Read Verdibasert ledelse i offentlige kunnskapsorganisasjoner text version

Verdibasert ledelse i offentlige kunnskapsorganisasjoner

Tor Busch Verdier har alltid spilt en sentral rolle i offentlig sektor - enten som et offentlig etos blant ansatte i offentlig forvaltning eller som en viktig plattform for profesjonelle medarbeidere innenfor offentlig velferdsproduksjon. Formålet med dette kapitlet er å diskutere offentlig verdier i et ledelsesperspektiv ­ dvs sette fokus på begrepet verdibasert ledelse. I tilegg til å gi begrepet et mer presist innhold vil det legges vekt på å presentere selvledelse som en viktig dimensjon i verdibasert ledelse ­ noe som er spesielt aktuelt i kunnskapsorganisasjoner.

Profesjonelle medarbeidere i offentlig sektor har alltid hatt stort handlingsrom og høy kompetanse ­ og de har hatt en sentral rolle i kunnskapsutviklingen innenfor egne fagområder. De ligger derfor godt innenfor den avgrensing av fagfeltet kunnskapsarbeid som trekkes opp i kapittel 1. Et godt utviklet verdigrunnlag har i denne sammenheng vært viktig i offentlig sektor. I tillegg til å sikre god kvalitet i forvaltning og tjenesteproduksjon har det gitt offentlige organisasjoner en verdimessig status og høy legitimitet i samfunnet. Innenfor institusjonell teori ansees dette for å være spesielt viktig for organisasjoner med diffuse mål og hvor det er vanskelig å bedømme kvaliteten i tjenesteproduksjonen (Selznick, 1957). I offentlig forvaltning finner vi verdier som generelt samfunnsansvar, rettssikkerhet, likhet og offentlig innsyn. I tillegg til å utvikle et regelsystem som sikrer at disse verdiene etterleves, forventes det også at verdiene internaliseres av medarbeiderne. Selv om byråkratiet er sterkt preget av formelle regler, bygger det på en rekke normative prinsipper og verdier (Olsen, 2007). Medarbeiderne må gis mulighet til å utvise skjønn, tolke regler og utøve lederatferd og denne friheten må underlegges en verdimessig kontroll. Som et samlebegrep på disse grunnverdiene benyttes ofte begrepet offentlig etos (Beck Jørgensen, 2003; Lundquist, 1998). Offentlig sektor består også av en rekke organisasjoner som har ansvar for offentlig velferdsproduksjon. Disse profesjonelle byråkratiene (Mintzberg, 1983) domineres av medarbeidere med høy kompetanse knyttet til produksjon av ulike tjenester ­ lærere, leger, sykepleiere, sosionomer etc. Her finner vi blant annet profesjonelle verdier som gir en viktig faglig plattform for yrkesutøvelsen. De representerer faglige standarder som sikrer god kvalitet i situasjoner preget av høy autonomi i arbeidet. Sentrale verdier vil her være ansvarlighet, integritet, objektivitet, uavhengighet og høy tjenestekvalitet (Brown, Morris og Wilder, 2006).

1

På grunn av New Public Management har det vært mindre fokus på verdier i offentlig sektor de siste årene. Innføring av nye metoder og teknikker fra privat næringsliv har i stedet dominert utviklingen (Klausen, 2001; Pollitt, 2003). I dag ser vi ­ delvis som en motreaksjon mot NPM ­ tendenser til en ny utvikling. Problemer med å gjennomføre gode resultatmålinger har aktualisert betydningen av verdier og normer i offentlige virksomheter (Olsen, 2007) og større fokus på nettverksløsninger (Olsen, 2007; Sand, 2004) har vist betydningen av sterke tillitsbaserte relasjoner mellom aktørene. Dette er indikasjoner på at vi i tiden framover kan få økende fokus på normer og verdier i offentlige kunnskapsorganisasjoner hvor medarbeidere har behov for uavhengighet og handlingsrom. Verdibasert ledelse er i dag primært knyttet til transformasjonsledelse og karismatisk ledelse (MacTavish & Kolb, 2008) ­ noe som kan ha mindre relevans for den ledelse som må utøves av og blant profesjonelle kunnskapsarbeidere. Her kan det være viktigere å legge vekt på selvledelse og utvikling av et ledelseskonsept som setter sterkere fokus på ledelsesfunksjonen enn på atferden til formelle ledere.

Verdibasert ledelse - noen prinsipielle sider

Verdibasert ledelse kan i stor grad føres tilbake til House (1996) som knytter begrepet opp mot lederens evne til å uttrykke en verdibasert visjon som skaper et moralsk engasjement blant medarbeiderne. En viktig forutsetning er at ledelsen må bygge på et uttrykt ideologisk mål som kan utfordre det bestående. Videre at lederens verdier til en viss grad må være i samsvar med de internaliserte verdiene i organisasjonen, at organisasjonen opplever en form for krise og at det kreves en spesiell innsats fra både ledere og medarbeidere. Disse forutsetningene har ført til at verdibasert ledelse i stor grad assosieres med transformasjonsledelse og karismatisk ledelse (MacTavish & Kolb, 2008). I forbindelse med ledelse av kunnskapsarbeidere kan det være vel så interessant å knytte verdibasert ledelse opp mot en generell teori om ledelse. Ledelse oppfattes i dag som et komplisert fenomen og det har så langt ikke utviklet seg noe enhetlig og veletablert paradigme i ledelsesforskningen. De fleste definisjoner av ledelse reflekterer at begrepet innebærer en intensjonell prosess som utøves av en person for å styre aktiviteter og relasjoner i en gruppe eller organisasjon, men det er stor uenighet om ledelse skal knyttes opp til bestemte roller eller betraktes som en prosess rettet mot å utøve innflytelse (Yukl, 2006). På grunn av at ledelse av kunnskapsarbeid vil ha et stort innslag av selvledelse, har jeg her valgt å ta utgangspunkt i et prosessorientert syn på ledelse. Det innebærer at alle

2

medarbeiderne i større eller mindre grad kan delta i ledelsesprosessen ­ uansett hvor de er plassert i et organisasjonshierarki. I kunnskapsorganisasjoner hvor medarbeiderne har stor frihet i arbeidsutførelsen er et slikt utgangspunkt spesielt relevant. På denne bakgrunn velger jeg å ta utgangspunkt i en ledelsesteori som er utviklet av Erik Johnsen (Johnsen; 1984, 2006). Han definerer ledelse som et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom relevante personer og knytter derved ledelsesfunksjonen opp mot grunnleggende organisatoriske prosesser. Ledelsesteorien til Erik Johnsen (ibid) bygger på tre sentrale dimensjoner som han hevder vil være til stede i alle ledelsesprosesser. Dette gjelder for det første målformulering ­ uten mål er det ikke mulig å utøve ledelse. Et viktig aspekt i denne forbindelse er at målformulering er en prosess. Målene er alltid i endring gjennom forhandlinger og tolkninger. Teorien bygger på interessentmodellen (Barnard, 1938) og fanger opp at målene skapes både gjennom konflikt og konsensus. I den andre dimensjonen legges det vekt at ledelse forutsetter en situasjon hvor det må tas en beslutning eller gjøres et veivalg ­ noe som danner grunnlaget for problemløsningsprosesser. Det vil si at ledelsesprosessen er sterk preget av de beslutninger som kontinuerlig finner sted i alle organisasjoner. Også her kan det være store innslag av maktbruk og konflikter. I den tredje dimensjonen legges det vekt på språkskapning. Mål skal formuleres, og problemer skal løses i et samspill mellom interessentene. For at dette samspillet skal fungere, må aktørene ha evne til å kommunisere med hverandre, de må utvikle et felles begrepsapparat eller språk. Ut fra denne beskrivelsen fremstår ledelse som en selvstendig funksjon som må ivaretas i enhver organisasjon. Og det må skilles mellom ledelse og «det å lede andre mennesker». Formelle ledere har fått tildelt myndighet til å lede sine medarbeidere, det vil si å ta beslutninger som de ansatte ut fra sine ansettelseskontrakter er nødt til å følge. Men dette er bare en liten del av hva som ligger i ledelsesbegrepet (Johnsen, 2006). Ledelse er en atferdsform som både medarbeidere og andre interessenter kan utøve. Ikke hele tiden, men av og til. De fleste medlemmene i en organisasjon vil i visse situasjoner delta i en prosess hvor mål skal formuleres og beslutninger må fattes. Dette innebærer at mange av organisasjonsmedlemmene nå og da vil utøve lederatferd. Hvis denne atferden summeres, får vi fram den samlede ledelsesprosessen i organisasjonen. Formelle ledere har i denne sammenheng ansvaret for at ledelsesprosessen fungerer tilfredsstillende. De har ikke bare ansvaret for egen lederatferd, men for at alle som har forutsetninger for det, deltar i ledelsesprosessen. De må skape et miljø hvor målene holdes høyt og den totale kompetansen benyttes til aktiv problemløsning. En god leder er en leder

3

som makter å utvikle en god ledelsesprosess innenfor sitt formelle (eller avtalte) ansvarsområde ­ dvs. makter å ivareta ledelse av ledelsesprosessen. For at verdibasert ledelse både skal ha en ledelsesmessige og verdimessig forankring velger jeg å definere dette begrepet som en målformulerende, problemløsende, språkskapende og verdiutviklende prosess, forankret i organisasjonens verdier, som kan utøves på både individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå. Ut fra denne definisjonen er verdibasert ledelse for det første knyttet direkte opp mot en generell ledelsesmodell (Johnsen; 2006) og kan behandles og diskuteres innenfor alle dimensjoner som er knyttet til denne ledelsesteorien. Det vil sikre at verdibasert ledelse hele tiden har et klart fokus på lederatferd ­ det vil si atferd rettet mot å realisere sentrale organisasjonsmessige mål. For det andre peker definisjonen på at verdibasert ledelse inkluderer en verdiutviklende prosess som er integrert med målformulering, problemløsning og språkskaping. Prosessene knyttet til målformulering må altså integreres med en diskusjon om verdispørsmål. Videre må normer og verdier aktivt regulere problemløsningsprosessene ­ det vil si sette klare rammer for hvilke handlinger som er akseptable. Til sist må det arbeides aktivt med å skape et språk som gjør det mulig å sette ord på den organisasjonskulturen som er utviklet eller er ønskelig å etablere i organisasjonen. Dette innebærer også en erkjennelse av at verdigrunnlaget alltid vil være i endring. På grunn av at ledelse inneholder både et konfliktfelt og et harmonifelt (Johnsen, 2006) må også verdiene settes inn i en politisk kontekst. Dette er anskueliggjort av forskning som viser at den pågående moderniseringen i offentlig sektor har skapt økende verdimessige konflikter (Pollitt, 2003). For det tredje angir definisjonen at verdibasert ledelse skal være forankret i organisasjons verdier. Det betyr at både ledelse og verdiutvikling må ta utgangspunkt i de verdiene som reelt sett er til stede. Dette krever at både mål og problemløsning skal bygge på sentrale verdier som enten er formalisert gjennom en verdiplattform eller ligger implisitt i organisasjonskulturen. Det betyr også at organisasjonen må samle seg om noen verdimessige veivalg. Hvis verdiene blir for omfattende, komplekse og konfliktfylte, blir det vanskelig å trekke dem eksplisitt inn i ledelsesprosessene. Til sist peker definisjonen på at verdibasert ledelse vil eksistere på alle nivå i organisasjonen. På individnivå vil det utøves verdibasert selvledelse hvor medarbeiderne både må knytte sin jobbatferd opp mot verdier, ha et bevisst forhold til behovet for verdiutvikling og utøve selvkontroll. Dette er spesielt viktig i offentlig kunnskapsorganisasjoner hvor medarbeiderne har stort handlingsrom. På gruppenivå finner vi teamledelse som vil utøves i et tett sosialt samspill innenfor nære relasjoner. Her vil alle dimensjoner innenfor

4

ledelsesmodellen være aktuelle og de verdimessige sidene må alltid ligge til grunn for den atferd som utøves. På organisasjonsnivå vil verdibasert ledelse ligne mye på det som kalles transformasjonsledelse (Bass og Riggio, 2006). Dette er en form for ledelse hvor verdiene er sentrale og hvor siktemålet ofte er å skape et nytt virkelighetsbilde med nye visjoner og sterkere felleskapsfølelse.

Selvledelse

Kunnskapsorganisasjoner er preget av høy autonomi blant medarbeiderne ­ noe som medfører at de må ta et selvstendig ansvar for både utføring og utvikling av egne arbeidsoppgaver. Dette betyr at de må delta aktivt i ledelsesprosessen. Begrepet "self-leadership" kan føres tilbake til en artikkel av Charles Manz i 1986 (Manz, 1986) og har senere fått stor betydning for forskning knyttet til blant annet myndiggjøring og teamledelse (se Neck og Houghton, 2006 for review). Selvledelse er definert som en prosess hvor individer får anledning til å kontrollere egen atferd og påvirke/lede seg selv ved bruk av et sett med spesielle atferdsmessige og kognitive strategier (Manz, 1986; Manz og Neck, 2004). De strategiene som benyttes i denne prosessen er delt inn i tre hovedgrupper: adferdsorienterte strategier, indre belønningsstrategier og kognitive strategier. Ved å sette fokus på strategier for utvikling av bedre selvledelse framstår denne teorien som normativ. Det betyr at den har mer fokus på hva som bør gjøres for å skape god ledelse enn å beskrive hvordan slik ledelse fungerer i praksis. Når det gjelder de atferdsmessige strategier er de rettet mot å øke bevisstheten om hvordan egen atferd påvirker grad av måloppnåelse. Blant annet kan selvobservasjon, formulering av egne mål, belønning av seg selv og bruk av selvkritikk benyttes som konkrete strategier. Det er god forskningsmessig dokumentasjon på at slike teknikker påvirker prestasjonsnivået. Dersom vi setter slike strategier inn i en verdimessig kontekst, må fokuset settes på om egen atferd er i samsvar med sentrale normer og verdier i organisasjonen. Formålet med de indre belønningsstrategier er å skape en situasjon hvor de aktuelle personer oppnår en indre motivasjon eller indre belønning av å utføre bestemte oppgaver. Det skilles her mellom to hovedformer. I den første er formålet å skape eller synliggjøre aspekter ved aktivitetene som gir høy indre motivasjon. I den andre formen er formålet å påvirke egen persepsjon slik at fokuset flyttes fra negative og mot positive sider ved jobben. Begge strategiene antas å påvirke både opplevd mestringsevne og selvbestemmelse, to viktige mekanismer for å skape indre motivasjon. Innenfor verdibasert ledelse vil bruk av disse

5

strategiene innebære at det settes fokus på å internalisere sentrale verdier i organisasjonen slik at realisering av disse verdiene skaper en indre belønning blant medarbeiderne. Trivielle og lite givende oppgaver kan oppleves meningsfulle ved at de settes inn i en større verdimessig kontekst. I den siste strategien for å skape bedre selvledelse er målet å utvikle konstruktive tankemønstre som har en positiv effekt på ytelsesnivået. Dette innkludrer blant annet identifisering av dysfunksjonelle forestillinger og antagelser knyttet til egen prestasjonsevne. Negative tanker knyttet til fremtidige utfordringer, usikkerhet og måloppnåelse bør i følge disse strategiene skiftes ut med mer positive tankemønstre. Det settes fokus på det som kalles "self-talk" ­ dvs de tause diskusjoner mennesker har med seg selv i forbindelse med utføring av ulike oppgaver. En annen teknikk som anbefales er å utvikle positive bilder av framtidige prestasjoner. Forskning har vist at dette i stor grad vil påvirke de etterfølgende prestasjoner (Driskell et al., 1994). Bruk av slike strategier i forbindelse med verdibasert ledelse vil innebære at det legges vekt på å skape en positiv innstilling og positive forventninger med hensyn til å realisere organisasjonens sentrale verdier. Innenfor ledelsesforskningen er selvledelse primært knyttet til "empowering leadership" også omtalt som superledelse. Dette er definert som en prosess med sikte på å utvikle andre til å lede seg selv (Manz og Sims; 1991, 2001) og har stor likhet med "ledelse av ledelsesprosessen" (Johnsen, 2006). Etter en bred gjennomgang av ledelsesforskning har Houghton og Yoho (2005) utviklet en konseptuel modell som viser under hvilke betingelser superledelse egner seg best og hvilken effekt dette kan få for de personene som utøver selvledelse. Modellen omfatter også andre former for ledelse, men vi vil her konsentrere oss om superledelse som eksplisitt bygger på utvikling av sterkere selvledelse. De deler opp i tre situasjonsfaktorer. Den første er knyttet til de underordnedes utviklingsmuligheter. Her tas det utgangspunkt i både kompetansenivå, utviklingsbehov og modenhet. Det siste er her definert som selvtillit og evne til å løse spesifikke arbeidsoppgaver. De fremsetter på bakgrunn av tidligere forskning en hypotese om at underordnede bør skåre høyt på denne situasjonsvariabelen for at superledelse/selvledelse skal egne seg. Den andre situasjonsvariabel er knyttet til om arbeidsinnholdet er preget av struktur eller ustruktur. Et strukturert arbeidsinnhold innebærer at oppgavene er klart spesifisert og rutinisert. Videre er det liten usikkerhet og få muligheter til å påvirke jobbutførelsen. Et ustrukturert arbeidsinnhold er preget av det motsatte. Det er stor grad av usikkerhet, stort handlingsrom og oppgavene er ofte kreative, analytiske eller intellektuelle av karakter. Her fremsettes en hypotese om at superledelse/selvledelse egner seg best når arbeidsinnholdet er

6

ustrukturert. Til sist trekker de fram situasjonsvariabelen tidspress og de legger til grunn av superledelse/selvledelse egner seg best i situasjoner med lite tidspress. Ut fra denne modellen argumenterer de for at superledelse/selvledelse vil bidra til å utvikle medarbeidere som har høy affektiv organisasjonstilhørighet og er uavhengige, kreative og myndiggjorte. Modellen er ikke empirisk testet, men bygger på bred forskning over mange år. Dette indikerer at selvledelse kan egne seg godt i offentlige kunnskapsorganisasjoner som i stor grad er preget av profesjonelle arbeidstakere. Det som kjennetegner profesjonelle yrkesgrupper er blant annet høy utdanning, felles ansvar for kunnskapsutvikling innenfor profesjonen, uklar kontekst, stor uavhengighet og stort handlingsrom i arbeidssituasjonen (Abbott, 1988; Freidson, 2001; Middelhurst & Kennie, 1997; Parkan, 2008). Videre bygger profesjonene på etiske retningslinjer og de forutsetter en form for altruisme (Previts, 1958) ­ noe som indikerer at verdiledelse er et sentralt aspekt i profesjonelle kunnskapsorganisasjoner. Teoriene om selvledelse gir et viktig bidrag for å forstå ledelsesprosesser i kunnskapsorganisasjoner og lar seg lett integrere med en teori om verdibasert ledelse. Det er også interessant å notere at disse teoriene har en viss likhet med ledelsesteorien til Erik Johnsen (2006). For det første har alle strategiene for å utvikle selvledelse et klart fokus på mål og den første strategien legger i tillegg vekt på forholdet mellom mål og egen atferd. Det viser at også problemløsning er en viktig del av selvledelse. Betydningen av problemløsning blir dessuten understreket av vekten som legges på de tre situasjonsvariablene. Til sist har innholdet i superledelse stor likehet med "ledelse av ledelsesprosessen" som er et sentralt poeng hos Erik Johnsen.

Verdier som grunnlag for ledelsesprosessen

Samfunnet kan karakteriseres som et verdiunivers som både skaper kultur, identitet og normative institusjoner. Normative institusjoner er i denne sammenheng handlingsregler som bygger på sentrale verdier og normer blant innbyggerne (Scott, 1995). Dette verdiuniverset er i liten grad entydig og det er i kontinuerlig endring. Som en del av samfunnet vil alle organisasjoner være bærere av eller representere et utvalg av disse verdiene. Når vi skal utvikle en konseptuel modell for å gi begrepet verdibasert ledelse et mer presist innhold, reises en rekke spørsmål. Hva er egentlig en verdi, hvordan kan verdier kategoriseres, hvordan kan de måles og hvordan skal de prioriteres? Selv om det er stor interesse om

7

verdibegrepet er det fortsatt mangelfull konsensus om hva som konstituerer dette begrepet (se Meglino og Ravlin, 1998 og Kluckhohn, 1962 for review). På et prinsipielt nivå kan en verdi defineres som "a conception, explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of the desirable which influences the selection form available modes, means and ends of action" (Kluckhohn, 1962, s. 395). Her markeres flere viktige dimensjoner. For det første at verdier er en mental konstruksjon ­ dvs har en kognitiv basis. For det andre at verdier både kan være eksplisitte og implisitte. Det finnes altså verdier som vi ikke er oss bevisste. For det tredje kan verdier representer distinkte særtrekk ved både individer og grupper og at verdier vil påvirke individenes atferd. Til sist er det markert at det er snakk om ønskelige særtrekk. En verdi kan også defineres som en vedvarende tro på at en spesiell handlemåte eller sluttilstand personlig eller sosialt er å foretrekke fremfor en annen (Rokeach, 1979). Dette innebærer at verdiene kan inndeles i to typer ­ målverdier (knyttet til en sluttilstand) og instrumentelle verdier (knyttet til en handlemåte). Målverdiene representerer ønskelige tilstander for en selv eller en sosial gruppe. Dette kan være godt arbeidsmiljø, motiverte medarbeidere, gode relasjoner etc. De instrumentelle verdiene angir at bestemte handlemåter er å foretrekke og regulerer derved i sterkere grad organisatoriske atferd. Dette kan være å behandle andre personer med respekt, å følge lovverket, å arbeide etter bestemte faglige standarder, å være lojal i forhold til overordnede beslutninger etc. Dersom de instrumentelle verdiene deles av mange personer, vil de fremstå som normer ­ dvs sosiale handlingsregler som angir hva som er rett og gal atferd i en gitt sosial situasjon. En viktig dimensjon med verdier er at de vil påvirke individenes atferd. Det ligger både i den første definisjonen (Kluckhohn, 1962) og er et sentralt element i de instrumentelle verdiene. Denne atferdsregulerende funksjonen er grunnlaget for verdibasert ledelse og har betydning både for selvledelse og ledelse av andre. Atferden kan i denne sammenheng påvirkes på to måter. For det første vil verdiene danne grunnlaget for sosial kontroll av medarbeiderne. Dette gjelder både målverdier og instrumentelle verdier. Personer som ikke verdsetter de dominerende målverdiene eller som ikke handler etter de instrumentelle verdiene vil utsettes for sosiale sanksjoner. Det betyr at verdier kan være funksjonelle i ledelsessammenheng også i forhold til personer som ikke deler de verdiene ledelsesprosessene bygger på. Svakheten ved denne atferdsreguleringen er at individenes atferd og synspunkter må være observerbare. For det andre vil verdiene regulere atferden til de individene som har internalisert de aktuelle verdiene. Når verdiene er internalisert, vil de ha en selvregulerende

8

funksjon ved å angi en personlig standard for atferd. Individer som handler i strid med egne verdier vil oppleve negative følelser ­ noe som skaper grunnlag for selvkontroll. I forbindelse med verdibasert ledelse i offentlige kunnskapsorganisasjoner er det nødvendig å ta standpunkt til hvilke verdier som skal danne grunnlaget for ledelsesprosessene. Det vil si at verdiene må prioriteres. Beck Jørgensen (2006, 2007) anbefaler her å klassifisere verdiene ut fra hvilken rasjonalitet eller hvilket grunnlag de bygger på. Dette gir et verdihierarki hvor de viktigste verdiene har en mer prinsipiell basis. Dette er verdier som er grunnfestet i samfunnet, de er i stor grad blitt institusjonalisert og følges på grunn av pliktfølelse. Som eksempel kan nevnes verdier som er knyttet til religion eller sentrale institusjoner i staten. Dette siste kan være verdier som rettferdighet, likhet og lojalitet til politiske myndigheter. På neste nivå kommer verdier som er basert på en fornuftsmessig rasjonalitet. De er utviklet fordi de finnes hensiktsmessige. Mange av verdiene knyttet til profesjonelle offentlige kunnskapsarbeidere ligger i denne gruppen og de angir en rekke faglige standarder for yrkesutøvelsen. Selv om disse verdiene i stor grad er internalisert av profesjonelle medarbeidere, kan de lettere endres dersom de viser seg å ha dysfunksjonelle sider. På nederste nivå kommer verdier som bygger på individuelle preferanser. De har en mer emosjonell basis er og er verdier som individene føler seg tiltrukket av i en gitt situasjon. De verdiene som er knyttet til New Public Management kan plasseres i denne gruppen (Beck Jørgensen, 2007). Som eksempel kan nevnes resultatstyring, konkurranseutsetting og desentralisering. Dette er nye måter å organisere offentlig sektor på som har fått stor utbredelse, men som samtidig har et visst motepreg (Røvik, 2007). De foretrekkes i dag, men kanskje ikke i morgen. En slik kategorisering av verdier er ikke nødvendigvis entydig og ulike verdier kan flyte gjennom de tre nivåene. En verdi som i dag er en foretrukket verdi, kan bevege seg opp i hierarkiet og i en senere fase få et mer rasjonelt grunnlag for til sist å bli internalisert som en grunnpilar i samfunnet. Eller motsatt at en verdi som tidligere har bygget på en sterk pliktfølelse kan miste sin prinsipielle karakter og bevege seg nedover i hierarkiet. Innenfor verdibasert ledelse er det viktig å drøfte hva som er grunnleggende verdier og hvilke verdier som er mer situasjonsavhengig. Det kan gi en ledelsesmessig fleksibilitet som gir et større organisasjonsmessig endringsevne. Samtidig kan det være nødvendig å se på hvilke verdier som er i bevegelse i organisasjonen. Dersom dette er sentrale verdier, kan det være mer fornuftig å fokusere på disse enn på verdier som er stabile og godt internalisert blant medarbeiderne.

9

Noen organisasjonsmessige utfordringer

Selv om verdibasert ledelse tradisjonelt har hatt en sterk stilling i offentlige kunnskapsorganisasjoner, er det mye som tyder på verdiperspektivet har fått mindre betydning de siste årene ­ kanskje spesielt blant medarbeiderne i offentlige kunnskapsorganisasjoner. Mens lederne har fått et større handlingsrom gjennom utstrakt desentralisering, har nye økonomi- og kvalitetsstyringssystemer redusert den faglige friheten blant medarbeiderne som produserer offentlige velferdstjenester (McSweeney 2006). Noe av bakgrunnen for dette er at verdibasert ledelse også representerer en del utfordringer som har kommet mer til syne gjennom omfattende reformer og endringsprosesser. Blant annet kan det stilles spørsmål til om et sterkt verdigrunnlag kan være dysfunksjonelt i en situasjon med sterkt endringsbehov. Bakgrunnen for dette er at individenes holdning til konkrete endringer bygger på deres grunnleggende verdier (Lines, 2005). Og det er i dag godt dokumentert at holdning til endring kan være av avgjørende betydning for å realisere overordnede mål og gjennomføre vellykkede endringsprosjekter (se Vakola, Tsaousis & Nikolaou, 2004 for review). Organisasjonsmessige endringer har alltid en verdikomponent som vurderes av medarbeiderne og dersom denne er i konflikt med egne verdier, oppstår en negativ holdning til den aktuelle endringen. Holdningen kan oppstå tidlig i prosessen og er vanskelig å forandre ­ den er i så måte lettere å forme enn å endre (Lines, 2005). På grunn av at verdielementene knyttet til organisasjonsmessige endringer sjelden er entydige skapes holdningene i en meningsskapende prosess. Et viktig spørsmål i denne forbindelse er hvem som deltar i slike prosesser. Hvem har stor nok autoritet til å få gjennomslag for sine tolkninger og hvem har evne til en grundig analyse av nye endringstiltak? Det er altså ikke bare et spørsmål om hvilke verdier som implisitt ligger i nye endringer, men vel så mye om hvordan disse tolkes og formidles. Det som ytterligere kan komplisere prosessen er at fagorganisasjonene som representerer de ansatte i offentlig sektor ofte har stor definisjonsmakt. Derved blir det uklart om det er de ansatte interesser eller verdier knyttet til profesjonskulturen som ligger til grunn for eventuelle negative holdninger. Det er i dag omdiskutert hvor lett det er å endre en organisasjonskultur. Ut fra et funksjonelt perspektiv (Schein, 2004) kan verdier og normer være svært stabile på kort sikt, mens det ut fra en symbolsk perspektiv med vekt på meningsskapende prosesser er lettere å endre organisasjonskulturelle forhold (Schultz, 1999). Det må også antas å være av betydning hvilke verdier det er snakk om. Dersom verdiene er sterkt institusjonaliserte og bygger på

10

pliktfølelse, er de sannsynligvis mer bestandig mot endring enn dersom de bygger på individuelle preferanser. Det er viktig å være åpen for at verdibasert ledelse som bygger på sentrale organisasjonsmessige verdier kan redusere både endringsvilje og endringsevne i organisasjonen. Ledelsen stilles her ovenfor et dilemma. Skal endringene tilpasses de eksisterende verdiene, eller skal verdiene betraktes som en instrumentelt middel rettet mot å understøtte den form for organisering som til enhver tid vurderes som mest hensiktsmessig. Ett av de viktigste målene med verdibasert ledelse er å utvikle sterk forpliktelse og tilhørighet blant medarbeiderne (House, 1996). For å oppnå dette er det viktig at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen ­ noe som forutsetter at de definerer seg selv med de samme attributtene som er knyttet til organisasjonen (Dutton et al 1994). Dette er bakgrunnen for forutsetningen om at verdibasert ledelse bør bygge på verdier som til en viss grad er internalisert blant medarbeiderne (House 1996). Betydningen av dette understrekes av forskning som viser at ledernes verdier i liten grad overføres til medarbeiderne (Brown, 2002; ref. i MacTavish & Kolb, 2008). I offentlige kunnskapsorganisasjoner med flere ulike profesjoner kan dette skape store utfordringer. Profesjonene kan skape subkulturer som domineres av verdier knyttet til egen profesjon eller egne brukergrupper. Det vil da være vanskelig å utøve verdibasert ledelse uten innebygde konflikter ­ enten mellom profesjonsgrupper eller mellom ledere. Tilsvarende kan det være vanskelig å utvikle verdibasert ledelse ut fra en felles verdiplattform. Selv om ledelsen på flere nivåer arbeider bevist med verdiutvikling, kan det oppstå løse koblinger mellom formelle verdier og organisasjonsmedlemmenes atferd (Orton & Weick, 1990). Dette kan også utvikle seg til hykleri hvor organisasjonen eller organisasjonsmedlemmene skjuler sine egentlige verdier for omgivelsene (Brunsson, 1989). På grunn av at verdibasert ledelse i kunnskapsorganisasjoner forutsetter stor grad av selvledelse, kan løse koblinger åpne opp for opportunistisk atferd ­ det vil si at friheten missbrukes til betjening av egne interesser. Opportunisme et sentralt punkt innenfor prinsipalagent teorien (Jensen og Meckling, 1976) ­ en teori som i stor grad ligger til grunn for New Public Management. Innenfor NPM brukes derfor resultatstyring, konkurranse og regelstyring som sentrale virkemidler for å redusere muligheten for opportunistisk atferd. Dette har utfordret tradisjonelle forestillinger om at altruisme er dominerende trekk ved profesjonene i offentlig sektor. Og det har skapt et dilemma om ansatte i offentlig sektor skal behandles som egoister eller altruister (Le Grand, 2003). Vi kan også si at det har skapt en usikkerhet om hvilke verdier som reelt sett regulerer atferden i offentlige virksomheter.

11

På dette området har vi dessverre lite forskning å støtte oss til, men i en dansk undersøkelse blant ledere i offentlig sektor konkluderes det med at de grunnleggende offentlige verdier fortsatt har høy oppslutning (Beck Jørgensen, 2007). Det er også funnet indikasjoner på at offentlige ledere var langt mer preget av altruisme enn ledere i private virksomheter (Steel, 1999) og etter en bred gjennomgang av undersøkelser i USA trekkes det en konklusjon om at offentlige ledere synes å ha færre materialistiske verdier og at de legger stor vekt på samfunnsinteresser (Boyne, 2002). Dette indikerer at viktige verdier fortsatt er til stede i offentlig sektor selv om det er lite forskning som dokumenterer verdigrunnlaget blant medarbeiderne i offentlige kunnskapsorganisasjoner. For å skape god kvalitet i velferdsproduksjonen må offentlige kunnskapsarbeidere gis frihet til å utnytte sin kompetanse til nytte for samfunnet. Og denne friheten forutsetter at medarbeiderne ikke opptrer som opportunister ­ det må ligge noen sentrale verdier til grunn for deres atferd. Formelle ledere må derfor akseptere at profesjonelle kunnskapsarbeidere skal lede seg selv og gi fra seg mange virkemidler knyttet til regelstyring og målstyring. Denne tilliten må også formidles i det offentlige rom slik at offentlig sektor beholder sin legitimitet. Dersom politikere og overordnede ledere stoler på sine medarbeidere i profesjonelle virksomheter, vil dette også bidra til å øke innbyggernes tillit.

Oppsummering

Verdibasert ledelse blir ofte trukket frem som en ønskelig form for ledelse ­ spesielt i offentlige kunnskapsorganisasjoner. Bakgrunnen for dette er at begrepet er sterkt positivt ladet og at offentlig sektor generelt bygger på et sterkt verdigrunnlag. Jeg har i dette kapitlet valgt å knytte begrepet opp mot en generell teori for ledelse slik at den ledelsesmessige dimensjonen kommer tydeligere fram. Videre er begrepet koblet opp både mot verdiutvikling og verdiforankring ­ noe som blant annet åpner opp for å stille et kritisk spørsmål til hvilke verdier som skal legges til grunn for verdibasert ledelse. Til sist er det angitt at verdibasert ledelse kan utøves på alle nivå i en organisasjon, men med forskjellig innretning og innhold. Ut fra en slik beskrivelse fremstår verdibasert ledelse som godt egnet til å fange opp de ledelsesmessige utfordringer i kunnskapsorganisasjoner. Dette gjelder spesielt fokuset på selvledelse. Behovet for stort handlingsrom har alltid vært erkjent i profesjonelle virksomheter, men dette er i liten grad satt inn i en ledelsessammenheng. Ved å trekke inn et ledelsesperspektiv, kan det bli større bevissthet om at kunnskapsarbeidere har ansvar for å dekke behovene til mange av organisasjonens interessenter. Selv om motsetninger og

12

konflikter mellom interessentene ofte er en utfordring, kan det stimulere til prosesser mer preget av samspill enn av motspill. Offentlig forvaltning har et sterkt verdigrunnlag samtidig som verdier, normer og faglige standarder er en viktig del av offentlige profesjoner. Selv om verdiene alltid vil være i endring, er det ingenting som i dag tyder på at verdiene får mindre betydning fremover. Men tilliten til profesjonelle medarbeidere synes å ha sunket blant politikere og ledere i offentlig forvaltning. Et sterkere fokus på verdibasert ledelse kan i denne sammenheng skape større aksept for den faglige friheten som er kjernen i alt kunnskapsarbeid.

13

Referanser

Abbott, A. (1988). The System of Professions. Chicago: The University of Chicago Press.

Barnard, C. (1938). The function of the executive. Cambridge, Mass.: Harward University Press Bass, B.M. & Riggio, R.E (2006). Transformational leadership. Mahwah, N.J.: Erlbaum Ass. Beck Jørgensen, T. (2003). På sporet av en offentlig identitet ­ værdier i stat, amter og kommuner. Århus: Århus Universitetsforlag.

Beck Jørgensen, T. (2006). Value consciousness and public management. International Journal of Organization Theory and Behavior, 9, 510-536.

Beck Jørgensen, T. (2007). Public values, their nature, stability and change. The case of Denmark. Public Administrative Quarterly, 30, 365-398

Brown, M.E. (2002). Leading with values: The moderating effect of trust on values acceptance by employees. Doctoral dissertation at Pennsylvania State University, State College.

Brown, P.A., Morris, H.S. & Wilder, W.M. (2006). Ethical exemplification and the AICPA code of professional conduct: An empirical investigation of auditor and public perceptions. Journal of Business Ethics, 71, 31-71.

Brunsson, N. (1989). The organization of hypocrisy: talk, decisions and actions in organizations. Chichester, Wiley. Boyne, G. (2002). Public and private management: what's the difference? Journal of Management Studies, 39, 97-122.

Driskell, J.E., Copper, C. & Moran, A. (1994). Does mental practice enhance performance? Journal of Applied Psychology, 24, 579-591.

14

Dutton, J.E., Dukerich, J.M. & Harquail, C.V. (1994) Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39, 239-263. Freidson, E. (2001). Professionalism ­ the third logic. Cambridge: Polity Press

Jensen, M. & Meckling, W. (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305-360.

Johnsen, E.(1984). Introduksjon til ledelseslære. København: Nytt nordisk forlag.

Johnsen, E.(2006). Ledelseslisens. København: Dafolo Forlag. Klausen, K.K. (2001). Modernisering av offentlig sektor ­ bakgrunn og teoretisk ramme. I Busch, T., Johnsen, E., Klausen, K.K. & Vanebo, J.O.: Modernisering av offentlig sector. New Public Management i praksis. Oslo: Universitetsforlaget.

Kluckhohn, C. (1962). Values and value-orientations in the theory of action: An exploration in definition and classification. I Parsons, T. Shils, E.A. (red) Toward a general theory of action, Cambridge, Mass.: Harward University Press.

Houghton, J.D. & Yoho, S.K. (2005). Toward a contingency modell of leadership and psychological empowerment: When should self-leadership be encouraged? Journal of Leadership & Organizational Studies, 11, 65-83.

House, R.I. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7, 323-352.

Le Grand, J. (2003). Motivation, agency and public policy. Oxford: Oxford University Press.

Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4, 8-31.

Lundquist, L. (1998). Demokratins väkare. Lund: Studentlitteratur.

15

MacTavish, M.D. & Kolb, J.A. (2008). An examination of the dynamics of organizational culture and value-based leader identification an behaviors: One company's experience. Paper presented at the Academy of Human Resource Development International Research Conference in the Americas (Panama City, FL, Feb 20-24, 2008).

Manz, C.C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11, 585-600.

Manz, C.C. & Neck, C.P. (2004). Mastering self-leadership: Empowering yourself for personal excellence (Third edition). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Manz, C.C. & Sims, H.P. Jr. (1991). SuperLeadership: beyond the myth of heroic leadership. Organizational Dynamics, 19, 18-35.

Manz, C.C. & Sims, H.P. Jr. (2001). The new SuperLeadership: Leading others to lead themselves. San Francisco: Berett-Koehler.

McSweeney, B. (2006). Are we living in a post-bureaucratic epoch? Journal of Organizational Change Management, 19, 22-37.

Meglino, B.M. & Ravlin, E.C. (1998). Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. Journal of Management, 24, 351-389.

Middlehurst, R. & Kennie, T. (1997). Leading Professionals. In Broadbent, J., Dietrich, M. & Roberts, J., (eds.) The End of the Professions? The Restructuring of Professional Work. London: Routledge.

Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

Neck, C.P. & Houghton, J.D. (2006). Two decades of self-leadership theory and research. Past developments, present trends, and futures possibilities. Journal of Managerial Psychology, 21, 270-295.

16

Olsen, J.P. (2007). The ups and downs of bureaucratic organization. Arena, Working paper 14/2007, Universitetet i Oslo.

Orton, J.D. og Weick, K.E. (1990) Loosely coupled systems: A reconceptualization. The Academy of Management Review, 15, s. 203-223.

Parkan, B. (2008). Professionalism: A virtue or estrangement from self-activity. Journal of Business Ethics, 78, 77-85.

Pollitt, C. (2003). The essential public manager. Maidenhead, Philadelphia: Open University Press.

Previts, G. (1985). The scope of CPA services: A study of the development of the concept of independence and the profession's role in society. New York: Wiley.

Rokeach, M. (1979). The nature of human values and value systems. I Hollander, E.P. & Hunt, R.G. (red) Current perspectives in social psychology. New York: Oxford University Press.

Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner. Oslo: Universitetsforlaget.

Sand, I.J. (2004) Stat og ledelse i det polycentriske samfund. I Pedersen, D. (red.) Offentlig ledelse i managementstaten. København, Forlaget Samfundslitteratur, 64-84.

Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco, Calif.: Jossy-Bass

Schultz; M. (1999). Kultur i organisasjoner. København: Handelshøjskolens Forlag.

Scott, W.R. (1995). Institutions and Organizations. Thousand Oaks: Sage.

Selznick, P. (1957). Leadership in administration. New York: Harper & Row.

17

Steel, J. (1999). Wasted values: Harnessing the commitment of public managers. London: Public Management Foundation.

Vakola, M., Tsaousis, I. & Nikolaou, I. (2004). The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes toward organizational change. Journal of Managerial Psychology, 19, 88-110.

Yukl, G. (2006). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

18

Information

Verdibasert ledelse i offentlige kunnskapsorganisasjoner

18 pages

Find more like this

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

559912