang responden merupakan salah satu ciri yang perlu diambilkira

dalam mencorak keputusan kajian. Responden kajian ini adalah terdiri daripada 64 orang Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Dalam kajian ini, latar belakang responden yang diberi tumpuan adalah berkaitan dengan nama jabatan, nama panitia, jantina Guru Kanan, jantina responden, bangsa respoden, pengalaman respoden menjadi guru serta pengalaman menjadi Ketua Panitia di sekolah berkenaan.

4.2.1

Jantina Responden Jadual 4.1 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut jantina dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial yang diperolehi oleh pengkaji daripada sebelas sekolah yang dikaji. Jadual 4.1: Peratus Mengikut Jantina Responden Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Jabatan Lelaki 35.71% Jabatan Bahasa (10) 44.44 % Jabatan Sains Sosial (16) 40.07 % Jumlah (26) Perempuan 64.29% (18) 55.56 % (20) 59.93 % (38) Jumlah 100 % (28) 100 % (36) 100 % (64)

Merujuk kepada jadual 4.1, dalam Jabatan Bahasa, sebanyak 35.71% (10 orang) responden terdiri daripada Ketua Panitia lelaki, manakala 64.29% (18 orang) responden adalah terdiri daripada Ketua Panitia perempuan. Dalam Jabatan Sains Sosial pula, sebanyak 44.44% (16) responden terdiri daripada guru-guru lelaki, manakala 55.56% (20) responden adalah terdiri daripada guru perempuan. Daripada peratus yang diperoleh, didapati sebanyak 40.07% (26) Ketua Panitia lelaki dan sebanyak 59.93% (38) Ketua Panitia perempuan dari Jabatan Bahasa dan Jabatan

Sains Sosial. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa responden Ketua Panitia perempuan mewakili jumlah majoriti responden kajian dan ia mungkin akan mempengaruhi keputusan kajian.

4.2.2 Bangsa Jadual 4.2 di bawah, hasil analisis menunjukkan peratus responden mengikut bangsa dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Jadual 4.2: Peratus Mengikut Bangsa Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Jabatan Bangsa Melayu Jabatan Bahasa 64.29% (18) Cina 35.71% (10) India 100 % (28) Sains Sosial 97.22% (35) 2.78% (1) 100 % (36) Jumlah 80.76 % (53) 19.24 % (11) 100 % (64)

Jumlah

Dapatan kajian ini menunjukkan peratus keturunan dalam Jabatan Bahasa, 64.29% (18 orang) responden Ketua Panitia adalah berbangsa Melayu, 35.71% (10 orang) responden adalah berbangsa Cina dan 0% berbangsa India. Ini bermakna responden Melayu adalah lebih ramai berbanding dengan bangsa yang lain. Dalam Jabatan Sains Sosial, 97.22% (35 orang) responden adalah berbangsa Melayu, 2.78% (seorang) responden berbangsa Cina dan 0.0% berbangsa India. Ini bermakna responden Melayu adalah lebih ramai berbanding dengan bangsa yang lain.

Pada keseluruhannya, majoriti responden Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial terdiri daripada bangsa Melayu iaitu sebanyak 80.76% (53 orang) manakala Ketua Panitia bangsa Cina 19.24% (11 orang) dan bangsa India mencatatkan 0.0%, bermakna tiada kaum India dalam kajian tersebut.

4.2.3

Pengalaman Menjadi Guru Jadual 4.3 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut pengalaman

menjadi guru. Pengkaji telah kategorikan pengalaman mengajar responden kepada 3 kategori iaitu kurang dari 5 tahun, 6 hingga 10 tahun dan melebihi 10 tahun. Jadual 4.3: Peratus Mengikut Pengalaman Responden Menjadi Guru Dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial Jabatan Pengalaman Kurang dari 5 tahun 6 hingga 10 tahun Melebihi 10 tahun Jabatan Bahasa 3.6 % (1) 46.4 % (13) 50.0 % (14) 100 % Jumlah (28) Sains Sosial 16.6 % (6) 30.6 % (11) 52.8 % (19) 100 % (36) 100 % (64) Jumlah 10.10 % (7) 38.50 % (24) 51.40 %

Dari segi pengalaman menjadi guru, di dapati Jabatan Bahasa mempunyai 3.6% (seorang) Ketua Panitia berkhidmat kurang dari 5 tahun, sebanyak 46.4% (13 orang) responden berkhidmat selama di antara 6 hingga 10 tahun, dan sebanyak 50% (14 orang) berkhidmat menjadi guru melebihi 10 tahun. Jadual di atas memperlihatkan bahawa majoriti responden Ketua Panitia adalah berpengalaman menjadi guru di antara 6 hingga 10 tahun. Dalam Jabatan Sains Sosial pula, sebanyak 16.6% (6 orang) Ketua Panitia berkhidmat kurang dari 5 tahun, sebanyak

30.6% (11 orang) responden berkhidmat selama di antara 6 hingga 10 tahun, dan sebanyak 52.8% (19 orang) responden berkhidmat menjadi guru melebihi 10 tahun. Ini bermakna majoriti responden Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial adalah berpengalaman menjadi guru melebihi 10 tahun.

4.2.4 Pengalaman Menjadi Ketua Panitia Jadual 4.4 di bawah menunjukkan peratus responden mengikut pengalaman menjadi Ketua Panitia. Pengkaji telah kategorikan pengalaman menjadi Ketua Panitia kepada 3 kategori iaitu kurang dari 5 tahun, 6 hingga 10 tahun dan melebihi 10 tahun.

Jadual 4.4 : Peratus Mengikut Pegalaman Responden Menjadi Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Jabatan Pengalaman Kurang dari 5 tahun 6 hingga 10 tahun Melebihi 10 tahun Jabatan Bahasa 60.7 % (17) 28.6 % (8) 10.7 % (3) 100 % Jumlah (28) Sains Sosial 36.1 % (13) 41.7 % (15) 22.2 % (8) 100 % (36) Jumlah 48.4 % (30) 35.15 % (24) 16.45 % (11) 100 % (64)

Jadual 4.4 menunjukkan peratusan responden menjdi Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa, iaitu sebanyak 60.7% (17 orang) responden kurang dari 5 tahun, manakala sebanyak 28.6% (8 orang) di antara 6 hinggga 10 tahun, dan hanya 10% (3 orang) melebihi 10 tahun. Jawatan Ketua Panitia yang disandang oleh guru dalam Jabatan Sains Sosial dalam kajian ini menunjukkan majoritinya responden berpengalaman diantara 6 hingga 10 tahun, iaitu sebanyak 41.7% (15 orang),

sebanyak 36.1% (13 orang) yang kurang dari 5 tahun. Manakala hanya 22.2% (8 orang) melebihi 10 tahun. Pada keseluruhannya, sebanyak 48.4% (30 orang) Ketua Panitia

berpengalaman menjadi Ketua Panitia kurang dari 5 tahun, sebanyak 35.15% (24 orang) berpengalaman 6 hingga 10 tahun dan hanya 16.45% (11 orang) yang berpengalaman menjadi Ketua Panitia melebihi 10 tahun.

4.3

Analisis Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial Bahagian ini menerangkan tentang tahap-tahap kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dan faktor yang menyumbang ke arah kerja berpasukan berkesan di sekolah-sekolah menengah daerah Pontian.Tahap-tahap kerja berpasukan sekolah akan dikenal pasti berdasarkan nilai min yang dicapai berkaitan dengan faktor kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas, hubungan interpersonal serta tingkah laku guru sesama sendiri di sekolah yang berkenaan. Manakala jenis faktor yang paling dominan di dalam sekolahsekolah akan dikenal pasti menerusi perbandingan nilai min yang melibatkan ketujuh-tujuh dimensi kerja berpasukan dengan berdasarkan kepada Inventori Penilaian Kumpulan (Team Assessment Inventory ­TAI) yang dibangunkan oleh Elledge dan Philips (1998), Moxon (1993), Parker (1994) dan Silberman (1996) telah digunakan sebagai faktor-faktor yang menyumbang ke arah pasukan kerja yang berkesan. seperti kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan dan penyelesaian masalah. Sementara faktorfaktor seperti tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal adalah merujuk kepada beberapa sumber asal iaitu Soal Selidik Diagnostik Pasukan (Team Diagnistic Questionnaire ­ TDQ).

4.3.1

Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Jadual 4.5 di bawah menunjukkan darjah keberkesanan kerja berpasukan

didapati berada pada tahap yang tinggi. Keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial berada pada tahap yang tinggi. Purata min dalam Jabatan Bahasa ialah 4.10, purata min dalam Jabatan Sains Sosial pula ialah 4.17. Begitu juga, kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial berada pada tahap tinggi. Purata min dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial adalah sama iaitu 3.84. Jadual 4.5 Darjah Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Jabatan Aspek Keberkesanan Kerja Berpasukan Kepuasan Kerja 4.10 3.84 4.17 3.84 Bahasa Sains Sosial

4.3.2

Faktor-Faktor

Yang

Paling

Menyumbang

Keberkesanan

Kerja

Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min

Berdasarkan kepada jenis faktor dalam jadual 4.6, dapatan kajian menunjukkan faktor yang paling dominan mempengaruhi keberkesan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa ialah matlamat yang jelas (4.13), diikuti oleh penglibatan dalam membuat keputusan (4.12), kepimpinan yang efektif (4.12), komunikasi berkesan (4.10), hubungan interpersonal (4.09), tanggungjawab yang jelas (4.07) dan penyelesaian masalah (4.06). Dalam Jabatan Sains Sosial pula, dapatan kajian menunjukkan purata min yang tertinggi adalah 4.17. Faktor yang

paling dominan mempengaruhi keberkesan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial ialah kepimpinan yang efektif (4.23), penglibatan dalam membuat keputusan, matlamat yang jelas, tanggungjawab yang jelas, penyelesaian masalah mendapat min yang sama (4.17), hubungan interpersonal (4.16) dan komunikasi berkesan (4.12).

Secara jelasnya, kedudukan faktor-faktor tersebut dapat ditunjukkan dalam jadual 4.7 hingga jadual 4.13. Jadual 4.6 : Faktor-Faktor menyumbang Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Menurut Min Jabatan Bahasa (Min) 4.13 4.12 4.12 4.10 4.09 4.07 4.06 4.10 Jabatan Sains Sosial (Min) 4.23 4.17 4.17 4.17 4.17 4.16 4.12 4.17

Bil 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Faktor Matlamat yang jelas Kepimpinan yang efektif Penglibatan dalam membuat keputusan Komunikasi berkesan Hubungan Interpersonal Tanggungjawab yang jelas Penyelesaian masalah Purata Keseluruhan Min

Faktor Kepimpinan yang efektif Matlamat yang jelas Penglibatan dalam membuat keputusan Tanggungjawab yang jelas Penyelesaian masalah Hubungan Interpersonal Komunikasi berkesan Purata Keseluruhan Min

(a)

Faktor Kepimpinan Yang Efektif Kepimpinan yang efektif akan menggalakkan ahli pasukan bekerja sama dan

berkongsi tanggungjawab, mereka sentiasa dapat peluang untuk menyuarakan pendapat dalam jabatan. Kepimpinan yang terbuka membawa kepercayaan terhadap

kemampuan ahli dan dorongan kepada ahli pasukan akan meningkatkan potensi kerja ahli pasukan. Jadual 4.7: Peratus Mengikut Kepimpinan Yang Efektif Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 1 Item-item Guru Kanan jabatan saya menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab. Guru Kanan jabatan saya sentiasa memberi peluang kepada ahliahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil. Guru Kanan jabatan saya menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas. Guru Kanan jabatan saya mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Guru Kanan jabatan saya bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat. Jabatan Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Purata min Sains Sosial 3.6 (1) 3.6 (1) 3.6 (1) STS (%) TS (%) KS S (%) (%) 10.7 64.3 (3) (18) 2.8 72.2 (1) (26) SS (%) 25.0 (7) 25.0 (9) Min 4.14 4.22

8

10.7 53.6 (3) (15) 80.6 (29)

32.1 (9) 19.4 (7)

4.14 4.19

15

10.7 64.3 (3) (18) 2.8 80.6 (1) (29)

21.4 (6) 16.7 (6)

4.04 4.14

22

14.3 53.6 (4) (15) 2.8 66.7 (1) (24)

28.6 (8) 30.6 (11)

4.04 4.28

29

7.1 (2) 2.8 (1)

60.7 (17) 63.9 (23)

32.1 (9) 33.3 (12)

4.25 4.31

4.12 4.23

Dapatan kajian menunjukkan kepimpinan yang efektif dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.7 diatas, sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, dan 10.7% (3 orang) kurang setuju tentang Guru Kanan jabatan mereka menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab. Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan Guru Kanan jabatan mereka sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan Guru Kanan jabatan mereka menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) sangat tidak setuju dengan Guru Kanan jabatan mereka mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan dengan Guru Kanan jabatan mereka bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat. Dalam Jabatan Sains Sosial pula, kepimpinan yang efektif dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.23). Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan Guru Kanan jabatan mereka menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju dengan Guru Kanan jabatan mereka sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% ( seorang) kurang dengan Guru Kanan jabatan mereka menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan Guru Kanan jabatan mereka mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dan dengan Guru Kanan

jabatan mereka bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat. (b)

Faktor Matlamat Yang Jelas Matlamat kerja berpasukan yang jelas dan nyata, spesifik dan realistik akan

membantu ahli pasukan berusaha untuk mencapainya Jadual 4.8: Peratus Mengikut Matlamat Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. Item-item Jabatan STS TS KS S SS Min (%) (%) (%) (%) (%) Bahasa 7.1 67.9 25 4.18 2 Ahli-ahli jabatan saya (2) (19) (7) mempunyai matlamat yang jelas serta nyata. Sains 11.1 77.8 11.1 4.00 Sosial (4) (28) (4) 9 Semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Matlamat yang dibangunkan oleh jabatan saya adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai. Semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan saya tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya. Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial 3.6 (1) 3.6 (1) 7.1 (2) 2.8 (1) 67.9 (19) 66.7 (24) 25.0 (7) 30.6 (11) 25.0 (7) 16.7 (6) 25.0 (7) 33.3 (12) 28.6 (8) 19.4 (7) 4.18 4.28 4.07 4.14 4.11 4.31

16

10.7 60.7 (3) (17) 2.8 80.6 (1) (29) 14.3 60.7 (4) (17) 2.8 63.9 (1) (23) 10.7 57.1 (3) (16) 8.3 72.2 (3) (26)

23

30

4.11 4.11

Bahasa Purata min Sains Sosial

4.13 4.17

Dapatan yang diperolehi dari Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa, didapati matlamat yang jelas dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.13). Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan mereka mempunyai matlamat yang jelas serta nyata. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) dan 7.1% (2 orang) kurang setuju dengan bahawa semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan matlamat yang dibangunkan oleh jabatan mereka adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju bahawa semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan mereka tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya. Dapatan yang diperolehi dari Ketua Panitia dalam Jabatan Sains Sosial pula, didapati matlamat yang jelas dalam jabatan mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 77.8% (28 orang) setuju, 11.1% (4 orang) kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan mereka mempunyai matlamat yang jelas serta nyata. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) dan 2.8% (seorang) kurang setuju dengan bahawa semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (1 orang) kurang setuju dengan matlamat yang dibangunkan oleh jabatan mereka adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai. Sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju bahawa semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Berkenaan dengan sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan mereka tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenal pasti sebabnya telah menunjukkan sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju.

(c)

Faktor Komunikasi Berkesan Dalam kerja berpasukan, komunikasi antara ahli pasukan perlu jelas dan

difahami oleh semua ahli, begitu juga ahli pasukan harus sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan supaya komunikasi yang berkesan dapat wujud dalam jabatan. Jadual 4.9: Peratus Mengikut Komunikasi Berkesan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 3 Item-item Bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan saya. Ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain. Setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli. Maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan saya, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan. Wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan saya yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan. Purata min Jabatan STS (%) Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial TS (%) 3.6 (1) KS (%) 7.1 (2) 2.8 (1) S (%) 57.1 (16) 63.9 (23) SS (%) 36.7 (10) 33.3 (12) 21.4 (6) 16.7 (6) 39.3 (11) 27.8 (10) Min 4.28 4.00 3.96 4.14

10

17.9 57.1 (5) (16) 2.8 80.6 (1) (29) 17.9 42.9 (5) (12) 5.6 66.7 (2) (24)

17

4.21 4.22

24

Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial -

3.6 (1) -

7.1 (2) 2.8 (1)

60.7 (17) 80.6 (29)

28.6 (8) 16.7 (6) 21.4 (6) 19.4 (7)

4.14 4.14

31

3.6 (1) -

25.0 50.0 (7) (14) 8.3 72.2 (3) (26)

3.89 4.11 4.10 4.12

Dapatan kajian menunjukkan komunikasi berkesan dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.10). Dari jadual 4.9 diatas, sebanyak 36.7% (10 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju tentang bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain. Sebanyak 39.3% (11 orang) sangat setuju, 42.9% (12 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dengan setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) sangat tidak setuju dengan maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan mereka, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 50.0% (14 orang) setuju, 25.0% (7 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju dengan wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan mereka yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan. Dapatan kajian juga menunjukkan komunikasi berkesan dalam Jabatan Sains Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.9 diatas, sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju, 63.9% (23 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju tentang bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju dengan setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan mereka, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang)

kurang setuju dengan wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan mereka yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan.

(d)

Faktor Penglibatan Dalam Membuat Keputusan Kerja berpasukan memerlukan pandangan, idea atau komen dari ahli pusukan

supaya keputusan yang berkualiti dapat dipilih. Penglibatan dalam membuat keputusan akan memberi ahli pasukan merasa peranan dan pengaruh mereka dalam jabatan. Dapatan kajian menunjukkan penglibatan dalam membuat keputusan dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.12). Dari jadual 4.10 diatas, sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju tentang ahli-ahli jabatan mereka mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan setiap pendapat yang mereka suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) sangat tidak setuju bahawa mereka merasakan peranan dan pengaruh mereka dalam membuat keputusan di jabatan amat penting. Sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 14.3% (4 orang) kurang setuju bahawa mereka yakin bahawa Guru Kanan jabatan mereka akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak.

Jadual 4.10: Peratus Mengikut Penglibatan Dalam Membuat Keputusan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 4 Item-item Ahli-ahli jabatan saya mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan Setiap pendapat yang saya suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan. Saya merasakan peranan dan pengaruh saya dalam membuat keputusan di jabatan amat penting. Hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya. Saya yakin bahawa Guru Kanan jabatan saya akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak. Jabatan STS (%) Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Purata min Sains Sosial 3.6 (1) 3.6 (1) TS (%) KS (%) 7.1 (2) 2.8 (1) 17.9 (5) 11.1 (4) S (%) 57.1 (16) 61.1 (22) 53.6 (15) 69.4 (25) SS Min (%) 35.7 4.28 (10) 36.1 4.33 (13) 25.0 (7) 19.4 (7) 4.00 4.08

11

18

17.9 (5) 8.3 (3) 10.7 (3) 5.6 (2)

53.6 (15) 80.6 (29) 53.6 (15) 77.8 (28)

25.0 (7) 11.1 (4) 35.7 (10) 16.7 (6) 25.0 (7) 30.6 (11)

3.96 4.03 4.25 4.11

25

32

14.3 60.7 (4) (17) 69.4 (25)

4.10 4.31

4.12 4.17

Dapatan kajian menunjukkan penglibatan dalam membuat keputusan dalam Jabatan Sains Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.10 diatas, sebanyak 36.1% (13 orang) sangat setuju, 61.1% (22 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju tentang ahli-ahli jabatan mereka mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 11.1% (4 orang) kurang setuju dan hanya 3.6% (seorang) tidak setuju dengan setiap

pendapat yang mereka suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan. Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa mereka merasakan peranan dan pengaruh mereka dalam membuat keputusan di jabatan amat penting. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 77.8% (28 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya. Sebanyak 30.6% (11 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju bahawa mereka yakin bahawa Guru Kanan jabatan mereka akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak.

(e)

Faktor Penyelesaian Masalah Masalah yang wujud dalam jabatan harus diselesai bersama oleh semua ahli

jabatan. Setiap cadangan perlu didengar dan dihargai supaya dapat satu alternatif untuk mencari penyelesaian dengan persefahaman bersama. Dapatan kajian menunjukkan penyelesaian masalah dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.06). Dari jadual 4.11, sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% (2 orang) kurang setuju dan 7.1% (2 orang) tidak setuju bahawa apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 14.3% (4 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju dengan konflik yang berlaku dalam jabatan mereka dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) sangat tidak setuju bahawa setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 53.6% (15 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju bahawa setiap cadangan yang mereka berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju, 71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa masalah dalam

jabatan mereka dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap. Jadual 4.11: Peratus Mengikut Penyelesaian Masalah Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 5 Item-item Apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian. Konflik yang berlaku dalam jabatan saya dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian. Setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Setiap cadangan yang saya berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Masalah dalam jabatan saya dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap. Jabata n Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Purata min Sains Sosial 3.6 (1) STS (%) TS (%) 7.1 (2) KS (%) 7.1 (2) S (%) 57.1 (16) 75.0 (27) SS (%) 28.6 (8) 25.0 (9) 14.3 (4) 22.2 (8) 25.0 (7) 25.0 (9) Min 4.07 4.25

12

17.9 67.9 (5) (19) 11.1 66.7 (4) (24) 7.1 (2) 5.6 (2) 64.3 (18) 69.4 (25)

3.96 4.11 4.10 4.19

19

26

17.9 53.6 (5) (15) 8.3 80.6 (3) (29)

28.6 (8) 11.1 (4)

4.10 4.03

33

10.7 71.4 (3) (20) 72.2 (26)

17.9 (5) 27.8 (10)

4.07 4.28

4.06 4.17

Dapatan kajian menunjukkan penyelesaian masalah dalam Jabatan Sains Sosial pula mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.11 diatas, sebanyak

25.0% (9 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang) setuju bahawa apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 22.2% (8 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju, 11.1% (4 orang) kurang setuju dengan konflik yang berlaku dalam jabatan mereka dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 80.6% (29 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa setiap cadangan yang mereka berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju bahawa masalah dalam jabatan mereka dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap.

(f)

Faktor Tanggungjawab Yang Jelas Dalam kerja berpasukan, tanggungjawab yang jelas dapat menyempurnakan

tugas dengan lebih berkesan kerana ahli pasukan memahami apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Dapatan kajian menunjukkan tanggungjawab yang jelas dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.07). Dari jadual 4.12, sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, dan 3.6% (seorang) kurang setuju dan 3.6% (se orang) tidak setuju bahawa ahli jabatan mereka memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Sebanyak 14.3% (4 orang) sangat setuju, 78.6% (22 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dengan ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama. Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju bahawa semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan. Sebanyak 10.7% (3 orang) sangat setuju, 82.1% (23 orang) setuju, 3.6 % (seorang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju bahawa usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi

menjadikan jabatan lebih berkesan. Sebanyak 10.7% (3 orang) sangat setuju, 67.9% (19 orang) setuju, 21.4% (6 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik. Jadual 4.12: Peratus Mengikut Tanggungjawab Yang Jelas Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 6 Item-item Ahli jabatan saya memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama 20 Semua bakat dan kebolehan dialualukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan. Usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan. Ahli-ahli jabatan saya selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik. Purata min Bahasa Sains Sosial 7.1 (2) 2.8 (1) 60.7 (17) 69.4 (25) 32.1 (9) 27.8 (10) 4.25 4.25 Sains Sosial Jabatan Bahasa Sains Sosial Bahasa 7.1 (2) 2.8 (1) 78.6 (22) 83.3 (30) 14.3 (4) 13.9 (5) 4.07 4.11 STS (%) TS (%) 3.6 (1) KS (%) 3.6 (1) 5.6 (2) S (%) 67.9 (19) 69.4 (25) SS Min (%) 25.0 4.14 (7) 25.0 4.19 (9)

13

27

Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial

-

3.6 (1) -

3.6 (1) 5.6 (2) 21.4 (6) 8.3 (3)

82.1 (23) 69.4 (25) 67.9 (19) 72.2 (26)

10.7 (3) 25.0 (9) 10.7 (3) 19.4 (7)

4.00 4.19

34

-

-

3.89 4.11

4.07 4.17

Dapatan kajian menunjukkan tanggungjawab yang jelas dalam Jabatan Sains Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.17). Dari jadual 4.12 diatas, sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, dan 5.6% ( 2 orang) kurang setuju bahawa ahli jabatan mereka memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Sebanyak 13.9% (5 orang) sangat setuju, 83.3% (30 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju bahawa semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam jabatan untuk menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6 % (2 seorang) kurang setuju bahawa usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan. Sebanyak 19.4% (7 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik.

(g)

Faktor Hubungan Interpersonal Hubungan interpersonal dalam kerja berpasukan dapat menangani masalah

konflik dengan cara membina. Ahli pasukan harus berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain supaya meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan. Dapatan kajian menunjukkan hubungan interpersonal dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (4.09). Dari jadual 4.13, sebanyak 14.3% (4 orang) sangat setuju, 78.6% (22 orang) setuju, dan 7.1% ( 2 orang) kurang setuju bahawa ahli jabatan mereka menangani masalah konflik dengan cara membina. Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju, 75.0% (21 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju dengan ahli jabatan mereka bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sebanyak 14.3% (4 orang) sangat setuju, 71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dan 3.6% (seorang) tidak setuju bahawa ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif

yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi. Peratus Mengikut Hubungan Interpersonal Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 7 Jabatan STS (%) Ahli jabatan saya Bahasa menangani masalah konflik dengan cara membina. Sains Sosial Ahli jabatan saya bersedia Bahasa memberi sokongan mencukupi kepada ahliahli untuk menggalakkan Sains rasa kepunyaan kepada Sosial jabatan. Ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi. Ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain. Ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain. Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Item-item TS (%) KS (%) 7.1 (2) 2.8 (1) 7.1 (2) 2.8 (1) S (%) 78.6 (22) 83.3 (30) 75.0 (21) 88.9 (32) SS Min (%) 14.3 4.07 (4) 13.9 4.11 (5) 17.9 4.10 (5) 8.3 4.06 (3)

Jadual 4.13:

14

-

21

3.6 (1) -

10.7 71.4 (3) (20) 5.6 72.2 (2) (26)

14.3 (4) 22.2 (8)

3.96 4.17

28

Bahasa Sains Sosial

-

-

3.6 (1) 5.6 (2)

75.0 (21) 69.4 (25)

21.4 (6) 25.0 (9) 25.0 (7) 27.8 (10)

4.17 4.19

35

-

-

10.7 64.3 (3) (18) 72.2 (26)

4.14 4.28 4.09 4.16

Purata min

Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 75.0% (21 orang) setuju, 3.6 % (seorang) kurang setuju bahawa ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang

sentiasa cukup baik antara satu sama lain. Sebanyak 25.0% (7 orang) sangat setuju, 64.3% (18 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain. Dapatan kajian menunjukkan hubungan interpersonal dalam Jabatan Sains Sosial mempunyai tahap yang tinggi (4.16). Dari jadual 4.13 diatas, sebanyak 13.9% (5 orang) sangat setuju, 83.3% (30 orang) setuju, dan 2.8% (seorang) kurang setuju bahawa ahli jabatan mereka menangani masalah konflik dengan cara membina. Sebanyak 8.3% (3 orang) sangat setuju, 88.9% (32 orang) setuju, 2.8% (seorang) kurang setuju dengan ahli jabatan mereka bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sebanyak 22.2% (8 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahli-ahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 69.4% (25 orang) setuju, 5.6 % ( 2 orang) kurang setuju bahawa ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain. Sebanyak 27.8% (10 orang) sangat setuju, 72.2% (26 orang) setuju bahawa ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain.

4.3.3

Analisis Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Bahagian ini menerangkan tentang tahap-tahap kepuasan kerja Ketua Panitia

dan elemen kepuasan kerja yang paling dominan di kalangan guru-guru sekolahsekolah menengah di daerah Pontian. Tahap-tahap kepuasan kerja guru akan dikenal pasti berdasarkan nilai min yang dicapai. Manakala faktor kepuasan kerja guru akan dikenal pasti melalui perbandingan nilai min dengan berdasarkan kepada Model Pendekatan Dimensi Kerja yang dibina oleh Brayield dan Rothe (1951).

Jadual 4.14: Peratus Mengikut Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial No. 1 Item-item Bekerja secara bersamasama dalam jabatan adalah kesukaan saya. Bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi saya. Saya lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Saya berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan. Saya berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan. Saya sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan. Adakalanya saya berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan. Semua ahli dalam jabatan saya berpuas hati dengan Guru Kanan kami. Purata min Jabatan Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial Bahasa Sains Sosial STS (%) 5.6 (2) 3.6 (1) 16.7 (6) 10.7 (3) TS (%) 14.3 (4) 25.0 (9) 17.9 (5) 22.2 (8) 21.4 (6) 30.6 (11) KS (%) 7.1 (2) 10.7 (3) 35.7 (10) 16.7 (6) 25.0 (7) 22.2 (8) 7.1 (2) 5.6 (2) 10.7 (3) 2.8 (1) 28.6 (8) 16.7 (6) 17.9 (5) 8.3 (3) S (%) 57.1 (16) 66.7 (24) 71.4 (20) 75.0 (27) 46.4 (13) 47.2 (17) 35.7 (10) 25.0 (9) 60.7 (17) 50.0 (18) 60.7 (17) 75.0 (27) 32.1 (9) 41.7 (15) 60.7 (17) 75.0 (27) SS (%) 35.7 (10) 33.3 (12) 17.9 (5) 25.0 (9) 3.6 (1) 5.6 (2) 17.9 (5) 13.9 (5) 32.1 (9) 44.4 (16) 28.6 (8) 22.2 (8) 7.1 (2) 11.1 (4) 21.4 (6) 16.7 (6) Min 4.28 4.33 4.07 4.25 3.39 3.22 3.46 2.97 4.25 4.38 4.17 4.19 3.03 3.33 4.03 4.08 3.84 3.84

2

3

4

5

6

7

8

Dapatan kajian menunjukkan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (3.84). Dari jadual 4.14 diatas, sebanyak 35.7% (10 orang) sangat setuju, 57.1% (16 orang) setuju, dan 7.1% ( 2 orang) kurang setuju

bahawa bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan mereka. Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju, 71.4% (20 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju dengan bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi mereka. Sebanyak 3.6% (seorang) sangat setuju, 46.4% (13 orang) setuju, 35.7% (10 orang) kurang setuju dan 14.3% (seorang) tidak setuju bahawa mereka lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sebanyak 17.9% (5 orang) sangat setuju, 35.7% (10 orang) setuju, 25.0 % ( 7 orang) kurang setuju, 17.9% (5 orang) tidak setuju dan 3.6% (seorang) yang sangat tidak setuju bahawa mereka berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan Sebanyak 32.1% (9 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 7.1% (2 orang) kurang setuju bahawa mereka berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan. Sebanyak 28.6% (8 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 10.7% (3 orang) kurang setuju bahawa mereka sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan. Sebanyak 7.1% (2 orang) sangat setuju, 32.1% (9 orang) setuju, 28.6% (8 orang) kurang setuju, 21.4% (6 orang) tidak setuju dan 10.7% (3 orang) sangat tidak setuju bahawa adakalanya mereka berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan. Sebanyak 21.4% (6 orang) sangat setuju, 60.7% (17 orang) setuju, 17.9% (5 orang) kurang setuju bahawa semua ahli dalam jabatan mereka berpuas hati dengan Guru Kanan mereka. Dapatan kajian menunjukkan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa mempunyai tahap yang tinggi (3.84). Dari jadual 4.14 diatas, sebanyak 33.3% (12 orang) sangat setuju, 66.7% (24 orang) setuju bahawa bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan mereka. Sebanyak 25.0% (9 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang) setuju dengan bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi mereka. Sebanyak 5.6% (2 orang) sangat setuju, 47.2% (17 orang) setuju, 16.7% (6 orang) kurang setuju dan 25.0% (9 orang) tidak setuju dan 5.6% (2 orang) sangat tidak setuju bahawa mereka lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sebanyak 13.9% (5 orang) sangat setuju, 25.0% (9 orang) setuju, 22.2 % (8 orang) kurang setuju, 22.2% (8 orang)

tidak setuju dan 16.7% (6 orang) yang sangat tidak setuju bahawa mereka berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan. Sebanyak 44.4% (16 orang) sangat setuju, 50.0% (18 orang) setuju, 5.6% (2 orang) kurang setuju bahawa mereka berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan. Sebanyak 22.2% (8 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang) setuju, 2.8% ( seorang) kurang setuju bahawa mereka sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan. Sebanyak 11.1% (4 orang) sangat setuju, 41.7% (15 orang) setuju, 16.7% (6 orang) kurang setuju, 30.6% (11 orang) tidak setuju bahawa adakalanya mereka berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan. Sebanyak 16.7% (6 orang) sangat setuju, 75.0% (27 orang) setuju, 8.3% (3 orang) kurang setuju bahawa semua ahli dalam jabatan mereka berpuas hati dengan Guru Kanan mereka.

4.3.4

Analisis Dapatan Berdasarkan Hipotesis Kajian Terdapat tiga hipotesis kajian yang telah diuji dalam kajian ini. Bagi

menjawab hipotesis-hipotesis tersebut, statistik ujian t dan korelasi pearson telah digunakan. Jadual 4.15: Analisis Ujian t: Perbezaan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -.46880 -.46701 -.22249 -.22631 -.00038 -.00218 .20661 .21044

F Kerja berpasukan Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed 3.755

Sig. .057

t -2.002 -2.019

df 62 59.841 62 54.498

Sig. (2-tailed) .050 .048 .941 .942

Mean Difference -.23459 -.23459 -.00794 -.00794

Std. Error Difference .11717 .11619 .10733 .10894

Kepuasan kerja

.041

.840

-.074 -.073

Hipotesis 1: Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Bagi menguji hipotesis di atas, ujian-t telah digunakan. Dapatannya adalah seperti yang dinyatakan dalam jadual 4.15. Daripada analisis ujian t, didapati nilai signifikan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial ialah 0.57, iaitu melebihi nilai signifikan pada 0.05. Ini bermakna, hasil kajian gagal menolak Ho1. Ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang signifikan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial.

Hipotesis 2: Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Antara Kepuasan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Ujian t menunjukkan nilai signifikan kepuasan kerja ialah 0.840, iaitu melebihi nilai signifikan pada 0.05. Ini bermakna hipotesis 2 gagal ditolak. Oleh itu, dapatan menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial

Hipotesis3:

Terdapat Hubungan Yang Signifikan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dengan Jabatan Sains Sosial.

Pekali kolerasi keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa menunjukkan kerja berpasukan mempunyai perkaitan yang positif dengan kepuasan kerja. Nilai korelasidan ialah + 0.641, ini menunjukkan hipotesis 3 ditolak, iaitu terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa. Nilai korelasi menunjukkan kerja berpasukan mempunyai perkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia, namun kekuatan perkaitan tersebut adalah tinggi. Hubungan positif di antara kedua-dua pemboleh ubah pula bermaksud semakin keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa, semakin tinggilah kepuasan kerja Ketua Panitia.

Jadual 4.16: Hubungan Di Antara Kerja Berpasukan Berkesan Dengan Kepuasan Kerja Ketua Panitia Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Jabatan Bahasa Jabatan Sains Sosial

Keseluruhan Keseluruhan Keseluruhan Keseluruhan Min Kerja Berpasukan Sekolah Keseluruhan Min Kerja Berpasukan Kolerasi Pearson Sig. (2-tailed) N Keseluruhan Min Kepuasan Kerja Guru Kolerasi Pearson Sig. (2-tailed) N * Correlation is signifikan at the 0.01 level (2-tailed) Sebaliknya, pekali kolerasi keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial menunjukkan kerja berpasukan mempunyai perkaitan yang negatif dengan kepuasan kerja. Nilai korelasi dan ialah -0.054, ini menunjukkan hipotesis 3 di terima iaitu tidak terdapat hubungan yang signifikan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Sains Sosial. Nilai korelasi menunjukkan kerja berpasukan tidak mempunyai perkaitan dengan kepuasan kerja katua panitia, namun keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial tidak berkaitan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia. Hubungan negatif di antara kedua-dua pemboleh ubah pula bermaksud walaupun kerja berpasukan berkesan dalam Jabatan Sains Sosial, tetapi tiada hubungan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia. .641* .000 28 28 1.000 -.054 .753 36 36 1.000 28 1.000 .641* .000 28 36 1.000 -.054 .753 36 Min Kepuasan Kerja Guru Min Kerja Berpasukan Sekolah Min Kepuasan Kerja Guru

BAB 5

RUMUSAN, PERBINCANGAN DAN CADANGAN

5.1

Pengenalan Bab ini akan merumuskan dapatan kajian yang dilakukan berdasarkan

persoalan dan hipotesis kajian yang telah dibina. Seterusnya akan membincangkan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah daerah Pontian. Perbincangan akan dibuat berdasarkan objektif kajian, persoalan kajian dan hipotesis. Dapatan kajian yang diperolehi akan dibandingkan dengan hasil kajian yang telah dilakukan oleh pengkaji-pengkaji lepas. Disamping itu, cadangan tindakan dan cadangan kajian lanjutan akan disyorkan kepada bakal pengkaji seterusnya mencari pendekatan terbaik bagi memantap dan mempertingkatkan lagi keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja di sekolah.

5.2

Rumusan Tujuan kajian ini dilaksanakan untuk melihat tahap keberkesanan kerja

berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah. Kajian ini juga bertujuan untuk melihat hubungan antara keberkesanan dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan tersebut. Di samping itu, ia melihat juga sama ada hubungan keberkesanan kerja berpasukan dipengaruhi oleh faktor-faktor latar belakang responden seperti faktor jantina, pengalaman menjadi guru atau Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Bagi memenuhi objektif kajian ini, pengkaji telah menyedarkan 80 borang soal selidik kepada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Ketua Panitia Jabatan Sains Sosial di 11 buah sekolah menengah di daerah Pontian yang dipilih secara rawak. Hanya seramai 64 Ketua Panitia memulangkan borang soal selidik sahaja. Soal selidik mempunyai 51 soalan keseluruhannya. 8 soalan berkaitan dengan latar belakang responden, 35 soalan berkaitan dengan keberkesanan jabatan dan 8 soalan berhubungkait dengan kepuasan kerja. Data yang diperolehi telah diproses dan dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for the Social Science (SPSS) 13.0 for windows. Dapatan kajian menunjukkan kebanyakan Ketua Panitia adalah perempuan (59.93%), iaitu 18 (64.29%) responden perempuan dalam Jabatan Bahasa dan 20 (55.56%) responden perempuan dari Jabatan Sains Sosial. Majoriti responden dari kedua-dua jabatan adalah kaum Melayu (80.76%), 18 (64.29%) respoden Melayu dari Jabatan Bahasa dan 35 (97.22%) responden Melayu dari Jabatan Sains Sosial. Secara keseluruhannya, responden kajian mempunyai pengalaman mengajar melebihi 10 tahun (51.40%) tetapi terdapat perbezaan di antara pengalaman menjadi Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan, iaitu majoriti respoden dari Jabatan Bahasa menjadi Ketua Panitia kurang dari 5 tahun (60.7%) manakala responden dari Jabatan Sains Sosial mempunyai pengalaman menjadi Ketua Panitia diantara 6 hingga 10 tahun (41.7%).

Daripada maklum balas Ketua Panitia, majoritinya bersetuju bahawa keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan berada pada tahap yang tinggi dengan nilai min 4.10 dalam Jabatan Bahasa dan 4.17 dalam Jabatan Sains Sosial. Manakala tahap kepuasan kerja responden dalam kedua-dua jabatan juga berada di tahap tinggi dengan nilai min yang sama iaitu 3.84. Selain itu, ujian-t menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan di antara keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa tetapi tidak terdapat perbezaan yang signifikan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Sains Sosial. (dengan kepuasan kerja nilai korelasinya 0.641 dalam Jabatan Bahasa tetapi -0.054 dalam Jabatan Sains Soaial). Hasil dari analisis korelasi pula menunjukkan wujud hubungan yang signifikan di antara keberkesanan kerja dengan kepuasan kerja. Dalam dapatan kajian juga menunjukkan bahawa semua Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial dalam kajian ini telah mencapai tahap kepuasan kerja yang tinggi. Jika dilihat hubungan keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja, didapati bahawa ianya berada pada tahap yang tinggi. (3.84) Kajian ini jelas menunjukkan bahawa matlamat yang jelas merupakan faktor yang paling utama mempengaruhi keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan seterusnya faktor kepimpinan yang efektif, penglibatan dalam membuat keputusan, komunikasi berkesan, hubungan interpersonal, tanggungjawab yang jelas dan penyelesaian masalah. Manakala kepimpinan yang efektif merupakan faktor yang signifikan dalam keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial, seterusnya ialah matlamat yang jelas, penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas adalah faktor-faktor yang sama berat mempengaruhi keberkesan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial. Seterusnya kajian ini juga menunjukkan bahawa tahap kepuasan kerja berpasukan adalah sama dalam kedua-dua jabatan. Walaubagaimanapun, nilai korelasi menunjukkan terdapat hubungan keberkesan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa tetapi tidak terdapat hubungan yang sama dalam Jabatan Sains Sosial. Ia boleh dibuktikan melalui dapatan kajian

yang di tunjuk dengan nilai korelasi yang diperolehi. Penemuan yang diketengahkan ini adalah berdasarkan analisis kandungan borang soal selidik Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Diharapkan penemuan kajian ini akan membantu pihak pengurusan mewujudkan suasana dan persekitaran pengurusan kerja berpasukan yang lebih efektif dan kepuasan kerja yang lebih baik pada masa hadapan.

5.3

Perbincangan Dan Kesimpulan Kajian ini akan membincangkan keberkesanan kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, Kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kerja berpasukan, hubungan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam kedua-dua jabatan dan faktor-faktor yang paling menyumbang ke arah keberkesanan kerja berpasukan serta melihat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Responden kajian terdiri daripada Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di sekolah menengah. Ketua Panitia lelaki dan perempuan menjadi responden kajian dan pengalaman kerja dan tempoh masa menganggotai panitia mata pelajaran juga diambil kira dalam hasil kajian. Statistik inferensi pula digunakan untuk penguji hipotesis. Korelasi Pearson digunakan untuk melihat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Manakala Ujian-t digunakan untuk melihat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Hasil dapatan kajian ini dirumuskan mengikut persoalan kajian. Perbincangan berikut adalah berdasarkan kepada keputusan kajian, khasnya dalam memenuhi objektif, persoalan dan hipotesis kajian.

5.3.1

Tahap Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Keberkesanan sesebuah jabatan dapat mengambarkan proses pengurusan

yang sistematik dan berkesan. Objektif pertama kajian ini ialah mengenal pasti tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Berdasarkan hasil kajian, didapati bahawa Ketua Panitia dari kedua-dua jabatan setuju dengan keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan mereka berada pada tahap yang tinggi (min 4.10 dan 4.17). Ini bermakna Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial bersikap positif terhadap kerja berpasukan dalam jabatan mereka. Dapatan kajian ini juga menunjukkan tidak terdapat perbezaan keberkesanan kerja berpasukan antara Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Dapatan kajian ini selari dengan kajian Mohd Anuar (2007), memperlihatkan tahap kerja berpasukan dalam jabatan mata pelajaran di sekolah menengah di Malaysia berada pada tahap tinggi. Dapatan kajian ini meneguhkan lagi model yang dibina oleh Elledge dan Philips (1998), dan Silberman (1996), yang menyatakan bahawa ketujuh-tujuh elemen keberkesanan kerja berpasukan iaitu kepimpinan yang efektif, hubungan interpersonal, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan, matlamat yang jelas, penyelesaian masalah dan tanggungjawab yang tinggi dapat mempengaruhi keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan yang dikaji. Dapatan kajian ini sama juga seperti dapatan Safiah (2001) dalam kajian beliau memperlihatkan kerja berpasukan berkesan dalam Panitia Bahasa Inggeris di sekolah menengah di Johor Bahru. Beliau mendapati bahawa untuk mencapai sesuatu kejayaan dalam pasukan, ahli-ahli panitia perlu bergerak dalam satu pasukan. Menurut Hanner dan Tackle (1991), terdapat tiga perkara penting dalam sesebuah pasukan iaitu keberkesanan, matlamat dan kepimpinan. Keberkesanan sesebuah pasukan ditentukan oleh hasil gabungan kemahiran kebolehan untuk bekerja dengan orang lain. Rahsia utama kepada keberkesanan dan prestasi yang tinggi sesebuah pasukan kerja ialah dengan menggabungkan kepakaran yang paling tinggi setiap ahli. Seseorang itu dapat meningkatkan keberkesanan kerja dengan menguasai kemahiran pasukan kerja.

Secara keseluruhan, kebanyakan responden dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial mempunyai sikap positif melihat jabatan mereka sebagai sebuah kerja pasukan yang berkesan. Ini mungkin kesan daripada responden dari kedua-dua jabatan berpengalaman menjadi guru melebihi 10 tahun. Pengalaman kerja yang lama ini mungkin dapat mempertingkatkan kemahiran kepimpinan, komunikasi, tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal yang baik dalam kerja berpasukan jabatan. Walaupun pengalaman responden menjadi Ketua Panitia dalam jabatan kurang dari 10 tahun tetapi tidak menjadi satu halangan mewujudkan kerja berpasukan yang berkesan dalam jabatan mereka. Pengkaji mendapati dalam kajian ini, responden yang menjawab item dua puluh tujuh yang berbunyi `usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan'. Item ini telah menerima persetujuan positif yang hampir seratus dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Penerimaan positif ini telah menunjukkan Ketua Panitia dalam kajian ini lebih suka bekerja secara pasukan berbanding secara individu. Dapatan kajian ini mengukuhkan lagi pendapat Katzenbach dan Smith (1993) yang menegaskan bahawa kerja berpasukan lebih produktif daripada kerja secara individu.

5.3.2

Faktor-faktor Yang Paling Menyumbang Ke Arah Pasukan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Faktor utama dalam menjamin keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan

Bahasa adalah matlamat yang jelas, manakala fator kepimpinan yang efektif merupakan faktor utama dalam Jabatan Sains Sosial. Perbezaan elemen utama di antara persepsi Ketua Panitia kedua-dua jabatan mungkin disebabkan dalam Jabatan Sains Sosial yang melibatkan banyak Ketua Panitia seperti panitia Geografi, Sejarah, Pendidikan Islam, Pendidikan Seni, Pendidikan Jasmani dan kesihatan, Pengajian am, Pendidikan Moral dan Sivik maka kepimpinan yang efektif merupakan elemen yang perlu diamalkan untuk memastikan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Sains Sosial dilaksanakan. Berbandingkan dengan Jabatan Bahasa pula, hanya melibatkan Ketua Panitia dari panitia Bahasa Melayu, Bahasa Inggeris, Bahasa Cina,

Bahasa Tamil dan Bahasa Arab, maka kepimpinan adalah lebih mudah dilaksana. Hasil kajian ini mendapati bahawa elemen utama dan kedua terbalik dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kedua-dua elemen berada pada tahap yang tinggi. Hasil kajian ini menyokong kajian Subberi (1998) yang menunjukkan kepimpinan dalam kerja berpasukan merupakan faktor yang paling dominan dalam menjayakan kerja berpasukan di sekolah. Kepimpinan yang efektif melibatkan keupayaan dan kekuatan untuk menyakinkan orang lain bagi bekerja keras ke arah sesuatu matlamat. Dapatan kajian mengukuhkan dapatan kajian Mohd Anuar (2007) yang menyatakan bahawa bagi mewujudkan keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan mata pelajaran, elemen utama yang perlu diberi perhatian adalah kepimpinan yang efektif. Begitu juga, pendapat Glickmen et.al (1995), juga menyatakan bahawa kepimpinan kerja pasukan yang berkesan dapat melaksanakan kesemua peranannya akan memberi implikasi yang positif terhadap sesebuah sekolah terutamanya dari aspek seperti penyataan, wawasan individu ahli pasukan dan peningkatan tahap pembelajaran pelajar akan tercapai. Dapatan kajian Katz dan Kahn (1978) juga menyokong bahawa sebagai seorang pemimpin boleh dapat mempengaruhi kakitangan menyelesaikan tugas masing-masing dengan penuh minat dan keyakinan. Ahli kerja pasukan yang menunjukkan nilai kepimpinan semasa kerja dalam pasukan akan dapat memberi input kepada keberkesanan jabatan. Kepimpinan yang efektif melibatkan tahap kepimpinan tinggi akan membantu ahli pasukan meneruskan perjuangan dalam pasukan. Walaupun kepimpinan yang efektif merupakan elemen kedua penting dalam Jabatan Bahasa, tetapi berada pada tahap tinggi. Ini bermakna kepimpinan yang efektif memainkan peranan penting dalam membentuk pasukan kerja yang efektif dalam Jabatan Bahasa. Dapatan kajian ini menunjukkan matlamat yang jelas adalah pada tahap tinggi dalam Jabatan Bahasa. Ini menunjukkan Ketua Panitia jelas dan faham tentang matlamat dalam kerja berpasukan. Dalam sesuatu jabatan, ahli-ahli kerja berpasukan perlu jelas dan faham tentang matlamat pasukan untuk menjamin pasukan sebagai sebuah kerja berpasukan yang berkesan. Dapatan kajian disokong oleh pendapat Ron Archer (1996) menyatakan bahawa salah satu daripada sembilan kriteria kerja berpasukan yang berkesan adalah matlamat yang jelas. Beliau menyatakan matlamat dapat

menentukan hala tuju dan menentukan arah kejayaan pasukan. Hasil kajian Helphand (1994) juga menyatakan bahawa suatu pasukan yang berkesan adalah terdiri daripada ahli pasukan yang jelas dan faham akan matlamat pasukan. Kajian ini mengukuhkan pendapat Katzenbach dan Doughlas (1993) dalam buku The Wisdom of the Team menyatakan matlamat yang spesifik merupakan elemen yang penting dalam pasukan kerja asas. Elemen ketiga penting dalam kerja berpasukan kedua-dua jabatan adalah mempunyai tahap yang sama tinggi. Elemen tersebut ialah penglibatan dalam membuat keputusan. Dalam kajian ini, Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial aktif terlibat dalam membuat sesuatu keputusan dalam jabatan. Setiap ahli bersedia memberi pandangan, idea atau komen akan didengar dan dipertimbangkan oleh jabatan mereka. Akhirnya, idea yang terbaik dan berkualiti akan diambil oleh jabatan mereka. Kepentingan melibatkan diri dalam membuat keputusan telah mengukuhkan model membuat keputusan yang baik oleh Resnick (1995) berpendapatan bahawa melibatkan semua ahli dalam pasukan membuat keputusan, idea baru dapat dihasilkan daripada adunan input kemahiran tenaga ahli dalam pasukan. Ini sejajar dengan penemuan kajian Md. Zakir (2000) juga berpendapat bahawa walaupun keputusan secara berpasukan melibatkan masa, tetapi keputusan yang dibuat secara kolektif boleh menghasilkan keputusan yang baik. Kenyataan ini telah menunjukkan bahawa kerja berpasukan yang efektif akan dapat menggemblengkan idea dari semua ahli dalam pasukan. Penglibatan dalam membuat keputusan juga merapatkan hubungan ahli dengan ahli lain berurusan secara bebas dan bertanggungjawab. Begitu juga, jabatan yang menglibatkan semua ahli membuat keputusan bersama akan membawa kepuasan hati dalam pasukan kerana mereka rasa dirinya dihargai oleh ahli pasukan yang lain. Sementara pendapat Oswald (1996) yang menyatakan bahawa penglibatan ahli pasukan yang ramai dalam membuat keputusan dapat memberi gambaran bahawa keputusan itu dapat dilaksanakan oleh ahli pasukan secara komited. Menurut Ab Aziz (2003) berpendapat bahawa ahli pasukan akan lebih komited dalam melaksanakan tugas mereka sekiranya mereka diberi peluang terlibat dalam proses membuat keputusan. Beliau juga berkata setiap ahli dalam pasukan harus mempunyai peranan yang tersendiri dan perlu memainkan peranan seperti

menyokong kerja-kerja dalam pasukan, mewakili pasukan, memberi sumbangan dan melibatkan diri dalam membuat keputusan merupakan faktor penting menjamin keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan. Elemen keempat penting melahirkan keberkesanan kerja berpasukan adalah komunikasi berkesan dalam Jabatan Bahasa, walaupun komunikasi merupakan elemen yang terakhir penting dalam Jabatan Sains Sosial tetapi berada pada tahap tinggi, perbezaan min di antara kedua-dua jabatan hanya 0.02 sahaja. Keputusan kajian menunjukkan nilai keberkesanan kerja berpasukan yang hampir sama dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ini mungkin disebabkan majoriti responden adalah perempuan. Menurut Prof. J.T. Wood dalam bukunya Relational Communication menyenaraikan sepuluh tujuan perempuan berkomunikasi adalah untuk menjalin dan membina hubungan, berkongsi pengalaman dan mendedahkan diri, mencipta persamaan dan keserupaan, menyatakan timbang rasa dan pengertian, memberi dukungan emosi, mengajak individu lain ikut serta, memupuk perbualan supaya diteruskan, menunjukkan perasaan prihatin, membenarkan individu lain bercakap dan mendalamkan lagi hubungan. Komunikasi menjadi cara yang mereka gunakan bagi mencapai seseuatu matlamat. Ini berbeza sekali dengan tujuan lelaki berkomunikasi kerana mereka ada idea ataupun perkara yang hendak disampaikan, mereka lebih suka melambangkan status dan kuasa yang mereka miliki. Gaya lelaki berkomunikasi lebih kepada mengemukakan pendapat mereka dan bagi menyampaikan arahan mereka. Keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial mungkin disebabkan oleh keberkesanan komunikasi antara Ketua Panitia perempuan. Mereka mendapat keseronokan dan kepuasan kerja melalui kegiatan bersama kawan. Dapatan kajian ini dapat membuktikan kebenaran pendapat bahawa komunikasi dianggap sebagai peramal bagi menentukan prestasi kerja (Pettit, Goris dan Vaught, 1997) dan kepuasan kerja (Downs, 1977; Richmond, McCroskey dan Davis, 1986; Miles, Patrick dan King, 1996). Di samping itu, kepuasan kerja juga adalah komponen afektif dalam interaksi komunikatif. Ia adalah hasil yang penting dalam kebanyakan konteks komunikatif (Grant dan King, 1994). Dapatan dari kajian menunjukkan bahawa komunikasi berkesan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains

Sosial. Ini dibuktikan dengan faktor komunikasi dalam kerja berpasukan menghasilkan tahap yang tinggi bermakna Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial boleh berkomunikasi dengan jelas dan berkesan. Dapatan ini selaras dengan pendapat Thomas (2003) yang menyatakan bahawa salah satu daripada faktor yang membina dan mengekalkan keberkesanan pasukan adalah komunikasi. Beliau menjelaskan bahawa komunikasi merupakan kunci kepada keberkesanan kerja berpasukan. Dapatan kajian ini juga mengukuhkan dapatan kajian Robin dan Steven (1994) dalam model proses pembangunan pasukan, komunikasi merupakan aspek penting dalam fasa perjanjian. Corak dan perjanjian komunikasi merupakan pusat kepada keberkesanan kerja berpasukan. Tworney (1996) menyatakan komunikasi berkesan bermakna keputusan yang penting dalam pasukan dibuat dengan maklumat lengkap dan penglibatan menyeluruh daripada semua ahli. Penemuan kajian Zainorazlin (2001) juga membuktikan faktor komunikasi di persepsi penting dalam kerja berpasukan. Mengikut Ab Aziz Yusof (2003), Model Proses Komunikasi dalam pasukan kerja, tanpa komunikasi kerja berpasukan tidak mungkin dapat dilakukan dengan berkesan kecuali ahli pasukan mampu berkongsi idea dan perasaan. Beliau juga berpendapat bahawa komunikasi merupakan suatu proses dua hala. Ini mengukuhkan lagi bukti bahawa komunikasi berkesan penting dalam kepimpinan kerja berpasukan. Penemuan kajian disokong oleh Tee (2003) yang menjelaskan bahawa ahli pasukan berkomunikasi secara telus dan terbuka mampu membawa pasukan ke arah hala tuju yang sama dan di situlah wujudnya konsep kekitaan dan persefahaman. Komunikasi secara terbuka memberi peluang kepada ahli pasukan meluahkan pandangan serta idea yang membina keberkesanan tugasan dan tanggungjawab dalam panitia. Melalui komunikasi yang terbuka, maklumat akan disebar secara jelas (Liker dalam Owens, 1998) dan ini akan membantu pasukan atau panitia bertindak dengan lebih berkesan. Kegagalan komunikasi boleh menyebabkan konflik berlaku di antara rakan sekerja. Glickman et.al (1995) menyatakan komunikasi yang berkesan dalam kerja berpasukan dapat memastikan konflik pasukan dikendali dengan baik sementara persefahaman pasukan dapat dikekalkan dan diperbaiki.

Dalam Jabatan Bahasa, hubungan interpersonal merupakan faktor yang kelima penting dalam kerja berpasukan, tidak jauh bezanya dengan Jabatan Sains Sosial juga berada pada tahap yang tinggi. Dapatan kajian ini dapatlah dikatakan bahawa Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan mempunyai hubungan yang baik antara satu sama lain. Mungkin disebabkan Ketua Panitia sentiasa merapatkan hubungan interaksi semasa berurusan dengan ahli lain dalam jabatan, maka keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan semakin meningkat. Dapatan kajian ini dapat mengukuhkan dapatan kajian Mohd Fadzilah & Ahmad Fazli (2005) yang menjelaskan semakin ahli kerja pasukan mengenali antara satu sama lain, semakin berkesan pasukan kerja itu. Jika hubungan interpersonal yang baik dalam pasukan, ia akan memberi impak yang banyak kepada proses kerja dan produktiviti organisasi. (Stott & Walker, 1992). Menurut Nancy Vollmer (1995) menyatakan bahawa kerja berpasukan dapat mewujudkan hubungan interpersonal yang lebih baik. Dalam kerja berpasukan, terdapat tujuh pilihan yang biasa digunakan untuk menguruskan hubungan antara ahli pasukan. Pertama ialah mengubal set peraturan dan prosedur yang mudah difahami dan diikuti oleh ahli pasukan, Kedua ialah mengumpulkan ahli yang memiliki kemahiran atau keperluan untuk mencapai sasaran kerja pasukan berasaskan matlamat yang telah ditetapkan, ketiga ialah tanggungjawab yang jelas dan terang. Keempat, prosedur yang berkesan dan berasas serta mudah difahami dan diaplikasikan, kelima pula berkaitan dengan hubungan interpersonal yang konstruktif serta saling menghormati. Ahli pasukan boleh menggunakan Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) untuk mengenal pasti masalah personaliti dan cara menanganinya. Keenam ialah peranan organisasi memberi ganjaran dan motivasi kepada kumpulan pekerja supaya sentiasa hasil pasukan kerja yang berkesan dihargai dan disanjungi. Akhir sekali ialah hubungan konstruktif luaran yang positif iaitu membentuk lingkaran hubungan positif dengan pasukan lain dalam organisasi dan merentasi organisasi (Huszczo, G.E.,1996). Model pembentukan kerja berpasukan dalam sistem sosial yang dibina oleh Klein dan Ritti dalam Chin (2004) juga jelas menerangkan bahawa tanpa interaksi, sesebuah pasukan tidak dapat dibentuk kerana tiada satu rantaian yang menghubungkan di antara ahli dalam pasukan. Menurut Smith et.al. (1994)

menyatakan bahawa kerja berpasukan yang terdiri daripada latar belakang ahli yang pelbagai menyebabkan proses interak negatif timbul, di mana konflik dan sikap tidak suka berkomunikasi memang wujud. Kansas (1992) menyatakan juga bahawa banyak masalah timbul dari kemahiran komunikasi ahli pasukan yang lemah. Perkara sedemikian menyekat perkembangan kerja berpasukan. Ini mengukuhkan pendapat Robbin (1994) bahawa komunikasi yang lemah merupakan halangan utama dalam membangunkan operasi berpasukan dan boleh menjejaskan prestasi pasukan. Selain daripada matlamat yang jelas dalam kerja berpasukan, tanggungjawab setiap ahli pasukan juga hendaklah jelas. Walaupun elemen ini merupakan elemen keenam penting bagi mewujudkan keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa, sementara elemen ini merupakan elemen ketiga penting dalam Jabatan Sains Sosial. Mungkin disebabkan dalam Jabatan Sains Sosial terlibat ramai Ketua Panitia, maka adalah perlu setiap ahli pasukan mempunyai tanggungjawab yang tersendiri dan jelas dengan tanggungjawab yang diamanahkan. Dapatan kajian ini membuktikan bahawa Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial memahami tanggungjawab yang jelas. Hasil kajian ini selari dengan pendapat Synder dan Anderson (1986) yang menyatakan bahawa salah satu langkah yang dapat membantu membina kerja berpasukan yang berkesan ialah menggariskan tanggungjawab setiap ahli pasukan, menentukan posisi setiap ahli dalam kerja pasukan. Ini juga dibuktikan oleh penyataan Abdul Malik (1997), antara salah satu langkah untuk meningkatkan kerja berpasukan dalam organisasi ialah melibatkan ahli pasukan bersama-sama mengenal pasti peranan dan tanggungjawab masing-masing. Tanggungjawab yang jelas membolehkan ahli pasukan lebih memahami bidang tugas dan peranan. Elemen seterusnya ialah penyelesaian masalah dalam jabatan. Dapatan kajian menunjukkan tindakan telah diambil oleh Ketua Panitia apabila mereka berhadapan dengan sesuatu masalah. Ini membuktikan bahawa ahli kerja pasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial berpeluang terlibat sama dalam menyelesaikan masalah seperti perbezaan pendapat, konflik dan tugas rutin dalam jabatan. Pendapat dan idea bebas disuarakan melalui perbincangan dan setiap masa diselesai secara bersama. Hasil kajian mengukuhkan pendapat Mears dan Vaehl (1994) yang

menjelaskan bahawa kerja berpasukan yang berkesan mesti memberi peluang yang sama terhadap ahli pasukan untuk meluahkan perasaan dan idea mereka supaya masalah yang dihadapi oleh pasukan kerja dapat diselesaikan secara bersama. Dalam kerja berpasukan yang berkesan, setiap ahli perlu bertolak ansur terutama bila wujud masalah atau konflik dalam pasukan. Masalah yang rumit dan konflik akan dapat diatasi menerusi pertukaran idea dan pandangan menerusi kerja berpasukan. Ahli pasukan yang ramai dapat menyumbang idea dalam perspektif yang lebih luas dalam merancang program yang lebih baik. Kesilapan ahli juga dapat dikenal pasti serta diperbetulkan dalam masa yang lebih singkat. Ketua Panitia dalam kajian ini berpotensi tinggi dalam penyelesaian masalah secara kumpulan. Mereka boleh menerima idea, informasi serta tindakan ahli pasukan yang lain dengan memilih alternatif terbaik dalam menyelesaikan sesuatu perkara atau masalah yang timbul dalam Jabatan. Dapatan kajian disokong oleh Mawar (2005) dalam kajian beliau menyokong dapatan kajian ini dengan menyatakan bahawa sesebuah pasukan bergerak dengan berkesan memerlukan ahli yang boleh menjalankan dua fungsi utama iaitu penyelesaian masalah dan fungsi sosial yang mana ketua pasukan atau Guru Kanan berperanan dalam memastikan penyelesaian masalah dijalankan secara bersama. Kazemark (1991) dalam penulisannya juga menjelaskan bahawa sebagai sebuah kerja pasukan yang berkesan, ahli-ahli pasukan perlu terlibat dalam penyelesaian masalah di samping membuat keputusan. Ini merupakan salah satu daripada sepuluh kriteria kerja berpasukan yang efektif yang dicadangkan oleh beliau.

5.3.3

Tahap Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Hasil kajian ini menunjukkan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan

Bahasa dan Jabatan Sains Sosial di tahap tinggi (3.84). Daripada hasil kajian telah menunjukkan Ketua Panitia dari Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial mencapai kepuasan semasa bekerja secara berpasukan. Dapatan ini selaras dengan dapatan kajian Malek Ahmad Johari (2005) yang mengatakan kepuasan kerja guru berada

pada tahap yang tinggi. Begitu juga, dapatan kajian Go (2004) menyatakan kepuasan kerja ini adalah penting kerana ianya berkait rapat dengan prestasi kerja seseorang. Beliau menyatakan ketidakpuasan kerja boleh mengakibatkan hasilan kerja yang kurang berkualiti. Aspek kepuasan kerja Ketua Panitia dalam kajian ini pada tahap tinggi. Ini mungkin disebabkan Ketua Panitia suka berkerja bersama-sama dalam jabatan. Ini dapat dibuktikan dengan 100.0% respoden dalam Jabatan Sains Sosial menyatakan mereka suka bekerja secara bersama-sama dalam jabatan mereka. Sementara hanya 7.1% responden dalam Jabatan Bahasa yang tidak suka bekerja secara bersama-sama, 92.8% suka kerja dalam pasukan. Dapatan kajian ini mengukuhkan lagi pendapat Robbins (1994) yang melihat pasukan kerja mempunyai perkaitan yang rapat dengan kepuasan kerja ahli-ahlinya. Ini menggambarkan iklim dan budaya kerja berpasukan dalam Jabatan di sekolah daerah Pontian tidak jauh berbeza, mungkin mereka suka kepada kerja secara bersama-sama dan merasakan puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatannya. Dapatan selaras juga dengan hasil kajian Lili Yusni (2006) yang mendapati kepuasan kerja guru di sekolah menengah Zon Gelang Patah, Johor adalah tinggi. Walaubagaimana pun, dapatan ini agak berbeza dengan kajian Asman (2001) yang mendapati guru mempunyai kepuasan kerja yang tinggi terhadap pendapatan yang diterima. Selain daripada itu, berbeza juga dengan kajian Raub menunjukkan guru-guru memperoleh tahap kepuasan yang tinggi bagi dimensi penyeliaan yang dilakukan oleh penyelia atau pihak pentadbir. Daripada dapatan yang diperolehi, elemen-elemen keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial secara tidak langsung akan memberi kepuasan kerja kepada Ketua Panitia. Kepuasan mungkin disebabkan hubungan yang mesra antara rakan pasukan sekerja dalam jabatan yang mempengaruhi peningkatan prduktiviti kerja serta memberi kepuasan kerja. Ini dapat dibuktikan oleh dapatan kajian Putai Jin (1993), beliau menyatakan peningkatan hubungan antara rakan sekerja mempunyai kesan yang positif terhadap kerja. Keadaan yang mesra dan rapat, saling bantu-membantu akan meningkatkan semangat kerja berpasukan dan memberi kepuasan kerja kepada Ketua Panitia dalam jabatan.

Dapatan kajian Barnes, Kyricod dan Stutchiffe dalam Rabidin (2000) membuat kesimpulan bahawa guru-guru yang lebih muda adalah lebih kurang puas berbanding guru-guru yang lebih tua. Pendapat kajian mereka mengukuhkan dapatan kajian ini kerana kebanyakan respoden dalam kajian bekerja menjadi guru melebihi 10 tahun, dengan itu mereka lebih mudah memperolehi kepuasan kerja melalui kerja berpasukan dalam jabatan. Walaubagamana pun, keadaan ini mungkin juga disebabkan bilangan responden dalam kajian ini hanya sebahagian kecil maka tidak dapat mengambarkan situasi sebenar. Faktor lain yang menyebabkan kepuasan kerja seperti kerja secara berpasukan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan, berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan, tidak berasa bangga kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan dan sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas atau berpuas hati dengan Guru Kanan mereka juga berada pada tahap tinggi. Namun, terdapat juga 30.6% responden dalam Jabatan Sains Sosial dan 14.3% responden dalam Jabatan Bahasa merasa tidak seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Begitu juga, 22.2% responden dalam Jabatan Bahasa dan 30.6% responden dalam Jabatan Sains Sosial merasa mereka terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan. Dapatan ini selaras dengan hasil kajian Mohd Anuar (2007) yang menyatakan terdapat juga Ketua Panitia merasa mereka terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan, maka mereka kurang kepuasan kerja dalam kerja secara berpasukan.

5.3.4

Perbezaan Keberkesanan Berpasukan Kerja Di Antara Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Dapatan kajian ini agak tidak berbeza keberkesanan kerja berpasukan dalam

Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kajian ini jelas menunjukkan bahawa Guru Kanan di sekolah menengah kebangsaan daerah Pontian mempunyai tahap kepimpinan yang efektif tinggi dalam jabatan sainsi sosial, diikuti oleh matlamat yang berkesan. Hasil kajian dapat dirumuskan bahawa kepimpinan yang efektif membawa matlamat yang jelas paling berpengaruh dan sangat penting bagi

pelaksanaan keberkesanan kerja berpasukan di antara Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Helphand (1994) menyatakan bahawa suatu pasukan yang berkesan adalah terdiri daripada Ketua Panitia yang jelas dan faham akan matlamat pasukan yang jelas. McGuire (1998) menyatakan bahawa ahli pasukan kerja dapat membantu mencapai matlamat pasukan sekolah. Di mana setiap ahli adalah lebih bertanggungjawab dalam kerja dan sumbangan mereka. Dapatan kajian juga menunjukkan bahawa responden bersetuju bahawa faktor kepimpinan efektif merupakan faktor yang paling utama mempengaruhi pasukan kerja. Ini bermakna ahli jabatan merupakan individu yang berupaya memujuk, mempengaruhi, memandu dan memastikan ahli dalam kerja berpasukan ke arah pencapaian matlamat yang dipersetujui. Dapatan ini selaras dengan dapatan kajian Mawar (2005) yang menunjukkan bahawa faktor kepimpinan yang efektif merupakan faktor yang membawa kecemerlangan pusat sumber sekolah. Beliau juga menyatakan bahawa kepimpinan adalah penggerak kepada sumber-sumber dalam organisasi. Seorang yang mempunyai bakat kepimpinan mampu mempengaruhi orang lain sama-sama melakukan aktiviti tertentu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Dalam Jabatan Bahasa pula, tahap yang paling tinggi ialah penglibatan dalam membuat keputusan. Oswald (1996) telah menyatakan bahawa penglibatan ahli pasukan yang ramai dalam membuat keputusan dapat memberi gambaran bahawa keputusan itu dapat dilaksanakan oleh ahli pasukan secara komited. Ketua Panitia dalam kerja pasukan menyumbangkan idea, informasi serta tindakan yang dapat meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan. Di antara cadangan yang disumbang, Ketua Panitia bersama-sama dapat memilih alternatif yang terbaik lalu menyelesaikan suatu masalah atau konflik yang timbul dalam pasukan supaya dapat meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan. Selain itu, kesilapan dapat diperbaiki dalam masa yang singkat dan mengurangkan risiko dalam pasukan kerja. Penglibatan dalam membuat keputusan akan merapatkan Ketua Panitia dengan Guru Kanan dan ini akan mendorong ahli berurusan secara bebas dan bertanggungjawab. Dapatan kajian menunjukkan faktor komunikasi yang berkesan dalam keduadua jabatan berada pada tahap tinggi, berbezaan min hanya 0.02 sahaja. Ini menunjukkan komunikasi di antara ahli bepasukan dalam kedua-dua jabatan adalah

baik dan berkesan. Komunikasi dalam pasukan membolehkan ahli pasukan berkongsi idea, kaedah kerja atau teknik penyelesaian masalah. Sehubungan itu, latihan dan pembangunan staf dalam pasukan adalah perlu dan secara berterusan. Kemahiran yang dominan di kalangan ahli panitia semasa kerja berpasukan ialah hubungan interpersonal. Min responden menunjukkan nilai yang tinggi. Dapat dikatakan bahawa, Ketua Panitia dalam kedua-dua jabatan memiliki hubungan interpersonal yang positif semasa kerja berpasukan dalam jabatan. Kansas (1992) menyatakan bahawa masalah timbul dari kemahiran komunikasi yang lemah. Dalam kajian beliau didapati bahawa seorang ahli pasukan mampu membawa masalah dengan cara negatif, tidak mahu mencapai persetujuan selaras dengan ramai, mengkritik ahli pasukan tanpa sebab yang rasional, enggan mengambil bahagian secara positif dalam kerja berpasukan. Perkara sedemikian tentu menghalang perkembangan dan kejayaan pasukan kerja. Tworney (1996) menyatakan tanpa komunikasi berkesan keputusan yang penting dalam pasukan dibuat tanpa maklumat lengkap dan tanpa penglibatan menyeluruh daripasa semua pekerja. Penemuan kajian Zainorazlin (2001) juga membuktikan perkara ini iaitu faktor komunikasi dipersepsi penting dalam kerja berpasukan.

5.3.5

Perbezaan Kepuasan Kerja Di Antara Jabatan Bahasa Dengan Jabatan Sains Sosial Kajian ini jelas menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan yang

signifikan antara kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Ujian-t telah menunjukkan bahawa tiada perbezaan yang ketara antara dua kumpulan responden tersebut dalam kerja berpasukan. Kajian mendapati Ketua Panitia memperoleh kepuasan kerja yang tinggi daripada dimensi komunikasi yang berkesan di sekolah dan hubungan interpersonal yang intim dengan rakan sekerja. Komunikasi yang berkesan dapat mengurangkan masalah pentadbiran dan pengurusan di antara pihak pentadbir dengan Ketua Panitia, mengelakkan salah faham, dan membantu untuk meningkatkan kecekapan perlaksanaan program dan aktiviti sekolah yang telah dirancang lalu mendapat

kepuasan kerja kerana memberi sesuatu sumbangan yang dapat menjayakan jabatan. Kajian menunjukkan Ketua Panitia secara umumnya lebih mementingkan aspek hubungan yang mesra sebagai ganjaran psikologikal yang mampu menlahirkan kepuasan kerja. Bagi golongan guru muda yang menjadi Ketua Panitia pula, hubungan yang harmoni dan kepuasan kerja mungkin boleh diperolehi melalui hubungan di antara Guru Kanan yang akan memudahkan mereka mendapat bantuan teknikal yang amat diperlukan dari guru-guru senior. Memandangkan majoriti responden adalah berusia 30 tahun ke atas (berkerja menjadi guru melebihi 10 tahun), hasil kajian didapati menyokong kajian Lowther (1985) yang mendapati guru yang berumur 30 tahun mempunyai kepuasan kerja yang lebih tinggi apabila dinilai dari segi faktor intriksik, manakala guru yang berumur lebih daripada 30 tahun mempunyai kepuasan kerja yang tinggi dari segi ekstrinsik.

5.3.6

Hubungan Antara Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial Dapatan kajian menunjukkan bahawa terdapat hubungan antara keberkesanan

kerja berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia dalam Jabatan Bahasa. Ketua Panitia Jabatan Bahasa menganggap kerja berpasukan sebagai positif dan memiliki kepuasan kerja dalam kerja pasukan. Sebaliknya, dapatan kajian menunjukkan bahawa tidak terdapat hubungan antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja dalam Jabatan Sains Sosial. Ini dapat dibuktikan melalui analisis korelasi, dapatan menunjukkan wujudnya hubungan yang signifikan kuat di antara keberkesanan kerja berpasukan dengan kepuasan kerja nilai korelasinya 0.641 dalam Jabatan Bahasa; -0.054 dalam Jabatan Sains Sosial. Faktor yang dikenalpasti oleh Brown dan Ralph (1992) dalam Mohd Yusof (1997) seperti pengagihan kerja yang tidak adil, perbezaan dan pertikaian peribadi, sistem komunikasi yang lemah dan kurang semangat berpasukan antara pekerja akan menyebabkan tekanan dalam kerja. Oleh itu, dalam kerja berpasukan, ketegangan

antara ahli pasukan boleh diminimumkan sekiranya rakan sekerja boleh berbincang bersama-sama masalah dihadapai (Trendall, 1989). Berdasarkan kepada kajian Daud (2000) juga mendapati suasana sosial yang positif adalah penting kerana ia akan mendorong ke arah keberkesanan kerja dalam sesuatu jabatan. Kajian menunjukkan terdapat perkaitan yang tinggi (r = + 0.641) di antara kerja berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia pada arah perkaitan positif. Ini bermakna kerja berpasukan yang positif adalah membantu untuk meningkatkan kepuasan kerja Ketua Panitia Oleh yang demikian, hipotesis null ditolak kerana terdapat perhubungan yang signifikan antara kerja berpasukan dengan kepuasan kerja Ketua Panitia pada aras signifikan 0.01 (2-tailed). Kepuasan kerja telah dihuraikan sebagai satu keadaan afektif yang bergantung kepada interaksi di kalangan pekerja, nilai dan harapan terhadap persekitaran kerja dan organisasi (Muller & Mc Closkey dalam Abd Majid, 2005). Kepuasan kerja adalah satu perkara yang perlu dilihat dan diberi perhatian yang sewajarnya oleh organisasi kerana para pekerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi boleh menyumbangkan kepada kejayaan sesebuah organisasi. Ini yang ditulis oleh Berry dalam Himidan (2004), dimana kejayaan sesebuah organisasi boleh dicapai sekiranya organisasi tersebut mengambil kira kepuasan kerja pekerja-pekerjanya. Robbins (1993), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai mengukur kepuasan kerja seseorang pekerja. Locke (1969) menyatakan pendorong utama kepada tingkahlaku pekerja ialah pencapaian matlamat. Menurutnya, ada dua jenis mtlamat iaitu matlamat am dan matlamat spesifik. Pekerja yang ingin mencapai matlamat yang mencabar akan berusaha dengan lebih bersungguh-sungguh. Sebaliknya untuk mencapai matlamat yang agak mudah, pekerja tidak perlu bersusah payah. Dalam organisasi, kepuasan kerja akan lebih mudah dirasai apabila matlamat ditentukan sendiri oleh pekerja berbanding dengan matlamat yang ditetapkan oleh pihak organisasi. Bagi pengkaji seperti Herzbery, Mc Gregor dan Maslow dalam Rosmahwati (2003) menekankan bahawa kepuasan kerja merupakan satu keperluan manusia yang paling utama dan mesti dipenuhi bagi mencapai tahap kesempurnaan kendiri.

Menurut Nor Azizan (1984), aspek-aspek kepuasan kerja guru-guru di semenanjung Malaysia adalah keseronokan mengajar, kepuasan dengan pencapaian akademik pelajar, penghargaan oleh pihak sekolah, peluang cuti belajar, adanya pentadbiran yang baik, dan adanya kemudahan dalam pengajaran dan pembelajaran Selain itu, kepuasan kerja turut dikaitkan dengan ketinggian nilai pekerjaan yang dirasakan seseorang individu itu boleh menyebabkan dia merasa puas hati, berminat dan komited kepada pekerjaannya dan seterusnya dia akan sentiasa mahu menjalankan tugas dan kewajipannya dengan penuh kerelaan hati tanpa sebarang paksaan (Mc Gregor, 1960). Bagi Abdul Rahim (1995), berpendapat bahawa kepuasan kerja dalam konteks sekolah merupakan elemen penting mencorakkan perkembangan profesion perguruan. Kepuasan kerja di kalangan panitia memberikan kesan ke atas pencapaian prestasi perkhidmatan yang diberikan dan seterusnya mencapai matlamat Falsafah Pendidikan Negara. Menurut Herzbery (1966), menekankan bahawa kepuasan kerja yang optimum di kalangan pekerja boleh dicapai sekiranya pihak majikan dapat memenuhi keinginan-keinginan pekerja. Tetapi sebagai manusia mereka tidak pernah merasa puas dengan apa yang telah diperolehinya. Menurut kajian kedoktoran Zubaidah Aman dalam Chin (2004), didapati 41.5% guru di enam buah sekolah di negeri Selangor mengakui bahawa mereka tidak mendapt kepuasan kerja dalam profesion itu. Sebanyak 23.9% lagi menyatakan mereka bercadang meletakkan jawatan dan 52.8% mahu bersara awal. Bagi Muhantan (1998) di dalam kajiannya ke atas 48 orang guru di Sekolah Menengah Kebangsaan tersang di daerah Raub, Pahang mendapati sebahagian besar guru-guru tidak berpuas hati terhadap kepimpinan Pengetua, pentadbiran, beban kerja, karier masa depan, persekitaran tempat kerja dan hubungan kerjasama dari rakan sekerja. Daripada kajian, beliau merumuskan kebanyakan guru-guru di sekolah ini mencapai tahp kepuasan kerja yang sederhana dan tahap kepuasan sederhana ini tidak seimbang diantara aspek kepimpinan Pengetua, pentadbiran, beban tugas, karier masa depan, persekitaran kerja dan hubungan kerjasama dengan rakan sekerja.

Kebanyakan guru-guru di sekolah ini belum mencapai tahap kepuasan kerja yang tinggi kerana ketidakseimbangan antara faktor pendorong dan faktor hygiene. Guruguru yang berpengalaman lebih daripada sembilan tahun mencapai kepuasan kerja yang sederhana di dalam keenam-enam elemen aspek di atas. Begitu juga, pihak pentadbiran sekolah ini mengamalkan pengurusan sederhana dalam keenam-enam aspek yang dinyatakan.

5.4

Cadangan kajian Bahagian ini dibahagikan kepada cadangan tindakan dan cadangan kajian

lanjutan. Segala dapatan kajian yang diperolehi diharapkan dapat memberi gambaran berhubung dengan keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja supaya akan menjadi input kepada perlaksanaan sekolah. kerja secara berpasukan dalam jabatan di

5.4.1

Cadangan tindakan Berdasarkan kepada dapatan kajian, berikut adalah beberapa cadangan untuk

dipertimbangkan oleh pihak pentadbir dan seterusnya dapat dilaksanakan untuk mempertingkatkan lagi keberkesanan dan kepuasan kerja berpasukan di organisasi sekolah. i. Kajian boleh dilakukan ke atas kerja berpasukan dalam Jabatan lain di sekolah. Melalui kajian ini, pihak sekolah dapat mengenal pasti kursuskursus atau program latihan yang sesuai dan diperlukan untuk meningkatkan keberkesanan kerja berpasukan. ii. Kajian ini hanya menggunakan pendekatan kuantitatif sahaja. Dengan menggunakan soal selidik pasti terdapat kelemahan dalam kesahihan data.

Jadi satu kajian lagi boleh menggunakan pendekatan kualitatif yang menggunakan temu bual secara terperinci. iii. Dapatan kajian menunjukkan faktor hubungan interpersonal dan penyelesaian masalah merupakan faktor kurang dominan dalam kerja barpasukan di kalangan ketua panitia di daerah Pontian. Oleh itu, pihakpihak yang terlibat dengan program latihan dan pembangunan staf di sekolah harus membina kemahiran ini bagi meningkatkan lagi keberkesanan kerja berpasukan. Contohnya mangadakan bengkel, ceramah, seminar dan sebagainya. Sebaliknya faktor kepimpinan efektif merupakan faktor yang paling utama dalam mempengaruhi keberkesanan kerja berpasukan. Dengan demikian, pihak pentadbiran sekolah seharusnya dapat mengekalkan dan mempertingkatkan lagi dari semasa ke semasa. iv. Pihak yang terlibat dengan perancangan, pengubalan dan pelaksanaan dasar program latihan dan pembangunan staf perlu merancang kursus dalam perkhidmatan yang diperlukan oleh guru di samping memberi peluang kepada Ketua Panitia untuk memberikan pandangan positif. Pengurus-pengurus pendidikan di sekolah, pejabat pendidikan daerah dan jabatan pendidikan negeri boleh merancang tindakan susulan yang sesuai dalam membantu serta membimbing warga sekolah melaksanakan serta membimbing warga sekolah melaksanakan pasukan kerja dengan berkesan.

5.4.2

Cadangan kajian lanjutan Daripada kajian yang telah dijalankan oleh pengkaji, berikut adalah beberapa cadangan yang boleh difokuskan oleh penyelidik yang berminat membuat penyelidikan dalam bidang kerja berpasukan.

i.

Kajian pada masa akan datang boleh melibatkan lebih ramai guru dari pelbagai daerah dan sekolah supaya populasi sampel yang lebih besar memperolehi dapatan kajian yang lebih jitu dan meluas.

ii.

Keberkesanan kerja berpasukan dalam kajian ini hanya menumpukan kepada tujuh dimensi sahaja iatu kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersoal. Pengkaji akan datang boleh melihat faktorfaktor lain ke atas keberkesanan kerja berpasaukan

iii.

Kajian boleh dijalankan dengan lebih sistematik dengan menggunakan instrumen soal selidik yang dapat melibatkan faktor keberkesanan kerja berpasukan yang terbaru yang mempengaruhi keberkesanan kerja berpasukan di sekolah.

iv.

Melakukan tinjauan persepsi guru-guru dalam satu panitia dan perbandingan dengan panitia lain di sekolah dan daerah atau negeri yang berlainan.

v.

Tinjauan terhadap keberkesanan

panitia

dalam meningkatkan

pencapaian panitia dalam organisasi sekolah. vi. Perbandingan faktor-faktor berkesan antara jabatan dan budaya kerja berpasukan di peringkat sekolah rendah, sekolah menengah, kolej atau universiti dalam Malaysia. vii. Kajian berbentuk perbandingan boleh dijalankan dengan

menggunakan soal selidik yang sama untuk menguji tahap keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan-jabatan Kementerian Pelajaran Malaysia. viii. tinjauan terhadap kepuasan dan keberkesanan kerja berpasukan dalam meningkatkan pencapaian kualiti pendidikan dan pengurusan dalam jabatan di sekolah-sekolah cemerlang.

ix.

Kajian ini hanya melibatkan Ketua Panitia Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Kajian yang seterusnya boleh dilakukan ke atas pasukan kerja dalam semua jabatan di sekolah.

x.

Kajian ini hanya menggunakan pendekatan kuantitatif yang menggunakan soal selidik sahaja. Kajian seterusnya boleh menggunakan pendekatan kualitatif atau mengabungkan kualitatif dengan kualitatif sebagai alat kajian.

xi.

Persampelan dalam kajian ini hanya melibatkan Ketua Panitia, mungkin kajian seterusnya boleh melibatkan pihak pengurusan atasan atau guru-guru mata pelajaran.

5.5

Penutup Dalam kajian ini, tujuh elemen penting yang dilihat dapat menyumbang

kepada keberkesanan kerja berpasukan, iaitu kepimpinan yang efektif, matlamat yang jelas, komunikasi berkesan, penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah, tanggungjawab yang jelas dan hubungan interpersonal dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial. Di samping itu, kajian ini juga melihat faktor keberkesanan kerja berpasukan menyumbang kepada kepuasan kerja Ketua Panitia. Dapatan kajian dapat memberi maklumat tentang keberkesanan kerja berpasukan dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial, tahap kepuasan kerja Ketua Paniti selaku ahli dalam kerja berpasukan jabatan. Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan tahap elemen yang dikaji adalah tinggi. Terdapat juga hubungan yang kuat antara pemboleh ubah dalam kajian ini. Penemuan kajian telah banyak menyokong hasil-hasil kajian lepas atau penemuan-penemuan terdahulu. Terdapat juga percanggahan pendapat atau penemuan dalam setengah dapatan kajian.

Keberkesanan kerja berpasukan dalam jabatan di sesebuah sekolah amat penting. Ini disebabkan kerja berpasukan yang berkesan mengutamakan kualiti kerja dan produktiviti seterusnya membina kepuasan kerja lalu dapat membina inovasi dan kreatif di kalangan Ketua Panitia dalam jabatan. Kerja berpasukan yang berkesan juga akan mengurangkan masalah pembaziran tenaga dan meningkatkan semangat dan daya motivasi di kalangan ahli pasukan dalam jabatan. Diharapkan Semua faktor yang dinyatakan dalam kajian ini akan membantu mempercepatkan proses keberkesanan kerja berpasukan dan seterusnya kejayaan kerja berpasukan dalam jabatan dan memberi kepuasan kerja kepada ahli pasukan dalam jabatan.

RUJUKAN Ab. Aziz Yusof (2003). Mengurus Pasukan Kerja Prestasi Tinggi. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn. Bhd. Ab. Aziz Yusof (2004). Kepemimpinan Dalam Mengurus Perubahan. Dari Dimensi Kemanusiaan. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn. Bhd. Abdul Malik Abdul Rahman (1997). Pasukan Kerja Berkesan. Kertas Kerja Kursus Pasukan Kerja Berpasukan Anjuran Universiti Teknologi Malaysia. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia. Abdul Rahim Abdul Rashid (1995). Perkembangan Profesionalisme Keguruan Dalam Konteks Sekolah. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru Ke10 Anjuran Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Universiti Teknologi Malaysia. Ahmad Fadzli Yusof (2004). Mengurus Kerja Berpasukan. PTS Publications & Distributors Sdn.Bhd. Berk, M.&Lintern,S. (2000). What Is Team Work. University of South Austrralia: Flexible Learning Centre. Blanchard, K.Carew,D and Parisi-Carew, E. (1990). The One Minute Manager Builds High-Performance Teams. New York: William Morrow. Borreli, Grace, Cable, Jeniffer and Higgs, Malcolm (1995). What Makes Teams Work Better. Team Performance Management: 01.Issue 3. Burgess, K.A., Riddle, D.L.,Hall, J.K. and Salas, E. (1992). Principles of Team Leadership Under Stress. TN: Knoxville. Chand, Sunil; Holm, Maudie, L. (1998). Managing for Result Through Teams. Community College Journal of Research & Practise: 22.4. 363-380. Chin Pek Lian (2004). Kerja Berpasukan: Faktor Mempengaruhi dan Pengaruhnya Kepada Kepuasan, Kejeleketan, dan Prestasi Ahli Dalam Panitia Kemahiran Hidup Bersepadudi Daerah Kuala Langat, Selangor. Universiti Teknologi Malaysia. Conti, B and Kleimer H.B. (1997). How to Increase Teamwork in Organizations. Traning Quality. 5(1). 26-29. Cooper, L.A. (1989). The Principal as Instructinak Leader. Principal. 68 (3).13-16. Daft R.L (1999). Leadership:Theory and Practise. Orlando FL: HarCourt Brace College Publishers.

Ferguson, D.I. (2001). On Point: On Working Together Group Work, Teamwork and Collaboration Work Among Teachers. Oregon: Education Development Centre. Fields.J.C.(1993). Total Quality For Schools: A Suggestion for American Schools. Wisconsin: ASQC Quality Press. Fran Rees (1991). How to Lead Workteam: Facilitation Skills. United State of Amerika: Pfeiffer and Co. George, J.A. Dan Wilson, J.M (1997). Team Member's Survival Guide. United States of America: McGraw-Hill.4. Gibbons, Robert Michael. (1998). An Analysis of Contributory Effects of Teamwork Characteristics Within Collegiate Basketball and Football. University of Nevada: Las Vegas. Glenn M. Parker (1994). Cross-Functional Teams: Working With Allies, Enemies and other Strangers. San Francisco: Jossey-Bass Publisher. Glickman.C.D., Gordon.S.P.and Ross-Gordon.J.M.(1995). Supervision of Instruction: A Development Approach. Needham Heights, Mass: Allyn and Bacon. Go Seow Ann (2004). Pengamalan Kerja Berpasukan dalam Panitia Kemahiran Hidup di Sekolah Menengah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda. Gurcharan Singh a/l Bulbir Singh. (1997). Semangat Berpasukan di Kalangan Pengawai Pengawai Perkhidmatan Pendidikan di negeru Perak. Universiti Utara Malaysia. Hadyn Ingram, Richard Teare, Eberhard Scheuing and Colin Armistead. (1997). A System Model of Effective Teamwork. The TQM magazine. 9(2). 116-127 Hadyn Ingram. (1996). Linking Teamwork With Performance. Team Performance Management. 2(2). 5-10. Hadyn.Ingram and McDonnel.B. (1996). Effective Performance Managemant-The Teamwork Approach Consider. Managing Service Quality.6(6). 38-42. Herzbery, F(1966). Work and Nature of Man. Cleurland,Ohio:World. Huszczo, G.E. (1996). Tools for Team Excellence: Getting Your Team into High Gear and Keeping it There. California: Davies-Black Publishing. Irshad Consulting Training and Managemant (2000). Kursus Membina dan Memimpin Pasukan Kerja Berkesan. Kuala Lumpur.

J. Sharmila A/P Janardhanan (2000). Pengamalan Prinsip Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Meningkatan Kualiti Perkhidmatan Awam: Satu Kajian Kes di Kampus Intan Wilayah Selatan (IKWAS) Kluang, Johor. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana. James, H. Folsom (2001). The Team development Matrix. New York: The Wings Group. Jawatankuasa Kursus Membina Pasukan Kerja Berkesan (1991). Kursus Membina dan Memimpin Pasukan Kerja Berkesan. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai. Jay.R. (2002). Membina Pasukan Hebat. Selangor : Pearson Prentice Hall. Jeromi S. Arcaro (1995). Teams in Education, Creating An Integrated Approach. St. Lucie Press. John Adair (1986). Effective Team Building. United State of Amerika: Gower Publishing Co. John R. Katzenbach dan Douglas K. Smith (1983). The Wisdom of the Team: Creating the High Performance Organization. United State of Amerika: Mc Kinsey and Company, Inc. Johnson, D.W., and Johnson, R.T. (1989). Cooperation and Competition: Theory and Research. Edina, MN: International Books. Kamus Dewan Edisi Keempat (2005), Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur: Dawama Sdn. Bhd. Kamus Dewan Edisi Ketiga (1997), Dewan bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur. Kansas State Board of Education (1992). School Site Councils for Kansas Schools and Districts. Topeka. Kansas: Kansas State Board of Education. Kazemark, E. (1991). Ten Criteria for Effective Team Building. Health Care Financial Managemant. Kelly P. Keith (1994). Team Decision making Techniques: A Practical Guide to Successful Team Outcomes. United State of America: Richard Chang Associates, Inc. Kenneth Stott and Allan Walker (1996). Teams, Teamwork & Teambuilding: The Manager's Complete Guide to Teams in Organization. New York: Prentice Hall. Koontz, Harold dan O'donnel (1976). Contigency Anlysis of Managerial Function. (6th ed.). New York: McGraw-Hill.

Kyriacou.C.and Sutcliffe.J.(1987). Teacher Stress and Satisfaction. Educational Reasearch: 21(2). 89-96. Lussier, R.N.& Achua C.F.(2001). Leadership: Theory, Application & Skill Development. United States: South Western College Publishing. Lussier. R.N. and Poulos.M.(1998). Organizational Behaviour: A Skill Building Approach. Australia: Irwin and McGraw-Hill. M.Vivekananda (1999). Kumpulan Tidak Formal dalam Organisasi. Dewan Masyarakat. Edisi Oktober. 48-49. Maddux Robert. B.(1993). Membina Semangat Berpasukan: Latihan Kepimpinan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Mahmood Nazar Mohamed (2001). Penghantar Psikologi Satu Pengenalan Asas Kepada Jiwa dan Tingkahlaku Manusia. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Mawar A. Ghani (2005). Kecemerlangan Pusat Sumber Sekolah Melalui Kepimpinan dan Pasukan Kerja. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda. Mc Gregor, D (1960). The Human Side of Enterprise. Tokyo: Hill Kogakusha Ltd. Mckendall, Marie (2000). Teaching Groups to Become Teams. Journal of Education for Business. 75:5. 227-293. Md. Zakir Kechot (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Mears, Peter and Voehl, Frank (1997). Team Builiding: A Structured Learning Approach. Florida, U.S.A: St. Lucie Press. Meredith Belbin (1996). Team Roles at Work. Oxford: Butterworth-Heinemann. Mohd Anuar Abdul Rahman (2007). Keberkesanan Dan Kepimpinan Kerja Berpasukan Peringkat Jabatan Sekolah Menengah Di Malaysia. Tesis Ph.D: Universiti Teknologi Malaysia. Mohd Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia. Mohd. Daud Bin Salleh (2000). Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Produktiviti serta Keperluan Perkhidmatan Kaunseling di Tempat Kerja. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana. Mohd Fadzilah Kamsah & Ahmad Fadzli Yusof (2005). 55 Petua Kerja Berpasukan. Bentong: PTS Millenia Sdn. Bhd.

Mohd. Majid Konting (2000). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia. Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia. Mokhtar Bin Kader (1999). Kerja Berpasukan Dalam Organisasi. Kertas Kerja Kursus Asas Pengurusan Anjuran Universiti Teknologi Malaysia: Universiti Teknologi Malaysia. Mokhtar Kader (1999). Kerja Berpasukan dalam Organisasi. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia. Mokhtar Zakaria. (1995). Pelaksanaan Penggurusan Kualiti Menyeluruh dalam Kepimpinan Sekolah di Sekolah Menengah Daerah Kota Setar, Kedah Darulaman. Universiti Utara Malaysia : Tesis Msc. (management). Nor Azizan Mohd Salleh (1984). Job Satisfaction and Professional Needs of College Trained Teachers in Selangor, Malaysia and its Implication for Continuing Education. Michigan State University: Ph.D Dissertation. Omardina Ashaari (1998). Peranan, Tugas dan Tanggungjawab Guru di Sekolah. Kuala Lumpur: Utusan Publication dan Distributors Sdn. Bhd. O' Neil, H. (1998). Measurement of Teamwork Skills: A Trait teamwork Questionnaire. CRESST Conference: September 10. Los Angeles, California. Oswald, Lovi Jo (1996). Work Team in Schools. Educational Managemant. ERIC Digest.103. Owens, R.G. (1996). Organizational Behavior in Education. Boston: Allyn and Bacon. Owens. R.G. (1998). Organizational behaviour in Education. Boston: Allyn and Bacon Inc. Peter dan Frank (1994). Team Building: A Structured Learning Approach-Solutin Manual. USA: St. Lucie Press. Peter Mears dan Frank Voehl (1994). Team Building: A Structured Learning Approach. New York: St. Lucie Press. Pushpalata A/P R.Ramasamy (2003). Kerja Berpasukam dalam Panitia Mata Pelajaran: Satu Tinjauan di Sebuah Sekolah Menengah di Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia. Putai Jin (1993). Work Motivation and Productivity in Voluntarily Formed Work Teams: A Field Study in China. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 54(1).133-155.

Quentin R Skrabec (2002). The Myth of Teams. Industrial Management: Norcross. 44:5.25-27. Rabidin Awee (2000). Hubungan antara Gaya Kepimpinan Pengetua dengan Kepuasan Kerja Guru-Guru. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana. Rahmad Sukor Ab. Smad dan Norani Mohd Salleh (1995). Faktor-Faktor Mempengaruhi Motivasi Guru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru (Ke-10) Anjuran UTM. Skudai, Universiti Teknologi Malaysia. Rahman Abdullah (2001). Guru Besar: Pengurus dan Pendidik. UTM: Universiti Teknologi Malaysia. Raimo Nurmi. (1996). Teamwork and Team Leadership. Team Performance Management. 2(1).9-13. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Maimunah Aminuddin & Fauziah Nordin, (2002). Pengurusan Sumber Manusia: Memperolehi Kelebihan Bersaing. McGraw-Hill Co. Shah Alam. Razali Mat Zin (1999). Kepimpinan dalam Pengurusan. Kuala Lumpur: Utusan Printcorp Sdn. Bhd. Recardo R.J., David., Mention III, A.Charles, Jennifer.J(1996). Teams Who Needs Houston. Texas: Gulf Publishing Company. Richard A. Guzzo, Eduardo Salas and associates (1995). Teams Effectiveness and Decision Them & Why. Making in Organization. San Francisco: Jossey-Bass Publisher. 301-326. Richardson. J. (2000). Teamwork Keeps Teachers Pulling in the Same Direction, http://www.nsdc.org/library.html. Roald, F.C., John, E.C. and Raphael, O.N dalam Abdul Rahman Md Aroff, Zaidatol Akmaliah Lope Pihie dan Habibah Elias, (1997). Pengenalan Pentadbiran Pendidikan (terjemahan), Edisi Kedua, Selangor: Penerbit Universiti Pertanian Malaysia. Robbins, Stephen P (1994). Essentials of Organization Behavour. London: Prentice Hall. Robbins, Stephen P (2000). Managing Today. Edisi Kedua.United State: San Diego State Iniversity. 304-318. Robbins, Stephen. P. (1996). Organization Behavior. (7th ed.). United State of America: Prentice-Hall international, Inc. 346-348. Robbins, Stephen. P. (2000). Gelagat Organisasi. (Terjemahan Abdul Razak Ibrahim & Aini Sulaiman). (8th ed). Petaling Jaya: Prentice Hall.

Robert B. Maddux (1993). Membina Semangat Berpasukan: Latihan Kepimpinan. Johor: Penerbitan Pelangi Sdn.Bhd. Rohaty Mohd Majzub. (1995). Imej dan Peranan Pendidik dalam Dunia yang Berlandaskan Pengetahuan & Teknologi dalam Pendidikan Negara Abad Ke 21. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia. Ron Archer (1994). Ron Archer With Janet Bond Wood on Team. Chicago: Irwin Professional Publishing. Rosmahwati Bt Ishak (2003). Kepuasan Kerja di Kalangan Pegawai Kebajikan Masyarakat Daerah di Malaysia. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana. Scott, James J., Smith, Stuart, C. (1987). Collaborative Schools. ERIC Digest Series 22.1-3. Scott, Kenneth and Walker, Allan (1995). Teams, Teamwork and Teambuilding. Shamsuddin Bin Haron.(2002). Amalan Teamwork KSA di Kalangan Pemimpin Pasukan Kerja di Sekolah Menengah Daerah Kota Tinggi. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana. Sharifah Nor Syed Abd Rahman (2001). Gaya Komunikasi Pengetua dan Pengaruhnya Terhadap Komitmen Guru, Persepsi Guru-guru Sekolah Menengah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda. Sharmizawati Shahidan (2001). Faktor-Faktor Tekanan Kerja dan Kesannya Kepada Komitmen Terhadap Organisasi Suatu Kajian Terhadap Operator Pengeluaran. Perstima Bhd Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda. Siu-Runyan, Yvonne, dan Sally Joy Heart (1992). Managemant Manifesto. The Executive Educator. 14.1.23-26. Smith, K. (2000). Teamwork Content. ALL. Statistic Canada. Spiegel, J. and Torres, C (1994). California: Pfeiffer & Co. Manager's Official Guide to Team Working.

Stott, K., & Walker, A. (1992). Teams, Teamwork and Teambuilding. London: Prentice Hall. Stott, K and Walker, A.(1999). Extending Teamwork in Schools. Team Performance Management. 5(2). 50-59. Suba A/P Subramaniam (2003). Kepuasan Kerja di Kalangan Guru-Guru di Sekolah Menengah Kebangsaan di Skudai, Johor. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda.

Subberi Ramli (1998). Persepsi Guru Terhadap Penentu Kejayaan Kerja Berpasukan dalam Organisasi Sekolah di Daerah Kulim. Universiti Teknologi Malaysia. Sulaiman Ngah Razali (1991). Penggunaan Statistik dalam Penyelidikan Pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Tan Sou Yin (1992). Pertalian di antara Kepuasan Kerja dan Faktor Demografik Pekerja dengan Ketidakhadiran Pekerja Syarikat Telekom Malaysia Berhad, Kawasan Tengah. Universiti Pertanian Malaysia: Latihan Ilmiah Yang Tidak Diterbitkan. Tee Thiam Chai (2003). Pengurusan Pasukan Kerja di Sekolah, Satu Tinjauan di Kalangan Ketua Pasukan Kerja Sekolah Menengah di Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai: Tesis Sarjana Muda. Thomas R. Keen, Ph.D (2003). Creating Effective and Successful Team. Indiana: Inchor Business Books, Purdue University Press. Trendall.C. (1989). Stress in Teaching and Teacher Effectiveness: A Study of Teachers Across Mainstream and Special Education. Educational Research. 31(1).52-58. Tworney,K. and Brian KH (1996), Teamwork the Essence of the Sucessful Organization: The Perfomance Management an International Journal 2(1).6-8. Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley and Son Inc. Walker. A (1994). Teams in Schools: Looking Below the Surface. International Jurnal of Education Management. 08.4. 38-44. Wan Izuddin (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur: Nurin Enterprise. Weaver, C.N.(1995). Managing the Four Stages of TQM: How to Achieve World Class Performance. Kuala Lumpur: Syarikat First Agency. Weller.D.L.(1998). Unlocking the Culture for Quality Schools:Reengineering. International Journal of Education Management.12/6. 250-259. Zaidatol Akmaliah Rope Pihie (1990). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti. Zainal Ariffin Ahmad (1998). Perlakuan Organisasi. Shah Alam: Fajar Bakti. Zainorazlin Binti Md. Nor (2001). Pengaruh Kerja Berpasukan Kepada Kejeleketan, Kepuasan dan Prestasi Pekerja dalam Organisasi. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.

Zulkarnain Zakaria & Hishamuddin Md Som (2001). Analisis Data: Menggunakan SPSS Windows. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia. Zulkiffli Abdul Aziz (2000). Persepsi Guru-guru Terhadap Budaya Kerja Berpasukan di Sekolah Menengah Teknik dalam Daerah Alor Star, Kedah Darul Aman (Satu Tinjauan). Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.

LAMPIRAN A

FAKULTI PENDIDIKAN UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

SOAL SELIDIK KEBERKESANAN KERJA BERPASUKAN DAN KEPUASAN KERJA KETUA PANITIA DALAM JABATAN BAHASA DAN SAINS SOSIAL DI SEKOLAH MENENGAH DAERAH PONTIAN Kepada Tuan / Puan, Borang soal selidik ini mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A, B dan C. Anda diminta melengkapkan kesemua bahagian tersebut dengan jujur dan ikhlas bagi menjamin kesahihan penyelidikan. Segala maklumat peribadi yang dapat mendedahkan identiti diri anda seperti nama, no kad pengenalan dan sebagainya tidak akan digunakan. Sekian, terima kasih. Shek Kwai Fun Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia, 81310, Skudai, Johor. BORANG SOALSELIDIK

Soalselidik ini dijalankan untuk tujuan penyelidikan semata-mata. Segala maklumat yang diperolehi daripada soalselidik ini akan digunakan hanya untuk tujuan penyelidikan tersebut sahaja.

Bahagian A: Latar Belakang Responden Arahan: Sila lengkapkan kenyataan pada no. 1, 2 dan 3 di bawah ini. serta tandakan bagi kenyataan yang menggambarkan diri anda pada petak yang disediakan bagi kenyataan no. 5 hingga 8 yang berikut. 1. Nama Sekolah 2. Nama Jabatan 3. Nama Panitia : SMK ___________________________________ : ______________________________ : ______________________________ Lelaki Perempuan 5. Jantina Anda: Lelaki Perempuan 6. Kaum Anda: Melayu Cina India Lain-lain 7. Pengalaman Anda Menjadi Guru: Kurang dari 5 tahun 6 ­ 10 tahun Melebihi 10 tahun 8. Pengalaman Anda Menjadi Ketua Panitia: Kurang dari 5 tahun 6 ­ 10 tahun Melebihi 10 tahun

4. Jantina Guru Kanan:

Arahan: Arahan berikut adalah untuk Bahagian B dan Bahagian C. Sila bulatkan jawapan anda berdasarkan pilihan yang diberi. Contoh: Guru Kanan saya menggalakkan perbincangan di antara Ketua-ketua Panitia di dalam jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju Sekiranya Guru Kanan anda sangat menggalakkan perbincangan di antara Ketuaketua Panitia, maka anda perlu bulatkan angka 5.

Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju Bahagian B: Jabatan Sebagai Sebuah Pasukan Kerja Berkesan (Jabatan Adalah Pasukan Anda) 1 Guru Kanan jabatan saya menggalakkan ahli-ahli jabatan bekerja bersama dan berkongsi tanggungjawab. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 2 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai matlamat yang jelas serta nyata. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 3 Bahasa dalam komunikasi yang digunakan oleh ketua bidang jabatan adalah jelas dan difahami oleh semua ahli jabatan saya. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 4 Ahli-ahli jabatan saya mempunyai peluang sama untuk menyuarakan pandangan/ idea/ komen dalam apa jua keputusan yang diambil oleh jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 5 Apabila berhadapan dengan sesuatu masalah, semua ahli jabatan berpeluang terlibat untuk mencari penyelesaian. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 6 Ahli jabatan saya memahami dengan sempurna apa yang mereka patut sumbangkan kepada jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

7

Ahli jabatan saya menangani masalah konflik dengan cara membina. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

8

Guru Kanan jabatan saya sentiasa memberi peluang kepada ahli-ahli jabatan untuk menyuarakan pendapat dalam setiap keputusan yang diambil. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

9

Semua ahli jabatan mempersetujui dan menyokong matlamat yang dibangunkan oleh jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

10

Ahli-ahli jabatan sentiasa mendengar dan memberi perhatian terhadap maklumat yang disampaikan oleh jabatan lain. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

11

Setiap pendapat yang saya suarakan mendapat perhatian dan pertimbangan semua ahli jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

12

Konflik yang berlaku dalam jabatan saya dianggap sebagai satu alternatif untuk mencari penyelesaian. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

13

Ahli jabatan mengetahui bahawa mereka diterima untuk bekerjasama. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

14

Ahli jabatan saya bersedia memberi sokongan mencukupi kepada ahli-ahli untuk menggalakkan rasa kepunyaan kepada jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

15

Guru Kanan jabatan saya menaruh sepenuh kepercayaan terhadap kemampuan ahli jabatan dalam melaksanakan tugas. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

16

Matlamat yang dibangunkan oleh jabatan saya adalah spesifik, realistik dan boleh dicapai. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

17

Setiap maklumat disampaikan secara jujur dan terbuka di dalam jabatan, di mana tiada terdapat agenda yang tersembunyi daripada pengetahuan seseorang ahli. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

18

Saya merasakan peranan dan pengaruh saya dalam membuat keputusan di jabatan amat penting. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

19

Setiap pertentangan pendapat yang berlaku dalam jabatan dapat diselesaikan menerusi komunikasi terbuka serta persefahaman bersama. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

20

Semua bakat dan kebolehan dialu-alukan dalam menyempurnakan tugas-tugas dengan lebih berkesan.

jabatan

untuk

Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 21 Ahli jabatan bersedia memberi cabaran positif yang mencukupi kepada ahliahli lain sebagai galakan mempertingkatkan tahap kemampuan yang lebih tinggi. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 22 Guru Kanan jabatan saya mengambil berat dan memberi dorongan kepada ahli-ahli jabatan untuk meningkatkan potensi kerja. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 23 Semua ahli jabatan komited dengan matlamat jabatan dan memberikan komitmen untuk mencapainya. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 24 Maklumbalas serta tindakan segera oleh jabatan saya, setelah menerima maklumat seperti yang diharapkan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 25 Hanya keputusan yang berkualiti dipilih sebagai keputusan akhir dan semua ahli jabatan mempersetujuinya. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

26

Setiap cadangan yang saya berikan terhadap penyelesaian masalah mendapat penghargaan daripada ahli-ahli jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

27

Usaha-usaha individu dapat dikoordinasikan bagi menjadikan jabatan lebih berkesan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

28

Ahli jabatan berusaha mendapatkan hubungan yang sentiasa cukup baik antara satu sama lain. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

29

Guru Kanan jabatan saya bersikap terbuka dan melihat perbezaan pandangan sebagai suatu yang sihat. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

30

Sesuatu matlamat yang telah dibangunkan oleh jabatan saya tetapi tidak dapat dicapai akan dinilai semula secara bersama untuk mengenalpasti sebabnya. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

31

Wujud perbincangan secara menyeluruh dalam jabatan saya yang menggalakkan penyertaan semua ahli jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

32

Saya yakin bahawa Guru Kanan jabatan saya akan membuat keputusan yang memuaskan hati semua pihak. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

33

Masalah dalam jabatan saya dapat diselesaikan secara bersama oleh ahli jabatan melalui prosedur yang lengkap. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

34

Ahli-ahli jabatan saya selalu bertanyakan sama ada tindakan dan prosedur dilakukan oleh jabatan adalah yang terbaik. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

35

Ahli-ahli jabatan saya bersikap terbuka dan jujur di antara satu dengan lain. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

Bahagian C: Kepuasan Kerja Ahli Bekerja Dalam Jabatan 1 Bekerja secara bersama-sama dalam jabatan adalah kesukaan saya. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 2 Bekerja dalam jabatan adalah menyeronokkan dan tidak membosankan bagi saya. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 3 Saya lebih seronok menghabiskan masa terluang bersama dengan ahli jabatan yang lain. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 4 Saya berasa kecewa kerana telah memilih untuk berada dalam jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 5 Saya berasa puas apabila dapat memberikan sumbangan untuk kejayaan jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 6 Saya sentiasa bersemangat untuk melaksanakan tugas dalam jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 7 Adakalanya saya berasa seperti terpaksa melakukan tugas-tugas dalam jabatan. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju 8 Semua ahli dalam jabatan saya berpuas hati dengan Guru Kanan kami. Sangat Setuju 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

LAMPIRAN C Analisis Item Bahagian B ­ Faktor Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Bahasa Descriptives - Kepimpinan Yang Efektif

Descriptive Statistics N b1 b8 b15 b22 b29 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 3.00 2.00 2.00 1.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.1429 4.1429 4.0357 4.0357 4.2500 Std. Deviation .59094 .75593 .69293 .88117 .58531

Descriptives - Matlamat Yang Jelas

Descriptive Statistics N b2 b9 b16 b23 b30 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.1786 4.1786 4.0714 4.1071 4.1071 Std. Deviation .54796 .54796 .71640 .62889 .73733

Descriptives - Komunikasi Berkesan

Descriptive Statistics N b3 b10 b17 b24 b31 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.2857 3.9643 4.2143 4.1429 3.8929 Std. Deviation .59982 .74447 .73822 .70523 .78595

Descriptives - Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Descriptive Statistics N b4 b11 b18 b25 b32 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 3.00 2.00 1.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.2857 4.0000 3.9643 4.2500 4.1071 Std. Deviation .59982 .76980 .88117 .64550 .62889

Descriptives - Penyelesaian Masalah

Descriptive Statistics N b5 b12 b19 b26 b33 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.0714 3.9643 4.1071 4.1071 4.0714 Std. Deviation .81325 .57620 .68526 .68526 .53945

Descriptives - Tanggungjawab Yang Jelas

Descriptive Statistics N b6 b13 b20 b27 b34 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.1429 4.0714 4.2500 4.0000 3.8929 Std. Deviation .65060 .46576 .58531 .54433 .56695

Descriptives - Hubungan Interpersonal

Descriptive Statistics N b7 b14 b21 b28 b35 Valid N (listwise) 28 28 28 28 28 28 Minimum 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.0714 4.1071 3.9643 4.1786 4.1429 Std. Deviation .46576 .49735 .63725 .47559 .59094

Analisis Item Bahagian B - Faktor Keberkesanan Kerja Berpasukan Dalam Jabatan Sains Sosial Descriptives- Kepimpinan Yang Efektif

Descriptive Statistics N b1 b8 b15 b22 b29 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.2222 4.1944 4.1389 4.2778 4.3056 Std. Deviation .48469 .40139 .42445 .51331 .52478

Descriptives- Matlamat Yang Jelas

Descriptive Statistics N b2 b9 b16 b23 b30 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.0000 4.2778 4.1389 4.3056 4.1111 Std. Deviation .47809 .51331 .42445 .52478 .52251

Descriptives- Komunikasi Berkesan

Descriptive Statistics N b3 b10 b17 b24 b31 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.3056 4.1389 4.2222 4.1389 4.1111 Std. Deviation .52478 .42445 .54043 .42445 .52251

Descriptives- Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Descriptive Statistics N b4 b11 b18 b25 b32 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.3333 4.0833 4.0278 4.1111 4.3056 Std. Deviation .53452 .55420 .44633 .46462 .46718

Descriptives- Penyelesaian Masalah

Descriptive Statistics N b5 b12 b19 b26 b33 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.2500 4.1111 4.1944 4.0278 4.2778 Std. Deviation .43916 .57459 .52478 .44633 .45426

Descriptives- Tanggungjawab Yang Jelas

Descriptive Statistics N b6 b13 b20 b27 b34 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.1944 4.1111 4.2500 4.1944 4.1111 Std. Deviation .52478 .39841 .50000 .52478 .52251

Descriptives- Hubungan Interpersonal

Descriptive Statistics N b7 b14 b21 b28 b35 Valid N (listwise) 36 36 36 36 36 36 Minimum 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.1111 4.0556 4.1667 4.1944 4.2778 Std. Deviation .39841 .33333 .50709 .52478 .45426

T-Test ­ Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Group Statistics Nama Jabatan Jabatan Bahasa Jabatan Sains Sosial Jabatan Bahasa Jabatan Sains Sosial N 28 36 28 36 Mean 4.0987 4.3333 3.8393 3.8472 Std. Deviation .44743 .47809 .45371 .40324 Std. Error Mean .08456 .07968 .08574 .06721

Kerja berpasukan Kepuasan kerja

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -.46880 -.46701 -.22249 -.22631 -.00038 -.00218 .20661 .21044

F Kerja berpasukan Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed 3.755

Sig. .057

t -2.002 -2.019

df 62 59.841 62 54.498

Sig. (2-tailed) .050 .048 .941 .942

Mean Difference -.23459 -.23459 -.00794 -.00794

Std. Error Difference .11717 .11619 .10733 .10894

Kepuasan kerja

.041

.840

-.074 -.073

Correlations- Hubungan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Bahasa

Descriptive Statistics Kerja berpasukan Kepuasan kerja Mean 4.0987 3.8393 Std. Deviation .44743 .45371 N 28 28

Correlations Kerja berpasukan 1 Kepuasan kerja .641** .000 3.514 .130 28 1

Kerja berpasukan

Kepuasan kerja

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N

5.405 .200 28 .641** .000 3.514 .130 28

5.558 .206 28

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations ­ Hubungan Keberkesanan Kerja Berpasukan Dengan Kepuasan Kerja Dalam Jabatan Sains Sosial

Descriptive Statistics Mean keseluruhan kerja berpasukan keseluruhan kepuasan kerja 4.1765 3.8472 Std. Deviation .21590 .40324 N 36 36

Correlations keseluruhan kerja berpasukan 1 keseluruhan kepuasan kerja -.054 .753 -.165 -.005 36 1

keseluruhan kerja berpasukan

keseluruhan kepuasan kerja

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N

1.631 .047 36 -.054 .753 -.165 -.005 36

5.691 .163 36

Jabatan Bahasa (Peratus Dan Kekerapan) Frequencies ­ Kepimpinan Yang Efektif

Statistics b1 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.1429 4.0000 .59094 3.00 5.00 116.00 b8 28 0 4.1429 4.0000 .75593 2.00 5.00 116.00 b15 28 0 4.0357 4.0000 .69293 2.00 5.00 113.00 b22 28 0 4.0357 4.0000 .88117 1.00 5.00 113.00 b29 28 0 4.2500 4.0000 .58531 3.00 5.00 119.00

Frequency Table

b1 Frequency 3 18 7 28 Percent 10.7 64.3 25.0 100.0 Valid Percent 10.7 64.3 25.0 100.0 Cumulative Percent 10.7 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

b8 Frequency 1 3 15 9 28 Percent 3.6 10.7 53.6 32.1 100.0 Valid Percent 3.6 10.7 53.6 32.1 100.0 Cumulative Percent 3.6 14.3 67.9 100.0

Valid

TS KS S SS Total

b15 Frequency 1 3 18 6 28 Percent 3.6 10.7 64.3 21.4 100.0 Valid Percent 3.6 10.7 64.3 21.4 100.0 Cumulative Percent 3.6 14.3 78.6 100.0

Valid

TS KS S SS Total

b22 Frequency 1 4 15 8 28 Percent 3.6 14.3 53.6 28.6 100.0 Valid Percent 3.6 14.3 53.6 28.6 100.0 Cumulative Percent 3.6 17.9 71.4 100.0

Valid

STS KS S SS Total

b29 Frequency 2 17 9 28 Percent 7.1 60.7 32.1 100.0 Valid Percent 7.1 60.7 32.1 100.0 Cumulative Percent 7.1 67.9 100.0

Valid

KS S SS Total

Frequencies- Matlamat Yang Jelas

Statistics b2 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.1786 4.0000 .54796 3.00 5.00 117.00 b9 28 0 4.1786 4.0000 .54796 3.00 5.00 117.00 b16 28 0 4.0714 4.0000 .71640 2.00 5.00 114.00 b23 28 0 4.1071 4.0000 .62889 3.00 5.00 115.00 b30 28 0 4.1071 4.0000 .73733 2.00 5.00 115.00

Frequency Table

b2 Frequency 2 19 7 28 Percent 7.1 67.9 25.0 100.0 Valid Percent 7.1 67.9 25.0 100.0 Cumulative Percent 7.1 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

b9 Frequency 2 19 7 28 Percent 7.1 67.9 25.0 100.0 Valid Percent 7.1 67.9 25.0 100.0 Cumulative Percent 7.1 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

b16 Frequency 1 3 17 7 28 Percent 3.6 10.7 60.7 25.0 100.0 b23 Frequency 4 17 7 28 Percent 14.3 60.7 25.0 100.0 b30 Frequency 1 3 16 8 28 Percent 3.6 10.7 57.1 28.6 100.0 Valid Percent 3.6 10.7 57.1 28.6 100.0 Cumulative Percent 3.6 14.3 71.4 100.0 Valid Percent 14.3 60.7 25.0 100.0 Cumulative Percent 14.3 75.0 100.0 Valid Percent 3.6 10.7 60.7 25.0 100.0 Cumulative Percent 3.6 14.3 75.0 100.0

Valid

TS KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

TS KS S SS Total

Frequencies ­ Komunikasi Berkesan

Statistics b3 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.2857 4.0000 .59982 3.00 5.00 120.00 b10 28 0 3.9643 4.0000 .74447 2.00 5.00 111.00 b17 28 0 4.2143 4.0000 .73822 3.00 5.00 118.00 b24 28 0 4.1429 4.0000 .70523 2.00 5.00 116.00 b31 28 0 3.8929 4.0000 .78595 2.00 5.00 109.00

Frequency Table

b3 Frequency 2 16 10 28 Percent 7.1 57.1 35.7 100.0 Valid Percent 7.1 57.1 35.7 100.0 Cumulative Percent 7.1 64.3 100.0

Valid

KS S SS Total

b10 Frequency 1 5 16 6 28 Percent 3.6 17.9 57.1 21.4 100.0 b17 Frequency 5 12 11 28 Percent 17.9 42.9 39.3 100.0 Valid Percent 17.9 42.9 39.3 100.0 Cumulative Percent 17.9 60.7 100.0 Valid Percent 3.6 17.9 57.1 21.4 100.0 Cumulative Percent 3.6 21.4 78.6 100.0

Valid

TS KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

b24 Frequency 1 2 17 8 28 Percent 3.6 7.1 60.7 28.6 100.0 Valid Percent 3.6 7.1 60.7 28.6 100.0 Cumulative Percent 3.6 10.7 71.4 100.0

Valid

TS KS S SS Total

b31 Frequency 1 7 14 6 28 Percent 3.6 25.0 50.0 21.4 100.0 Valid Percent 3.6 25.0 50.0 21.4 100.0 Cumulative Percent 3.6 28.6 78.6 100.0

Valid

TS KS S SS Total

Frequencies ­ Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Statistics b4 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.2857 4.0000 .59982 3.00 5.00 120.00 b11 28 0 4.0000 4.0000 .76980 2.00 5.00 112.00 b18 28 0 3.9643 4.0000 .88117 1.00 5.00 111.00 b25 28 0 4.2500 4.0000 .64550 3.00 5.00 119.00 b32 28 0 4.1071 4.0000 .62889 3.00 5.00 115.00

Frequency Table

b4 Frequency 2 16 10 28 Percent 7.1 57.1 35.7 100.0 Valid Percent 7.1 57.1 35.7 100.0 Cumulative Percent 7.1 64.3 100.0

Valid

KS S SS Total

b11 Frequency 1 5 15 7 28 Percent 3.6 17.9 53.6 25.0 100.0 Valid Percent 3.6 17.9 53.6 25.0 100.0 Cumulative Percent 3.6 21.4 75.0 100.0

Valid

TS KS S SS Total

b18 Frequency 1 5 15 7 28 Percent 3.6 17.9 53.6 25.0 100.0 Valid Percent 3.6 17.9 53.6 25.0 100.0 Cumulative Percent 3.6 21.4 75.0 100.0

Valid

STS KS S SS Total

b25 Frequency 3 15 10 28 Percent 10.7 53.6 35.7 100.0 Valid Percent 10.7 53.6 35.7 100.0 Cumulative Percent 10.7 64.3 100.0

Valid

KS S SS Total

b32 Frequency 4 17 7 28 Percent 14.3 60.7 25.0 100.0 Valid Percent 14.3 60.7 25.0 100.0 Cumulative Percent 14.3 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

Frequencies ­ Penyelesaian Masalah

Statistics b5 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.0714 4.0000 .81325 2.00 5.00 114.00 b12 28 0 3.9643 4.0000 .57620 3.00 5.00 111.00 b19 28 0 4.1071 4.0000 .68526 2.00 5.00 115.00 b26 28 0 4.1071 4.0000 .68526 3.00 5.00 115.00 b33 28 0 4.0714 4.0000 .53945 3.00 5.00 114.00

Frequency Table

b5 Frequency 2 2 16 8 28 Percent 7.1 7.1 57.1 28.6 100.0 Valid Percent 7.1 7.1 57.1 28.6 100.0 Cumulative Percent 7.1 14.3 71.4 100.0

Valid

TS KS S SS Total

b12 Frequency 5 19 4 28 Percent 17.9 67.9 14.3 100.0 b19 Frequency 1 2 18 7 28 Percent 3.6 7.1 64.3 25.0 100.0 b26 Frequency 5 15 8 28 Percent 17.9 53.6 28.6 100.0 b33 Frequency 3 20 5 28 Percent 10.7 71.4 17.9 100.0 Valid Percent 10.7 71.4 17.9 100.0 Cumulative Percent 10.7 82.1 100.0 Valid Percent 17.9 53.6 28.6 100.0 Cumulative Percent 17.9 71.4 100.0 Valid Percent 3.6 7.1 64.3 25.0 100.0 Cumulative Percent 3.6 10.7 75.0 100.0 Valid Percent 17.9 67.9 14.3 100.0 Cumulative Percent 17.9 85.7 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid

TS KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Frequencies ­ Tanggungjawab Yang Jelas

Statistics b6 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.1429 4.0000 .65060 2.00 5.00 116.00 b13 28 0 4.0714 4.0000 .46576 3.00 5.00 114.00 b20 28 0 4.2500 4.0000 .58531 3.00 5.00 119.00 b27 28 0 4.0000 4.0000 .54433 2.00 5.00 112.00 b34 28 0 3.8929 4.0000 .56695 3.00 5.00 109.00

Frequency Table

b6 Frequency 1 1 19 7 28 Percent 3.6 3.6 67.9 25.0 100.0 b13 Frequency 2 22 4 28 Percent 7.1 78.6 14.3 100.0 b20 Frequency 2 17 9 28 Percent 7.1 60.7 32.1 100.0 b27 Frequency 1 1 23 3 28 Percent 3.6 3.6 82.1 10.7 100.0 b34 Frequency 6 19 3 28 Percent 21.4 67.9 10.7 100.0 Valid Percent 21.4 67.9 10.7 100.0 Cumulative Percent 21.4 89.3 100.0 Valid Percent 3.6 3.6 82.1 10.7 100.0 Cumulative Percent 3.6 7.1 89.3 100.0 Valid Percent 7.1 60.7 32.1 100.0 Cumulative Percent 7.1 67.9 100.0 Valid Percent 7.1 78.6 14.3 100.0 Cumulative Percent 7.1 85.7 100.0 Valid Percent 3.6 3.6 67.9 25.0 100.0 Cumulative Percent 3.6 7.1 75.0 100.0

Valid

TS KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

TS KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Frequencies ­ Hubungan Interpersonal

Statistics b7 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 28 0 4.0714 4.0000 .46576 3.00 5.00 114.00 b14 28 0 4.1071 4.0000 .49735 3.00 5.00 115.00 b21 28 0 3.9643 4.0000 .63725 2.00 5.00 111.00 b28 28 0 4.1786 4.0000 .47559 3.00 5.00 117.00 b35 28 0 4.1429 4.0000 .59094 3.00 5.00 116.00

Frequency Table

b7 Frequency 2 22 4 28 Percent 7.1 78.6 14.3 100.0 b14 Frequency 2 21 5 28 Percent 7.1 75.0 17.9 100.0 b21 Frequency 1 3 20 4 28 Percent 3.6 10.7 71.4 14.3 100.0 b28 Frequency 1 21 6 28 Percent 3.6 75.0 21.4 100.0 Valid Percent 3.6 75.0 21.4 100.0 Cumulative Percent 3.6 78.6 100.0 Valid Percent 3.6 10.7 71.4 14.3 100.0 Cumulative Percent 3.6 14.3 85.7 100.0 Valid Percent 7.1 75.0 17.9 100.0 Cumulative Percent 7.1 82.1 100.0 Valid Percent 7.1 78.6 14.3 100.0 Cumulative Percent 7.1 85.7 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

TS KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

b35 Frequency 3 18 7 28 Percent 10.7 64.3 25.0 100.0 Valid Percent 10.7 64.3 25.0 100.0 Cumulative Percent 10.7 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

Jabatan Sains Sosial Frequencies- Kepimpinan Yang efektif

Statistics b1 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.2222 4.0000 .48469 3.00 5.00 152.00 b8 36 0 4.1944 4.0000 .40139 4.00 5.00 151.00 b15 36 0 4.1389 4.0000 .42445 3.00 5.00 149.00 b22 36 0 4.2778 4.0000 .51331 3.00 5.00 154.00 b29 36 0 4.3056 4.0000 .52478 3.00 5.00 155.00

Frequency Table

b1 Frequency 1 26 9 36 Percent 2.8 72.2 25.0 100.0 Valid Percent 2.8 72.2 25.0 100.0 Cumulative Percent 2.8 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

b8 Frequency 29 7 36 Percent 80.6 19.4 100.0 Valid Percent 80.6 19.4 100.0 Cumulative Percent 80.6 100.0

Valid

S SS Total

b15 Frequency 1 29 6 36 Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 Valid Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 Cumulative Percent 2.8 83.3 100.0

Valid

KS S SS Total

b22 Frequency 1 24 11 36 Percent 2.8 66.7 30.6 100.0 Valid Percent 2.8 66.7 30.6 100.0 Cumulative Percent 2.8 69.4 100.0

Valid

KS S SS Total

b29 Frequency 1 23 12 36 Percent 2.8 63.9 33.3 100.0 Valid Percent 2.8 63.9 33.3 100.0 Cumulative Percent 2.8 66.7 100.0

Valid

KS S SS Total

Frequencies- Matlamat yang Jelas

Statistics b2 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.0000 4.0000 .47809 3.00 5.00 144.00 b9 36 0 4.2778 4.0000 .51331 3.00 5.00 154.00 b16 36 0 4.1389 4.0000 .42445 3.00 5.00 149.00 b23 36 0 4.3056 4.0000 .52478 3.00 5.00 155.00 b30 36 0 4.1111 4.0000 .52251 3.00 5.00 148.00

Frequency Table

b2 Frequency 4 28 4 36 Percent 11.1 77.8 11.1 100.0 b9 Frequency 1 24 11 36 Percent 2.8 66.7 30.6 100.0 b16 Frequency 1 29 6 36 Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 b23 Frequency 1 23 12 36 Percent 2.8 63.9 33.3 100.0 b30 Frequency 3 26 7 36 Percent 8.3 72.2 19.4 100.0 Valid Percent 8.3 72.2 19.4 100.0 Cumulative Percent 8.3 80.6 100.0 Valid Percent 2.8 63.9 33.3 100.0 Cumulative Percent 2.8 66.7 100.0 Valid Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 Cumulative Percent 2.8 83.3 100.0 Valid Percent 2.8 66.7 30.6 100.0 Cumulative Percent 2.8 69.4 100.0 Valid Percent 11.1 77.8 11.1 100.0 Cumulative Percent 11.1 88.9 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Frequencies ­ Komunikasi Berkesan

Statistics b3 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.3056 4.0000 .52478 3.00 5.00 155.00 b10 36 0 4.1389 4.0000 .42445 3.00 5.00 149.00 b17 36 0 4.2222 4.0000 .54043 3.00 5.00 152.00 b24 36 0 4.1389 4.0000 .42445 3.00 5.00 149.00 b31 36 0 4.1111 4.0000 .52251 3.00 5.00 148.00

Frequency Table

b3 Frequency 1 23 12 36 Percent 2.8 63.9 33.3 100.0 b10 Frequency 1 29 6 36 Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 b17 Frequency 2 24 10 36 Percent 5.6 66.7 27.8 100.0 b24 Frequency 1 29 6 36 Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 Valid Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 Cumulative Percent 2.8 83.3 100.0 Valid Percent 5.6 66.7 27.8 100.0 Cumulative Percent 5.6 72.2 100.0 Valid Percent 2.8 80.6 16.7 100.0 Cumulative Percent 2.8 83.3 100.0 Valid Percent 2.8 63.9 33.3 100.0 Cumulative Percent 2.8 66.7 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

b31 Frequency 3 26 7 36 Percent 8.3 72.2 19.4 100.0 Valid Percent 8.3 72.2 19.4 100.0 Cumulative Percent 8.3 80.6 100.0

Valid

KS S SS Total

Frequencies ­Penglibatan Dalam Membuat Keputusan

Statistics b4 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.3333 4.0000 .53452 3.00 5.00 156.00 b11 36 0 4.0833 4.0000 .55420 3.00 5.00 147.00 b18 36 0 4.0278 4.0000 .44633 3.00 5.00 145.00 b25 36 0 4.1111 4.0000 .46462 3.00 5.00 148.00 b32 36 0 4.3056 4.0000 .46718 4.00 5.00 155.00

Frequency Table

b4 Frequency 1 22 13 36 Percent 2.8 61.1 36.1 100.0 b11 Frequency 4 25 7 36 Percent 11.1 69.4 19.4 100.0 b18 Frequency 3 29 4 36 Percent 8.3 80.6 11.1 100.0 Valid Percent 8.3 80.6 11.1 100.0 Cumulative Percent 8.3 88.9 100.0 Valid Percent 11.1 69.4 19.4 100.0 Cumulative Percent 11.1 80.6 100.0 Valid Percent 2.8 61.1 36.1 100.0 Cumulative Percent 2.8 63.9 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

b25 Frequency 2 28 6 36 Percent 5.6 77.8 16.7 100.0

b32 Frequency 25 11 36 Percent 69.4 30.6 100.0 Valid Percent 69.4 30.6 100.0 Cumulative Percent 69.4 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid Percent 5.6 77.8 16.7 100.0

Cumulative Percent 5.6 83.3 100.0

Valid

S SS Total

Frequencies ­ Penyelesaian Masalah

Statistics b5 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.2500 4.0000 .43916 4.00 5.00 153.00 b12 36 0 4.1111 4.0000 .57459 3.00 5.00 148.00 b19 36 0 4.1944 4.0000 .52478 3.00 5.00 151.00 b26 36 0 4.0278 4.0000 .44633 3.00 5.00 145.00 b33 36 0 4.2778 4.0000 .45426 4.00 5.00 154.00

Frequency Table

b5 Frequency 27 9 36 Percent 75.0 25.0 100.0 Valid Percent 75.0 25.0 100.0 Cumulative Percent 75.0 100.0

Valid

S SS Total

b12 Frequency 4 24 8 36 Percent 11.1 66.7 22.2 100.0 Valid Percent 11.1 66.7 22.2 100.0 Cumulative Percent 11.1 77.8 100.0

Valid

KS S SS Total

b19 Frequency 2 25 9 36 Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 b26 Frequency 3 29 4 36 Percent 8.3 80.6 11.1 100.0

b33 Frequency 26 10 36 Percent 72.2 27.8 100.0 Valid Percent 72.2 27.8 100.0 Cumulative Percent 72.2 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid Percent 5.6 69.4 25.0 100.0

Cumulative Percent 5.6 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid Percent 8.3 80.6 11.1 100.0

Cumulative Percent 8.3 88.9 100.0

Valid

S SS Total

Frequencies ­ Tanggungjawab yang Jelas

Statistics b6 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.1944 4.0000 .52478 3.00 5.00 151.00 b13 36 0 4.1111 4.0000 .39841 3.00 5.00 148.00 b20 36 0 4.2500 4.0000 .50000 3.00 5.00 153.00 b27 36 0 4.1944 4.0000 .52478 3.00 5.00 151.00 b34 36 0 4.1111 4.0000 .52251 3.00 5.00 148.00

Frequency Table

b6 Frequency 2 25 9 36 Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 Valid Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 Cumulative Percent 5.6 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

b13 Frequency 1 30 5 36 Percent 2.8 83.3 13.9 100.0 Valid Percent 2.8 83.3 13.9 100.0 Cumulative Percent 2.8 86.1 100.0

Valid

KS S SS Total

b20 Frequency 1 25 10 36 Percent 2.8 69.4 27.8 100.0 Valid Percent 2.8 69.4 27.8 100.0 Cumulative Percent 2.8 72.2 100.0

Valid

KS S SS Total

b27 Frequency 2 25 9 36 Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 Valid Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 Cumulative Percent 5.6 75.0 100.0

Valid

KS S SS Total

b34 Frequency 3 26 7 36 Percent 8.3 72.2 19.4 100.0 Valid Percent 8.3 72.2 19.4 100.0 Cumulative Percent 8.3 80.6 100.0

Valid

KS S SS Total

Frequencies ­ Hubungan Interpersonal

Statistics b7 N Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum Sum Valid Missing 36 0 4.1111 4.0000 .39841 3.00 5.00 148.00 b14 36 0 4.0556 4.0000 .33333 3.00 5.00 146.00 b21 36 0 4.1667 4.0000 .50709 3.00 5.00 150.00 b28 36 0 4.1944 4.0000 .52478 3.00 5.00 151.00 b35 36 0 4.2778 4.0000 .45426 4.00 5.00 154.00

Frequency Table

b7 Frequency 1 30 5 36 Percent 2.8 83.3 13.9 100.0 b14 Frequency 1 32 3 36 Percent 2.8 88.9 8.3 100.0 b21 Frequency 2 26 8 36 Percent 5.6 72.2 22.2 100.0 b28 Frequency 2 25 9 36 Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 Valid Percent 5.6 69.4 25.0 100.0 Cumulative Percent 5.6 75.0 100.0 Valid Percent 5.6 72.2 22.2 100.0 Cumulative Percent 5.6 77.8 100.0 Valid Percent 2.8 88.9 8.3 100.0 Cumulative Percent 2.8 91.7 100.0 Valid Percent 2.8 83.3 13.9 100.0 Cumulative Percent 2.8 86.1 100.0

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

Valid

KS S SS Total

b35 Frequency 26 10 36 Percent 72.2 27.8 100.0 Valid Percent 72.2 27.8 100.0 Cumulative Percent 72.2 100.0

Valid

S SS Total

Jabatan Bahasa Frequencies ­ Kepuasan Kerja

Statistics Kepuasan kerja N Valid Missing Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum

28 0 3.8393 3.7500 .45371 3.00 4.88

Kepuasan kerja Frequency 1 1 1 2 1 4 5 3 3 3 1 2 1 28 Percent 3.6 3.6 3.6 7.1 3.6 14.3 17.9 10.7 10.7 10.7 3.6 7.1 3.6 100.0 Valid Percent 3.6 3.6 3.6 7.1 3.6 14.3 17.9 10.7 10.7 10.7 3.6 7.1 3.6 100.0 Cumulative Percent 3.6 7.1 10.7 17.9 21.4 35.7 53.6 64.3 75.0 85.7 89.3 96.4 100.0

Valid

KS 3.13 3.25 3.38 3.50 3.63 3.75 3.88 S 4.13 4.25 4.75 4.88 Total

Frequency Table

c1 Frequency 2 16 10 28 Percent 7.1 57.1 35.7 100.0 Valid Percent 7.1 57.1 35.7 100.0 Cumulative Percent 7.1 64.3 100.0

Valid

KS S SS Total

c2 Frequency 3 20 5 28 Percent 10.7 71.4 17.9 100.0 Valid Percent 10.7 71.4 17.9 100.0 Cumulative Percent 10.7 82.1 100.0

Valid

KS S SS Total

c3 Frequency 4 10 13 1 28 Percent 14.3 35.7 46.4 3.6 100.0 Valid Percent 14.3 35.7 46.4 3.6 100.0 Cumulative Percent 14.3 50.0 96.4 100.0

Valid

TS KS S SS Total

c4 Frequency 1 5 7 10 5 28 Percent 3.6 17.9 25.0 35.7 17.9 100.0 Valid Percent 3.6 17.9 25.0 35.7 17.9 100.0 Cumulative Percent 3.6 21.4 46.4 82.1 100.0

Valid

STS TS KS S SS Total

c5 Frequency 2 17 9 28 Percent 7.1 60.7 32.1 100.0 Valid Percent 7.1 60.7 32.1 100.0 Cumulative Percent 7.1 67.9 100.0

Valid

KS S SS Total

c6 Frequency 3 17 8 28 Percent 10.7 60.7 28.6 100.0 Valid Percent 10.7 60.7 28.6 100.0 Cumulative Percent 10.7 71.4 100.0

Valid

KS S SS Total

c7 Frequency 3 6 8 9 2 28 Percent 10.7 21.4 28.6 32.1 7.1 100.0 Valid Percent 10.7 21.4 28.6 32.1 7.1 100.0 Cumulative Percent 10.7 32.1 60.7 92.9 100.0

Valid

STS TS KS S SS Total

c8 Frequency 5 17 6 28 Percent 17.9 60.7 21.4 100.0 Valid Percent 17.9 60.7 21.4 100.0 Cumulative Percent 17.9 78.6 100.0

Valid

KS S SS Total

Jabatan Sains Sosial Frequencies ­ Kepuasan Kerja

Statistics keseluruhan kepuasan kerja N Valid Missing Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum

36 0 3.8472 3.7500 .40324 3.25 4.88

keseluruhan kepuasan kerja Frequency 4 2 2 5 7 2 4 3 1 4 1 1 36 Percent 11.1 5.6 5.6 13.9 19.4 5.6 11.1 8.3 2.8 11.1 2.8 2.8 100.0 Valid Percent 11.1 5.6 5.6 13.9 19.4 5.6 11.1 8.3 2.8 11.1 2.8 2.8 100.0 Cumulative Percent 11.1 16.7 22.2 36.1 55.6 61.1 72.2 80.6 83.3 94.4 97.2 100.0

Valid

3.25 3.38 3.50 3.63 3.75 3.88 S 4.13 4.25 4.38 4.63 4.88 Total

Frequency Table

c1 Frequency 24 12 36 Percent 66.7 33.3 100.0 Valid Percent 66.7 33.3 100.0 Cumulative Percent 66.7 100.0

Valid

S SS Total

c2 Frequency 27 9 36 Percent 75.0 25.0 100.0 Valid Percent 75.0 25.0 100.0 Cumulative Percent 75.0 100.0

Valid

S SS Total

c3 Frequency 2 9 6 17 2 36 Percent 5.6 25.0 16.7 47.2 5.6 100.0 Valid Percent 5.6 25.0 16.7 47.2 5.6 100.0 Cumulative Percent 5.6 30.6 47.2 94.4 100.0

Valid

STS TS KS S SS Total

c4 Frequency 6 8 8 9 5 36 Percent 16.7 22.2 22.2 25.0 13.9 100.0 Valid Percent 16.7 22.2 22.2 25.0 13.9 100.0 Cumulative Percent 16.7 38.9 61.1 86.1 100.0

Valid

STS TS KS S SS Total

c5 Frequency 2 18 16 36 Percent 5.6 50.0 44.4 100.0 Valid Percent 5.6 50.0 44.4 100.0 Cumulative Percent 5.6 55.6 100.0

Valid

KS S SS Total

c6 Frequency 1 27 8 36 Percent 2.8 75.0 22.2 100.0 Valid Percent 2.8 75.0 22.2 100.0 Cumulative Percent 2.8 77.8 100.0

Valid

KS S SS Total

c7 Frequency 11 6 15 4 36 Percent 30.6 16.7 41.7 11.1 100.0 Valid Percent 30.6 16.7 41.7 11.1 100.0 Cumulative Percent 30.6 47.2 88.9 100.0

Valid

TS KS S SS Total

c8 Frequency 3 27 6 36 Percent 8.3 75.0 16.7 100.0 Valid Percent 8.3 75.0 16.7 100.0 Cumulative Percent 8.3 83.3 100.0

Valid

KS S SS Total

Frequencies- Kerja Berpasukan Keseluruh Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Statistics Kerja berpasukan N Valid Missing Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum

64 0 4.2307 4.0000 .47596 2.79 5.00

Kerja berpasukan Frequency 1 1 1 1 1 1 1 3 24 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 12 64 Percent 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 4.7 37.5 4.7 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 3.1 1.6 1.6 1.6 3.1 1.6 1.6 1.6 18.8 100.0 Valid Percent 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 4.7 37.5 4.7 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 3.1 1.6 1.6 1.6 3.1 1.6 1.6 1.6 18.8 100.0 Cumulative Percent 1.6 3.1 4.7 6.3 7.8 9.4 10.9 15.6 53.1 57.8 59.4 60.9 62.5 64.1 65.6 68.8 70.3 71.9 73.4 76.6 78.1 79.7 81.3 100.0

Valid

2.79 3.21 3.47 3.62 3.68 3.91 3.94 3.97 S 4.03 4.09 4.21 4.24 4.26 4.32 4.35 4.38 4.41 4.44 4.50 4.59 4.62 4.88 SS Total

Frequencies- Kepuasan Kerja Keseluruhan Jabatan Bahasa Dan Jabatan Sains Sosial

Statistics Kepuasan kerja N Valid Missing Mean Median Std. Deviation Minimum Maximum

64 0 3.8438 3.7500 .42258 3.00 4.88

Kepuasan kerja Frequency 1 1 5 4 3 9 12 5 7 6 2 4 1 2 2 64 Percent 1.6 1.6 7.8 6.3 4.7 14.1 18.8 7.8 10.9 9.4 3.1 6.3 1.6 3.1 3.1 100.0 Valid Percent 1.6 1.6 7.8 6.3 4.7 14.1 18.8 7.8 10.9 9.4 3.1 6.3 1.6 3.1 3.1 100.0 Cumulative Percent 1.6 3.1 10.9 17.2 21.9 35.9 54.7 62.5 73.4 82.8 85.9 92.2 93.8 96.9 100.0

Valid

KS 3.13 3.25 3.38 3.50 3.63 3.75 3.88 S 4.13 4.25 4.38 4.63 4.75 4.88 Total

Information

Microsoft Word - tesis final 2007.doc

153 pages

Find more like this

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

415385


You might also be interested in

BETA
KWSP_NonAcc1
ibk_edisi 2.indd
Microsoft Word - 08-HJHASHIM HELMI FAMI GEJALA SOSIAL KELUARGA.doc