Read Motivacija.pdf text version

3 Motivacija

Uvod Cilj ovog poglavlja jeste da upozna citatelje sa nekim kljucnim motivacionim teorijama, tako da ete stei vise znanja o tome, te ete moi da osmislite prakticne ideje poput onih: kako bolje motivisati vas tim. Tako sto razumiju razne ljudske motivacione faktore, menadzeri su bolje opremljeni da usmjeravaju i vode druge u postizanju kolektivnih i pojedinacnih ciljeva. U ovom poglavlju rei emo nesto vise o sljedeim teorijama: · · · · · · Maslowljeva hijerarhija potreba. McCellendova teorija o postizanju, pripadanju i moi. Herzbergova dvostrana teorija. McGregorova teorija X i teorija Y. Obogaivanje posla. Davanje vee kontrole uposlenima. Definicija Motivacija se moze definisati kao: Psiholoski faktori koji pokree pojedinca da djeluje prema ostvarenju svoga cilja. Pregled Menadzer je osoba koja izvrsava zadatke uz pomo drugih ljudi. Kako bi naveo zaposlene da urade nesto, menadzer, eksplicitno ili implicitno misli: `Ako x .....onda y' Ovo se uobicajeno naziva princip ,,mrkve i stapa". Primjeri bi mogli ukljucivati: · ,,Ako se ne pozuris, onda es biti otpusten" · · ,,Ako provjeravam koliko svaki sudija radi svaki dan, onda u biti u mogunosti da uocim svakoga ko se ne trudi dovoljno." ,,Ako obeam svom administrativnom osoblju dobru radnu atmosferu sa dosta saradnje i diskusije, onda e oni jos efikasnije raditi".

1

·

,,Ako pokusavam ukljuciti svoj tim u donosenje svih odluka, onda e oni vjerovatno osjeati kao da vladaju svojim radom i cijelim sudom, pa ako je to slucaj, onda e raditi vise kako bi ucinili sud boljim." Gore navedeni primjeri pokazuju da menadzer moze koristiti dva osnovna nacina kojim e navesti nekoga da uradi nesto.

1. Tako sto e zastrasivati ljude (stap) 2. Tako sto e motivisati ljude (mrkva) Menadzer treba koristiti prijetnje samo kada su svi ostali pokusaji motivisanja pojdinca ili tima propali. Ako se koristi, onda menadzer mora imati: a) potrebni autoritet i ovlasti da izvrsi prijetnju, i b) namjeru da to uradi ako se zeljeni rezultat ne postigne. Ako menadzer nema ni a) ni b) onda e time samo potkopati svoj vlastiti autoritet. Primjer iz Sjedinjenih Americkih Drzava Tokom 80-ih godina, Reganova administracija je imala nesuglasice sa kontrolorima leta u SAD-u. Uprkos obimnim pregovorima nisu mogli pronai nacin da uticu na kontrolore leta kako bi se oni slozili sa novim uslovima rada. Na kraju, predsjednik Reagan je izdao sljedei ultimatum: Ili ete se sloziti sa nasim uslovima rada ili ete biti otpusteni. Kontrolori leta nisu se slozili sa uslovima pa im je administracija urucila otkaze.

Prema gornjem primjeru, zamislite sta bi se desilo da se predsjednik povukao: svaki sljedei put u budunosti kad bi postavio ultimatum, niko ne bi vjerovao u njegovo provoenje u djelo. Cinjenica da je predsjednik: a) imao autoriteta da otpusti kontrolore, i b) izvrsio svoju prijetnju otpustanja kada zeljeni rezultat nije bio postignut pregovorima, ucvrstio je autoritet predsjednika Reagana. Koristenje straha, kada je to legitimno, treba se koristiti sa mjerom i samo kao zadnja opcija. Kako bi zadrzao autoritet i ucinio da ljudi izvrsavaju zadatke, menadzer se mora fokusirati na motivaciju ljudi. Razumijevanje razlicitih motivacionih teorija pomaze menadzerima da zasnuju svoje ,,Ako x...onda y" pretpostavke na cvrstim temeljima. Npr., mogli ste rei ,,ako platim ljude vise onda e oni raditi vise". Ipak, kao sto ete i vidjeti kasnije u ovom poglavlju, mnogi akademici tvrde da motivacija ljudi se ne veze u tolikoj mjeri sa kolicinom novca. Vama, kao menadzeru, razumijevanje nekih od glavnih teorija motivacije e pomoi da formirate bolje teorije ,,ako x...onda y" i, na kraju vam pomoi u postizanju vasih radnih ciljeva uz pomo vaseg osoblja.

2

Spomenuli smo ranije popularnu ideju da ljudi mogu biti motivisani samo kroz materijalnu dobrobit, odnosno kroz novac. Ovo je bila jedna od ideja Frederick Taylora 1 , jednog od najranijih teoreticara menadzmenta, koji je uveliko bio odgovoran za razvoj linija za masovnu proizvodnju u fabrikama. On je mislio da e ljudi slijediti stroge procedure sve dok su plaeni da tako rade. Mozda biste trebali razmisliti o svojoj vlastitoj radnoj sredini i provjeriti tacnost ove teorije.

Maslowljeva hijerarhija potreba

Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba 2 . Osnovne potrebe se moraju ispuniti prije nego je osoba cak i svjesna da postoje potrebe koje su na visem nivou. Maslowljeva hijerarhija potreba je prikazana na slici 1.3. Na samoj bazi piramide se nalaze potrebe koje se moraju ispuniti za osnovno prezivljavanje, tj. fizioloske potrebe. Sljedee su potrebe za sigurnosu (izvor zarade ili licna sigurnost). Maslow je vjerovao da kada zadovoljite potrebe za prezivljavanjem, onda pojedinci imaju potrebu ljubavlju i briznim odnosima (na poslu/unutar porodice/sa partnerom). Poslije zadovoljenja takvih potreba, slijedi potreba za uvazavanjem. I konacno, na vrhu piramide se nalaze potreba pojedinca za samoaktualizacijom/samopostovanjem.

Znacenje/ Svrha

Kreativnost/ samoaktualizacija (uspjeh)

Brizni odnosi

Licna sigurnost i izvor zarade

Hrana, odjea i zaklon

Slika 3.1. pokazuje Maslowljevu hijerarhijsku teoriju potreba Kako se ovo odnosi na moj posao menadzera? Mnogo je protivnika Maslowljeve teorije. Meutim, intuitivno mozemo razumjeti da ako se, npr., osoba brine da moze izgubiti svoj posao zbog restrukturiranja suda, onda bi pokusaj da se osoba motivira kroz naglasavanje njihove neophodnosti bio beskoristan.

1

Taylor, F.W. (1917), Principi naucnog menadzmenta (The Principles of Scientific Management), Harper, New York. 2 Maslow, A. (1970), Motivacija i licnost (Motivation and Personality) (2. izdanje), Harper & Row, New York.

3

Maslow stoga podsjea menadzera da na rad pojedinaca mogu uticati i faktori van radnog mjesta ­ eksterni faktori. U pokusaju da se poboljsa rad pojedinca, menadzer mora razumjeti koju vrstu potreba taj pojedinac pokusava da zadovolji. Menadzer to moze saznati kroz diskusije sa svojim uposlenicima, pomazui im da razrijese izazove s kojima se suocavaju van posla. Drugim rijecima, dobar menadzer nije neko ko se udaljava od drugih ve neko ko upoznaje clanove svog tima kao pojedince. Tako e menadzer razumjeti potrebe pojedinca u svom timu i moze ih pokusati motivisati na nacin koji ispunjava njihove pojedinacne potrebe. Primjeri Ako pojedinac pokusava da zadovolji svoje potrebe za aktivnosu i samoaktualizacijom, menadzer mu moze dati takav zadatak koji e tom pojedincu dati priliku da bude kreativan dok ga izvrsava, te da stekne osjeaj zadovoljstva po zavrsetku zadatka. Ako menadzer pokusava da usmjeri tim da obavi zadatak, te uvidi da pojedinci unutar tima imaju razlicite licne potrebe, onda se zadatak mora postaviti tako da bude privlacan za sve njih i zadovolji njihove potrebe. Npr., postavljanje novog plana poveanja efikasnosti se moze uraditi na sljedei nacin: Mi moramo razviti plan poveanja efikasnosti rada, ne samo zato sto e on osigurati da sud bude u mogunosti da pruzi zastitu svim graanima, nego zato sto e dozvoliti vama da budete kreativniji i samostalniji u svom radu, dozvoliti vam da vise suraujete s drugim clanovima tima, i na kraju,to e znaciti da e svako od vas i vasih menadzera biti u mogunosti da vidi kako vi doprinosite radu suda.

Mozda se pitate: ,,Kako znamo kakve su potrebe svakog pojedinca?" Pokusajte slusati o kojim temama osoblje govori. Slusanje njihovih ozbiljnih tema e Vam rei nesto vise o njihovim interesima i biti e neki pokazatelj licnih potreba koje oni pokusavaju da zadovolje.

McCelland McCelland tvrdi da osoba ne ide od jedne potrebe ka drugoj na predodreeni nacin 3 . On je vjerovao da ljudi iskazuju tri glavne vrste potreba i da e svaki pojedinac iskazati jednu vrstu potreba vise nego drugu. Tri kategorije koje je McCelland identifikovao su individualne potrebe za: · · · samoaktualizacijom (uspjehom) moi pripadanjem

Da biste identifikovali svoju dominantu potrebu, trebali biste ispuniti jednostavan upitnik u daljem tekstu 4 .

3

McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajue drustvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold, Priceton,NJ. 4 Zasnovano na Jackson 1993, preuzeto iz : Boddy, David, (2002) Menadzment (Management): Uvod (An Introduction), Prentice Hall,New York, str. 399-400

4

Korak 1. Odaberite jednu konstataciju od ponuene tri za svako pitanje. Zabiljezite vasu preferencu u desnoj koloni.

a b c a b c a b c a b c Postavljam sebi teske ciljeve koje onda pokusavam dostii Najsretniji sam kad sam sa grupom ljudi koji uzivaju u zivotu Volim organizovati aktivnosti grupe ili tima Uzivam u relaksaciji u potpunosti samo nakon uspjesno obavljenog zadatka Vezem se za svoje prijatelje Sa zestinom se raspravljam s drugima kako bih odbranio svoj stav Radim naporno sve dok ne budem potpuno zadovoljan rezultatima Volim da se druzim sa grupom ljudi koji su slicni meni i da pricamo o bilo kojoj temi koja se spomene Ja vise uticem na druge nego sto oni uticu na mene Uzivam u radu isto koliko uzivam u odmaranju Bas se potrudim da bih bio sa svojim prijateljima Sposoban sam da dominiram u drustvenim situacijama

1

2

3

4

Korak 2. Izracunajte koliko ste odgovora imali pod ,,a", koliko pod ,,b" i koliko pod ,,c". Stavite vase bodove u donju tabelu.

Ukupno a Ukupno b Ukupno c

Vasa dominantna potreba je vjerovatno ona u kojoj imate najvise bodova. A = Samoaktualizacija (uspjeh) B = Pripadnost C = Mo Kroz razumijevanje preferenci pojedinaca unutar vaseg tima bit ete u mogunosti da razumijete sta je to sto ih pokree i sta Vi trebate uraditi kako biste od njih dobili zeljene rezultate.

Herzbergova dvostrana teorija Herzberg je vjerovao da su ljudi sretni ako su motivirani i da su nesretni ako su demotivirani 5 . Tokom kasnih 50-ih godina, pokusavao je identifikovati faktore koji su motivirali ljude u radnim sredinama. Sproveo je intervjue sa 200 uposlenih i uradio anketu da bi dobio odgovore na pitanje koji su faktori povezani sa: 1. Ugodnom radnom sredinom 2. Losom radnom sredinom

5

Herzberg, F. (1959), Motivacija za rad (The Motivation to Work), Wiley, New York.

5

Faktori povezani sa ugodnom radnom sredinom su bili: · · · · · samoaktualizacija (uspjeh); pohvala/priznanje; licni rad, odgovornost za svoje ili poslove drugih; napredovanje.

Faktori povezani sa neugodnom radnom sredinom su: · · · · · politika i administracija kompanije; supervizija; plata; meuljudski odnosi; uslovi rada.

Primjetno je da novac nije spomenut kao nesto sto cini ljude sretnim na poslu. Herzberg je vjerovao da uposlenici su gledali na novac kao nesto sto bi dobijali od posla. Drugim rijecima, na novac se gledalo kao pravo koje potice od cinjenica da je osoba uposlena, te nije otkrio nikakvu vezu izmeu novca i motivacije. Herzberg je faktore koji su bili povezani sa ugodnom radnom sredinom zvao ,,unutrasnji faktori" ili ,,motivatori" jer je vjerovao da upravo ovi faktori uticu na izvrstan rad pojedinca. Faktori povezani sa neugodnom radnom sredinom su se zvali ,,faktori nezadovoljstva" ili ,,spoljasnji faktori". On je tvrdio je da institucija mora adresirati te faktore ali uticanje na ove faktore bi samo sprijecilo nezadovoljstvo a ne i povealo motivaciju. Herzberg je tvrdio da samo unutrasnji faktori ili motivatori mogu poboljsati rad pojedinaca. S druge strane, spoljasnji faktori mogu samo sprijeciti nezadovoljstvo. Ove dvije vrste faktora su potpuno odvojene, otuda i naziv ,,dvostrana" teorija. Dakle, sta Herzbergova dvostrana teorija znaci menadzeru u sudu? Osoba odgovorna za rad suda, ili za rad dijela suda, mora podsticati ove motivatore: · samoaktualizacija (uspjeh); · pohvala/priznanje; · licni rad; · odgovornost za svoje ili poslove drugih; · napredovanje. Jedan od nacina na koji to mozete i uciniti ukljucuje koristenje svake prilike da: · pruzite povratnu informaciju uposlenima za svaki dobro uraeni posao; · dozvolite uposlenicima da preuzmu dijelove zadataka na sebe, a ne da im se mora rei kako da zavrse svaki korak u procesu; · dozvolite uposlenicima da zavrse izazovne zadatke koji nisu u spektru njihovih uobicajenih duznosti; · ucinite da uposlenici preuzmu odgovornost za vlastiti rad i uslove rada. U isto vrijeme dok radite na motivaciji vasih uposlenih kako bi podstakli na vrhunske rezultate, trebate se pobrinuti za spoljasnje faktore kako oni ne bi prouzrokovali nezadovoljstvo.

6

Spoljasnji faktori ukljucuju: · Organizacijsku politiku/pravilnike · Superviziju · Plate · Meuljudske odnose · Uslove rada

McGregorova Teorija X i Teorija Y McGregor tvrdi da postoje dvije osnovne teorije menadzmenta: Teorija X i Teorija Y. 6 Pobornici teorije X vjeruju da ljudi: · ne vole posao · da su lijeni · da su neambiciozni · vise vole da slijede upute · izbjegavaju odgovornost · smatraju da rad nije najvazniji · menadzeri ih moraju prisiljavati (novcem ili nagradama) On takoer tvrdi da oni koji se priklanjaju teoriji X se koriste procedurama kao sto su pazljivo biljezenje, strogo nadgledanje, provjere kvalitete, precizni opisi poslova, a sve u cilju vee kontrole nad svojim uposlenima. Teorija X se zasniva na vanjskoj kontroli: sistema, procedura illi supervizije (nadgledanja). S druge strane, pobornici McGregorove teorije Y vjeruju da je: · rad prirodna aktivnost, kao igra; · rad moze pruziti veliko zadovoljstvo pod uslovom da su ispunjeni odreeni uslovi; · posao menadzera je da stvori prave uslove; · ljudi mogu prihvatiti odgovornost za probleme u organizaciji i primijeniti mastu, duhovitost i kreativnost u rjesavanju tih problema. McGregor dalje vjeruje da veina organizacija ne iskoristava kreativnost svojih uposlenih. On tvrdi da bi menadzeri trebali dati svojim uposlenima takav spektar, zadataka koji bi koristio njihove skrivene talente. Menadzeri bi trebali manje postavljati pravila i direktive, te bi trebali stvarati uslove koji integrisu organizacijske i pojedinacne ciljeve. Teorija Y se zasniva na: kreiranju uslova kako bi uposlenici mogli postii svoje vlastite ciljeve usmjeravajui svoje napore prema uspjehu organizacije. Stoga, sta ovo znaci za vas kao menadzera? Ako vjerujete u teoriju Y kao sto vjeruju autori ovog prirucnika, onda trebate poceti od toga da vidite kako vi, kao menadzer, mozete stvoriti uslove u kojima e svi uposlenici moi i biti ohrabreni da se ukljuce u odlucivanje budunosti suda. Ako, s druge strane, vjerujete u teoriju X, onda vam znanje o teoriji Y moze pomoi da prosirite svoj stil upravljanja.

6

McGregor, D. (1960), Ljudska strana preduzea (The Human Side of Enterprise), McGraw-Hill, New York

7

Obogaivanje posla

Godine 1980, Hackman i Oldman su razvili motivacijski model u kojem se navodi da moraju postojati tri psiholoska stanja u svrhu motivisanja zaposlenih 7 . Ova tri stanja su: 1. Osjeaj svrhe. Uposlenici vide svoj posao kao svrsishodan u kontekstu organizacije. 2. Osjeaj odgovornosti. Uposlenici se osjeaju odgovornima za kvantitet i kvalitet svog posla. 3. Znanje o rezultatima. Kolicina povratnih informacija koju primi uposlenik direktno utice na to koliko e se napora uloziti u svoj rad. Pet karakteristika posla uticu na ova psiholoska stanja: 1. 2. 3. 4. 5. Razlicite vjestine. Kolicina vjestina i iskustva koje posao zahtijeva. Identitet zadatka. Da li zadatak ukljucuje kompletnu operaciju od pocetka do kraja. Znacaj zadatka. Koliko posao znaci drugima u organizaciji ili sirem drustvu. Autonomija. Koliko slobode osoba ima u odlucivanju na koji nacin obaviti zadatak. Povratna informacija. Kolicina povratnih informacija koje osoba primi o svom poslu.

Hackman i Oldman su tvrdili da menadzeri mogu unaprijediti motivacijske potencijale poslova tako sto bi slijedili pet koncepata: 1. Kombiniranje zadataka. Npr. neka upisnicari provjere pismena i vide da li formalno zadovoljavaju proceduru, a neka i zapisuju prijem pismena u sud. 2. Formiranje prirodne radne grupe. Formirajte grupe na osnovu postupaka, a ne na osnovu funkcionalnih odjela, npr. ,,parnicni postupak" a ne grupa ,,sudije/upisnicari. 3. Uspostava odnose sa korisnicima usluga suda. Ucinite ljude odgovornima da saznaju sta javnost zeli da se poboljsa u njihovim sudovima. 4. Vertikalno optereenje. Trazite od uposlenih da preuzmu neke od menadzerskih odgovornosti vezano za rjesavanje problema i sreivanje svojih poslova. 5. Otvoreni kanali za povratne informacije. Omoguite uposlenicima da primaju povratne informacije o svom poslu, iz organizacijske perspektive i od javnosti.

Davanje vee kontrole uposlenima

Davanje vee kontrole uposlenima se odnosi na vjerovanje da e uposlenici biti vise motivisani ako imaju vise kontrole nad svojim poslovima i radnom sredinom. Njihove licne vrijednosti jacaju kroz vei doprinos organizaciji. U samom sudu, davanje vee kontrole uposlenim moze: · proizvesti vee zadovoljstvo ako uposleni rade odgovorniji posao i razvijaju nove vjestine; · dati uposlenima vise mogunosti da komuniciraju sa javnosu; · ohrabruju uposlene da iznau rjesenja problema.

7

Hackman, J.R. i Oldham, G.R. (1980), Redizajniranje posla (Work Redesign), Addison-Wesley, Reading, MA.

8

Koliko uposlenici imaju kontrole moze se mjeriti procjenom koliko se sljedeih aktivnosti dijeli sa uposlenima: · informacije o radu suda; · nagrade na osnovu rada suda; · znanje koje omoguava uposlenima da razumiju i doprinesu radu suda. · ovlastenje da donesu odluke koje e uticati na rad suda.

Kljucne teze · · · · · Novac nije bitno motivacijsko sredstvo. Koristei druga motivacijska sredstva, a ne novac, moze biti od koristi menadzerima suda. Maslow tvrdi da se hijerarhija potreba mora zadovoljavati po odrenom redu. McCelland tvrdi da ljudi pokusavaju zadovoljiti jednu ili vise od svoje tri potrebe: mo, pripadnost ili samoaktualizacija (uspjeh). Herzberg tvrdi da su ljudi motivisani samoaktualizacijiom (uspjehom), priznanjem ili pohvalom, samim radom, odgovornosu i napretkom, i da rjesavanje higijenskih faktora kao sto su plata, uslovi rada i organizacijska politika moze zaustaviti nezadovoljstvo ali nikad ne moze dovesti do vrhunske izvedbe rada. McGregor tvrdi da postoje dvije teorije menadzmenta, Teorija X (zasnovana na propisanim pravilima) i Teorija Y (kreativna). On vjeruje da se vrhunska izvedba moze postii kroz koristenje kreativnog duha uposlenih. Obogaivanje posla ustvari znaci da menadzer treba da podstice osjeaj svrsishodnosti i osjeaj odgovornosti svim podreenima kao i da im pruzi povratne informacije o rezultatima njihovih izvrsenih zadataka. Davanje vee kontrole uposlenima znaci prebacivanje ovlastenja i odgovornosti sa menadzera na sve uposlenike i ukljucivanje uposlenika u proces donosenje odluka.

· · ·

Smjernice za razmisljanje Koje prakticne promjene mozete poduzeti da biste obogatili poslove administrativnog osoblja u vasem sudu? Koje prakticne promjene mozete poduzeti da biste dali veu kontrolu svim uposlenicima u vasem sudu?

9

Information

3

9 pages

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

25987