Read PAIKKATIETO HYTYKYTTN text version

PAIKKATIETO HYÖTYKÄYTTÖÖN menetelmiä osaamisen johtamisen ja sisäisen viestinnän näkökulmista

Riitta Vaniala TietoEnator Oy [email protected]

TIIVISTELMÄ

Osaamisen johtamisesta ja sisäisestä viestinnästä on löydettävissä runsaasti elementtejä, joilla paikkatiedon hyötykäyttöä voidaan organisaatioissa laajentaa ja monipuolistaa. Kyse on kokonaisvaltaisesta suunnittelusta, jonka lähtökohtana on yrityksen visio ja strategia. Päästrategiasta johdetaan mm. paikkatietostrategia ja osaamispääoman kehittämisen suunnitelma, jotka jalkautetaan organisaation kaikille tasoille sisäisellä viestinnällä. Vaikka kehitys- ja suunnittelutyön päävastuu on ylimmällä johdolla, myös keskijohdon, paikkatietoasiantuntijoiden ja paikkatietojen loppukäyttäjien panosta ja sitoutumista tarvitaan. Tärkeää on myös yhdessä tekeminen ja tiedon ja osaamisen jakaminen, joka pitää ymmärtää jatkuvaksi, jokaiseen päivään kuuluvaksi prosessiksi. Artikkelin lopuksi esitellään yleinen malli paikkatiedon hyötykäytön lisäämiseksi organisaatiossa.

Avainsanat: paikkatiedon yhteiskäyttö, osaamisen johtaminen, sisäinen viestintä

1 PAIKKATIETO HYÖTYKÄYTTÖÖN ORGANISAATIOIDEN SISÄLLÄ Paikkatietoala yleisesti tunnustetaan horisontaaliseksi, organisaation muita toimintoja tukevaksi toimialaksi: yhdistettynä organisaation muihin toimintoihin digitaaliset paikkatiedot tuovat selvää lisäarvoa. Tämä lisäarvo on helposti ymmärrettävissä ja havaittavissa esimerkiksi kuljetusyrityksen reittisuunnittelussa, julkisen liikenteen aikataulu- ja reitityspalveluissa, tulva- ja muiden ympäristöön liittyvien uhkien ennakoinnissa ja seurannassa, jne Paikkatietojen laajamittaisen yhteis- ja hyötykäytön lisäämiseksi tarvitaan useita toiminnan tasoja: 1) paikkatietoaineistojen yhteensopivuus teknisesti, 2) aineistojen tietosisällöllinen yhdisteltävyys ja harmonisuus, 3) prosessien ja toimintojen toteuttaminen niin, että ne tuottavat laadukkaita aineistoja ja tuotteita, 4) teknisten asiantuntijoiden osaaminen, 5) tuottaja- ja käyttäjäorganisaatioiden yhteistyö ja verkottuneisuus, 6) paikkatietojen hyödyntämisen ymmärtämisen levittäminen ja syventäminen. Paikkatietojen yhteiskäytön edistämiseksi on Suomessakin käynnissä monia mittavia hankkeita, kuten KuntaGML, INSPIRE-direktiivin lainsäädännön valmistelu, pääkaupunkiseudun kuntien paikkatietoyhteistyö ja lukuisia näitä pienempiä projekteja. Tämän artikkelin tavoitteena on tiivistetysti valaista, mitä merkitystä ja annettavaa osaamisen johtamisella ja sisäisellä viestinnällä voi olla, kun paikkatietojen hyötykäyttöä halutaan edistää, painopistealueena organisaation sisäinen yhteistyö ja kehittämistoiminta. Osaamisen johtamisella ja sisäisellä viestinnällä on vaikutuspintoja kaikkiin em. toiminnan tasoihin.

2 TUTKIMUKSEN TAUSTATIEDOT Artikkelin aihealue ja tulokset pohjautuvat kirjoittajan tutkimukseen, joka on samalla tekniikan ylempään opinnäytetyö Jyväskylän Ammattikorkeakoulun (JAMK) insinööritutkintoon. Tutkimuksen kohdeorganisaationa oli Suomen ilmavoimat. Tutkimuksessa tavoiteltiin vastauksia peruskysymykseen "Miten lisätään paikkatiedon hyötykäyttöä ilmavoimissa?". Apuja haettiin sekä osaamisen johtamista ja sisäistä viestintää käsittelevästä kirjallisuudesta että arkielämästä. Kokemustietoa edustivat haastattelut eräissä Suomessa toimivissa kaupallisissa yrityksissä. Arkielämän ongelmia ja haasteita kartoitettiin kyselytutkimuksessa, joka kohdistettiin paikkatietojen valituille loppukäyttäjille ilmavoimissa. Yrityshaastattelujen tavoitteena oli löytää konkreettisia keinoja siitä, miten yritysten paikkatietoyksiköt lisäävät paikkatietoalan tunnettavuutta ja merkittävyyttä nimenomaan yrityksen sisällä. Ilmavoimien loppukäyttäjien vastauksista koottiin SWOTanalyysi paikkatietotoimialan nykytilasta käyttäjien näkökulmasta tarkasteltuna.

2.1 Paikkatiedon hyötykäyttöön vaikuttavat tekijät

Paikkatiedon hyötykäytön leviämistä tutkimuksen kohdeorganisaatiossa suuntaavat ja ohjaavat kirjoittajan käsityksen mukaan (1) organisaatiorakenne, (2) organisaation sisäinen ohjeistus, kuten paikkatietostrategia, paikkatiedon laatumalli ja osaamisen kehittämisen strategia, (3) organisaation ulkopuolinen ohjeistus, kuten kansallinen paikkatietostrategia, kansalliset ja kansainväliset standardit ja suositukset, (4) paikkatietoteknologia ja paikkatiedon infrastruktuuri, (5) paikkatietoa hyödyntävien toimialojen vaikuttavuus organisaatiossa, (6) osaamisen johtaminen ja (7) sisäinen viestintä.

Kuva 1. Paikkatiedon hyötykäyttöön vaikuttavia tekijöitä tutkimuksen kohdeorganisaatiossa

Tutkimuksen aikana muodostuneen käsityksen mukaan osaamisen johtamisessa kohdeorganisaatiossa paikkatietoalalla keskeisimpiä osa-alueita ovat koulutus, työilmapiiri sen kaikkine piirteineen, työn ja ajankäytön organisointi yksilötasolla, strateginen visio ja sen jalkauttaminen sekä organisaation arvot ja osaamiskartoitus (kuva 1). Koulutusta tarvitaan sekä loppukäyttäjätasolla että asiantuntijatasolla, ja ylimmälle johdolle suunnataan "GISmahdollisuudet" -infopaketti paikkatietojen hyödyistä. Avoin ja keskusteleva työilmapiiri kannustaa opiskelemaan uutta ja soveltamaan oppimaansa sekä tarjoaa mahdollisuuden yhdessä oppimiseen ja tiedon ja osaamisen jakamiseen. Osaamistaan kehittävä organisaatio ja tiedon panttaaminen eivät kuulu yhteen. Avoimen työilmapiirin tärkeä elementti on myös virheiden salliminen ja niistä opiksi ottaminen. Sisäisellä viestinnällä tutkimuksessa tähdättiin siihen, että paikkatietoalan horisontaalisuus tiedostettaisiin ja sen arvo muiden toimialojen tukijana huomioitaisiin kokonaisvaltaisesti strategioista aina yksittäisten henkilöiden tehtävänkuviin saakka. Tavoitteiden saavuttamista tukevat kirjoittajan mielestä tarkoituksenmukainen ja helposti saatava perusohjeistus (prosessikuvaukset, laatumalli, jne.), paikkatietoalan asiakkaiden tarvekartoitus ja erityisesti toimialojen välinen yhteistyö ja kommunikointi sekä vertikaalisti että horisontaalisesti (kuva 1).

3 OSAAMINEN ON IHMISISSÄ Osaamisen ydin on ihminen: yksilöllä (tai henkilöryhmällä) on kirjallista tai hiljaista tietoa (tacit knowledge), jota se hyödyntää käytännössä, myös luovasti ja innovatiivisesti. Osaamista ei voi kopioida, mutta sitä voi yrittää siirtää mestarilta kisällille. Siirron onnistumiseen, siis kisällin osaamisen kehittämiseen, tarvitaan yhdessä tekemistä. Kun teoriatieto sisäistetään ja ymmärretään ja sitä sovelletaan mestarin opastuksella käytännössä, osaamisen taso nousee. Myös yritysten olisi tiedostettava, että osaaminen on ihmisissä, ei organisaatioissa. Ydinosaaminen-käsite liitetään usein organisaation toimintaan. Ydinosaaminen on osaamisten, teknologioiden ja tietojärjestelmien yhdistelmä, joka on kumuloitunutta ja joka on organisaation strategiselle toiminnalle erityisen tärkeää. Ydinosaaminen on sitä, mitä tarvitaan nyt ja mitä tullaan tarvitsemaan, jotta yrityksen strategian tavoitteet toteutuvat. Osa ydinosaamisesta on kokemusperäistä ja hiljaista tietoa, jolloin sitä on vaikea selittää, samoin vaikea kopioida toiseen yritykseen tai muuttaa nopeasti yrityksen sisällä. Osaamisen johtaminen on sellaisten edellytysten luomista organisaatiossa, jotka tähtäävät työntekijöiden osaamisen lisäämiseen siten, että organisaation visio on mahdollista saavuttaa. Osaamisen johtamiseksi sanotaan sitä kokonaisuutta, jolla hallitaan osaamispääomaa. Osaamispääomassa on kolme ulottuvuutta: inhimillinen pääoma, sisäiset rakenteet ja ulkoiset rakenteet (kuva 2).

Inhimillinen pääoma

Sisäiset rakenteet

Ulkoiset rakenteet

Osaamisen johtaminen

Kuva 2. Osaamispääoman kolme ulottuvuutta ja osaamisen johtamisen suhde niihin

Ulkoisia rakenteita ovat esimerkiksi suhteet asiakkaisiin ja toimittajiin ja yrityksen imago. Sisäisiin rakenteisiin kuuluvat mm. yrityksen tietojärjestelmät ja muu infrastruktuuri. Sisäiset rakenteet ovat kuin työkaluja, joilla yritys tuotteistaa innovaationsa. Inhimillinen pääoma sitoutuu ihmisiin, sitä ei yritys voi omistaa. Inhimilliseen pääomaan kuuluvat paitsi koulutus ja tietotaito myös henkilöiden asenteet ja motivaatio. LaaksoManninen ja Viitala (2007, 43) pukevat inhimillisen pääoman lausekkeen muotoon: inhimillinen pääoma = osaaminen * motivaatio * fyysinen ja henkinen tila. Yhdenkin tulon tekijän pieni arvo vaikuttaa lausekkeen lopputuloksen arvoon alentavasti.

4 STRATEGIOILLA LINJAUSTA OSAAMISPÄÄOMAN KEHITTÄMISEKSI Osaamispääoman tulisi olla yrityksen yksi suunnitelmallinen kehittämiskohde. Erityisesti inhimillisen pääoman kartuttaminen olisi syytä kirjata osaamisen kehittämisen strategiaan. Ståhle ja Grönroos (1999, 194) väittävät, että yritysten puutteellinen osaamispääoma on suurin syy yrityksen strategian toteutumattomuuteen. Myös Kaplan ja Norton (2004, 27) painottavat aineettoman pääoman merkitystä strategian laatimisessa, erityisesti strategian toteuttamisessa. Osaamispääoman kehittämissuunnitelmassa lähtöpiste on nykyinen osaaminen ja tavoitepiste strategian tavoitteiden vaatima osaaminen. Hyväkin strategia on hyödytön, jos sitä ei osata implementoida yritykseen. Aaltonen ja Wilenius väittävät (2002, 181 - 189), että kaksi kolmasosaa projekteista epäonnistuu sen takia, että yrityksen johto valuttaa valmiin strategian ja valmiita ajatusmalleja ylhäältä alas. Liian valmista vieroksutaan. Hyvät visiot ja strategiat, jotka ylimmän 2% näkökulmasta näyttävät jännittäviltä, houkuttelevilta ja uusilta, näyttävätkin loppujen 98% näkökulmasta epäselviltä ja epävarmoilta. Yhteistyöosapuolten ja asiantuntijoiden tulisi olla mukana kokonaissuunnitteluprosessissa, erityisesti silloin, kun organisaation toiminta on verkostoitunutta.

Strategiaa jalkautetaan viestinnän keinoin, mistä enemmän tämän artikkelin kappaleessa 6. 5 OSAAMISEN JOHTAMINEN ON KOKONAISVALTAISTA TOIMINTAA Osaamisen johtamisesta (tietojohtaminen, knowledge management, comptence management) on kirjoitettu teoriaa runsaasti, teorian implementoinnista käytäntöön ja implementoinnin onnistumisesta hyvin vähän. Valmista temppulistaa organisaation osaamisen kehittämiseksi ja johtamiseksi teorioistakaan ei löydä. Osaamisen johtaminen onkin kokonaisvaltaista suunnittelua ja toimintaa. Vaikka ylimmällä johdolla on keskeisin rooli osaamisen kehittämisessä, myös osastotason ja yksilötason panosta ja sitoutumista tarvitaan. Osaamisen kehittämisjärjestelmä pitää olla kuvattu niin konkreettisesti ja yksinkertaisesti, että kaikki sen ymmärtävät. Se myös piirtää osaamisen kehittämisen vastuualueet ylimmälle johdolle, esimiehille, henkilöstöammattilaisille ja yksilöille. Ohjelman toteutumista ja toimivuutta on jatkuvasti seurattava ja tehtävä tarvittavat muutokset.

5.1 Osaamiskartoitus kehittämisen lähtökohtana

Osaamisen johtamisessa on tärkeää tietää, miltä osaamisen tasolta lähdetään ja mitä osaamisen tasoa tavoitellaan ­ tarvitaan siis osaamiskartoitusta, sekä strategisella että taktisella tasolla. Osaamiskartoituksen perusteella luodaan osaamiskartta, johon piirretään nykyosaaminen ja jossa määritellään tavoitetilan mukainen osaaminen. Tavoitteellisen osaamiskartan tulee olla hyvin kaikkien tiedossa, aina loppukäyttäjistä keski- ja ylimpään johtoon saakka. Tavoitteiden sisäistäminen kirkastaa ja terävöittää työskentelyä ja toimii motivaattorina ja suunnannäyttäjänä sumeina aikoina. Osaamiskarttaan rajataan ydinosaaminen sekä arvioidaan riskit, jotka uhkaavat osaamisen hallintaa. Osaamiskartoituksen luonnollinen jatke on konkreettinen listaus niistä toimenpiteistä, joilla tarvittavaa osaamista kehitetään ja kartutetaan sekä asiantuntija- että loppukäyttäjätasolla. Paikkatietoalan osaamisen ja alaan liittyvien tehtävien tulee näkyä tehtävänkuvauksissa, ja päinvastoin: paikkatietoalan tehtäviin pitää saada vaativuustason mukainen opastus tai koulutus.

5.1 Osaamisen johtamista ja kehittämistä monin eri tavoin

Henkilöstön kehittämisen muotoja Viitala (2005, 260 - 281) on jaotellut sen mukaan, kehittävätkö ne yksilön vai työyhteisötason osaamista ja toisaalta sen mukaan, onko kehittyminen epämuodollista vai standardoitua. Kuvassa 2 esitetään konkreettisten kehittämiskeinojen sijoittumista nelikenttään:

Kuva 2. Henkilöstön kehittämiskeinoja (Viitala 2005, 261)

Kehityskeskusteluja pidetään yleisesti keskeisenä, joskus jopa ainoana osaamisen johtamisen välineenä. Muutaman kerran vuodessa käytävä kehityskeskustelu on parhaimmillaan pitkän aikavälin linjausten ja kahdenvälisen luottamuksellisen keskustelun foorumina, pienempiä ja lyhyen tähtäimen tavoitteita on syytä käsitellä useammin. Kuten kuva 2 osoittaa, henkilöstön kehittämiseksi on tarjolla muitakin toimintamuotoja. Kuvan 2 sisältämien tapojen soveltaminen paikkatietoalalle on helppoa. Tutkimuksen tuloksina esitettiin sellaisia henkilöstön osaamisen kehittämisen ja tiedon jakamisen keinoja, jotka nousivat esille yrityshaastatteluissa ja käyttäjäkyselyissä ja joiden katsottiin parhaiten soveltuvan juuri tutkimusorganisaatioon. Näitä ovat esimerkiksi osaamisen siirtäminen mestarikisälli ­menetelmällä projektinomaisesti, jossa usein siirtyy myös arvokasta hiljaista tietoa. Toisena käytännön keinona on ongelmien ratkaisujen dokumentointi ja jakaminen. Menetelmä on hyödyllinen erityisesti silloin, kun paikkatiedon käyttäjät ovat maantieteellisesti hajallaan, eikä päivittäinen keskustelu ole mahdollista. Ongelmien dokumentointi voi liittyä esimerkiksi ohjelmistojen asennukseen, ohjelmistojen yhteiskäyttöongelmiin muiden ohjelmistojen kanssa, analysointityökaluihin tai ratkaistuun ongelmaan. Dokumentit voisivat olla haettavissa intranet-verkosta. Organisaation intranet onkin nykyaikainen tapa jakaa erilaista tietoa: yleistietoa paikkatietoalasta ja sen hyödyntämisestä, teknistä tietoa paikannuslaitteista, itseopiskelumateriaalia, verkkokursseja, jne. Itseopiskeluun pitäisi yrityksissä suhtautua myönteisesti ja sille pitäisi sallia tilaa.

6 JALKAUTTAMINEN ON VIESTINTÄÄ Jos inhimillisen pääoman osuus yrityksessä on pieni, yrityksellä ei ole niitä ratkaisevan tärkeitä voimavaroja, joilla taataan menestyminen. Ongelmana voi myös olla se, että osaamista ei tunnisteta tai sitä ei osata käyttää. Tarvitaan sisäistä viestintää. Osaamisen johtamiseen oleellisesti sisältyvät myös vision ja strategian jalkauttaminen systemaattisella viestinnällä organisaation kaikille tasoille, mikä tuo työhön selvän suunnan. Arvokeskustelu ja tietoisuus, että yrityksen arvoja noudatetaan, lisää yleistä luottamusta. Viestintää on myös tavoitteiden asettelu yhdessä ylimmän, keskijohdon ja työntekijöiden kesken. Yhteistyön kautta myös tavoitteet sisäistetään paremmin, mikä lisää tehokkuutta, kun tiedetään, mihin keskitytään ja miten priorisoidaan. Tutkimuksen aikana nousi esiin useita sisäisen viestinnän keinoja, joita yritysten paikkatietoyksiköt käyttävät sekä tiedon jakamiseen että paikkatietoalan tunnettavuuden lisäämiseen organisaation sisällä. Uuden työntekijän perehdyttäminen ja mentorointi ovat yleisimmin käytettyjä yksilötason viestinnällisiä keinoja. Missään tutkimuksen piiriin kuuluneessa paikkatietoyksikössä ei ollut käytössä systemaattista tai kokonaisvaltaista perehdyttämissuunnitelmaa, vaan uudet työntekijät implementoituvat kulloinkin meneillään olevan projektin tai suoran tekemisen kautta.

6.1 Tunnettavuuden laajentamista ryhmäviestinnällä

Ryhmälle kohdistuvaa viestintää paikkatietoyksiköt toteuttavat tutkimuksen mukaan monin tavoin. Yksiköllä voi olla yrityksen intranet-verkossa oma sivusto, jossa kerrotaan yksikön tehtävistä tai meneillään olevista projekteista. Muutamia kertoja vuodessa ilmestyvässä asia-

kaslehdessä esitellään paikkatietoja hyödyntäviä hankkeita. Tämän oletetaan lisäävän paikkatietoyksikön näkyvyyttä paitsi organisaation ulkopuolella myös sen sisällä. Eräs paikkatietoyksikkö järjestää yrityksen omalle väelle suunnatun, noin puolen päivän infotilaisuuden kansainvälisenä paikkatietopäivänä (n. 16.11.). Paikkatietoyksikkö voi myös järjestää käyttäjäpäiviä, joiden tarkoituksena on levittää tietoa alan hyödyistä ja antaa mahdollisuus yleiselle verkostoitumiselle, erityisesti organisaation ulkopuolisen väen kanssa. Lyhyet tietoiskut on myös yksi tapa tuoda alaa esille ja viestittää toiminnasta. Keskeisenä ideana tässä on, että tapahtuma on helposti lähestyttävä ja aikataulutettu ja tiedotettu ennakkoon. Se toteutetaan joko normaalin arkitoiminnan yhteydessä, kuten lounastauolla yrityksen ruokalassa, tai säännöllisesti toistuvana, esimerkiksi kuukauden ensimmäisenä torstaina. Tietoiskuissa esitellään yhden asiakokonaisuuden tai projektin sisältö ja keskeisimmät saavutukset tai lanseerataan uusi sovellus. Tietoisuutta lisää myös paikkatietoyksikön antama paikkatieto-ohjelmistokoulutus yrityksen sisällä.

7 PAIKKATIETO HYÖTYKÄYTTÖÖN Tutkimuksen tuloksena luotiin malli, jossa osaamisen johtamisen ja sisäisen viestinnän keinoin edistetään paikkatietojen hyödyntämisen ymmärtämistä läpi kaikkien organisaatiotasojen. Paikkatietotoimialan tunnettavuuden ja paikkatietojen käyttöasteen nostamista organisaatiossa ei saavuteta yksittäisillä konkreettisilla keinoilla, vaan huomioimalla paikkatietoalan merkityksen aina strategiatason tavoitteiden asettelusta yksittäisten työntekijöiden tehtävänkuvauksiin ja perustason ohjeistuksiin saakka. (kuva 3) Mallin tarkoituksena on hahmottaa sellaisten prosessien ja menetelmien luomaa kokonaisuutta, jossa toimijoina ovat organisaation hierarkian kaikki tasot loppukäyttäjistä ylimpään johtoon ­ horisontaalisuutensa siivittäminä paikkatiedot ovat lähellä monia toimialoja ja voivat olla kaikkien käyttäjien hyödyksi. Mallissa yksi tärkeimmistä osatekijöistä on perusasioiden joustava ja katkeamaton toimivuus. Käyttäjäkyselyissäkin esille tullut tehtävänkuvausten ajantasaistaminen on yksi osa kriittisiä perusasioita, samoin perusohjeistuksen sekä karttojen ja paikkatietojen helppo saatavuus. Perusasioita on myös muistettava säännöllisesti tarkistaa ja päivittää: jos esimerkiksi ohjeistus havaitaan vanhentuneeksi, siihen aletaan suhtautua välinpitämättömästi, tai jos karttojen selailu ja lataaminen intranet-verkossa on hidasta, saattaa kohdejärjestelmään jäädä vanhat kartat. Perusasioiden lisäksi verkostoituminen, vuorovaikutus ja mahdollisimman avoin tiedon jakaminen ovat pienessä ja ohuessa organisaatiossa joustavan ja jatkumista kehittymistä vaativan toiminnan kannalta tärkeitä elementtejä. Tiedon panttaus, tietoinen tai tiedostamaton, ei tähän malliin istu. Vasta kun tieto virtaa vapaasti, sen käyttöarvo realisoituu. Malli on hahmottunut kirjoittajalle pala palalta; siihen on sekoittunut osia teoriakirjallisuudesta, vinkkejä käyttäjäkyselyistä ja otteita yrityshaastatteluista yhdistettynä kirjoittajan omaan kokemukseen ja asiantuntemukseen. Malli on teoriaa, sitähän ei ole testattu käytännössä. Mallin hyvyyttä tai arvoa ei kuitenkaan ratkaise esitetyn teoriarakennelman hyvyys, vaan mallin jalkauttamisen onnistuminen ja konkreettisten keinojen käyttämisestä saatavat hyödyt. Jalkauttamisen onnistumista tai hyötyjä ei aikataulusyistä voinut tutkimuksessa arvioida.

Kuva 3. Paikkatieto hyötykäyttöön organisaatiossa; yleinen malli

Lähdeluettelo Aaltonen, M. & Wilenius, M. (2002). Osaamisen ennakointi - pidemmälle tulevaisuuteen, syvemmälle osaamiseen. Helsinki: Edita Prima. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategiakartat. Aineettoman pääoman muuttaminen mitattaviksi tuloksiksi. Helsinki: Talentum Media. Laakso-Manninen, R. & Viitala, R. (2007). Competence Management and Human Resource Development. Helsinki: Edita. Ståhle, P. & Grönroos, M. (1999). Knowledege Management - tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä. Porvoo: WSOY. Sydänmaanlakka, P. (2001). 3. p. Älykäs organisaatio: tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Jyväskylä: Kauppakaari. Vaniala, R. (2008). Paikkatieto hyötykäyttöön ilmavoimissa ­ menetelmiä osaamisen johtamisen ja sisäisen viestinnän näkökulmista. Jyväskylä: Rihto Oy. Viitala, R. (2002). Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Väitöskirja. Vaasan yliopisto, Liiketaloustiede. Viitala, R. (2005). Johda osaamista! Keuruu: Otavan Kirjapaino.

Information

PAIKKATIETO HYTYKYTTN

9 pages

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

900416