Read OM230-P05 text version

PREDMET

OM230 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Predavanje broj 5 OM230-P-05

ODLIKE DOBROG HR MENADZMENTA

Nedelja 5 Cas 1 Tematska jedinica Predavanja Lekcija ili aktivnost Neki aspekti odnosa prema/me u zaposlenima: Ugovori/raskid ugovora Zadrzavanje Strateski aspekti onosa prema zaposlenima: · Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1) · 2 · · · Kolektivno i individualno ucese zaposlenih u odlucivanju Timski brifinzi, Istrazivanje stavova, (ne)ravnopravnost, Zdravlje, bezbednost i dobrobit zaposlenih, Rezultat ­ znanja ili vestine koje student treba da dobije

Razumevanje nacina, uloge i znacaja HR menadzmenta u poboljsavanju organizacione efikasnosnosti.

Kljucne reci: ugovor, radne forme, zadrzavanje, odnos prema zaposlenima, ravnopravnost, zdravlje,bezbednost, dobrobit.

Copyright © 2005 - FIT - Fakultet informacionih tehnologija, Beograd. Sva prava zadrzana. Bez prethodne pismene dozvole od strane FIT zabranjena je reprodukcija, transfer, distribucija ili memorisanje nekog dela ili citavih sadrzaja ovog dokumenta., kopiranjem, snimanjem, elektronskim putem, skeniranjem ili na bilo koji drugi nacin. Copyright © 2005 - FIT - Faculty of Information Technology, Belgrade. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, without the prior written permission of FIT.

Oktobar 2007.

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

SADRZAJ

UGOVORI, RADNE FORME....................................................................................................................3 UGOVORI OGRANICENOG TRAJANJA ............................................................................................4 UGOVORI O ZAPOSLENJU SA (NE)PUNIM RADNIM VREMENOM.................................................4 RADNE FORME....................................................................................................................................5 Fleksibilno radno vreme.....................................................................................................................6 Godisnji radni sati..............................................................................................................................6 Nulti radni sati....................................................................................................................................7 Rad na daljinu i spoljni saradnici.......................................................................................................7 Zaposljavanje konsultanata...............................................................................................................7 ZADRZAVANJE ZAPOSLENIH................................................................................................................8 UTICAJ OBRTA ZAPOSLENIH..........................................................................................................9 STRATEGIJE ZADRZAVANJA ZAPOSLENIH..................................................................................10 Plata.................................................................................................................................................10 Period uvo enja u posao.................................................................................................................10 Family-friendly prakse ljudskih resursa..........................................................................................11 Obucavanje i razvoj.........................................................................................................................12 RAVNOPRAVNOST...............................................................................................................................12 ZDRAVLJE, BEZBEDNOST I DOBROBIT.............................................................................................13 STRATESKI ASPEKTI ODNOSA PREMA ZAPOSLENIMA..............................................................14 KOLEKTIVNO UCESE ZAPOSLENIH...........................................................................................15 INDIVIDUALNO UCESE ZAPOSLENIH.........................................................................................17 Timski brifinzi..................................................................................................................................18 Krugovi kvaliteta.............................................................................................................................19 Informatori........................................................................................................................................19 Istrazivanja stavova.........................................................................................................................19 Timski rad........................................................................................................................................20

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 2

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Predavanje br. 5

ODLIKE DOBROG (HR) MENADZMENTA (1)

UGOVORI, RADNE FORME

Odnos izme u poslodavca i Slucaj koji se pre nekoliko godina odigrao u Gornjem domu (Velika Britanija) ilustruje vaznost statusa

zaposlenog u osnovi je pravni odnos zasnovan na ugovoru o radu.

zaposlenog. Gospo a Carmichael i njena koleginica bile su zaposlene kao vodici u elektrani koju je vodio National Power PLC. One su rad u kompaniji zapocele na

Postojanje takve vrste ugovora u zakonu obema stranama namee bitne obaveze, a zaposlenom daje i bitna zakonska prava, koja nemaju ljudi koji rade pod drugacijim

povremenim osnovama 1989. radei cetiri sata svake nedelje, kao i kada su god bile potrebne. Godine 1995. obe su radile oko 25 sati nedeljno, tako da su odlucile da zatraze pisanu formu uslova zaposlenja. Kompanija je to odbila smatrajui da su one povremeni radnici, a ne zaposleni. Zene su dobile parnicu na sudu, ali je kompanija odlucila da uputi zalbu Gornjem domu

uslovima. Ugovor o radu stupa na snagu onda kada se pruzi

nedvosmislena ponuda zaposlenja i kada se ona bezuslovno prihvati. Naime, kada se obe strane

Parlamenta. Zene su izgubile parnicu na ovom nivou uz obrazlozenje da UZAJAMNE OBAVEZE NISU NI

me usobno usaglase, potpisuje se ugovor o radu kojim se potvr uje da obe strane, poslodavac i zaposleni, prihvataju sva prava, obaveze i odgovornosti utvr ene Zakonom o radu, kolektivnim ugovorom i opstim

POSTOJALE. One su mogle da odbiju, i zaista jesu, ponudu da rade bez ikakvih disciplinskih mera. Nisu, dakle, bile zaposlene, pa nisu ni imale prava onih sa statusom zaposlenih.

aktom poslodavca. Svaka od ugovornih strana moze da otkaze ovaj ugovor, pod uslovima i u slucajevima utvr enim zakonom. Sporazumi koje poslodavci nude mogu imati razlicite forme u zavisnosti od toga kakve su im potrebe za ljudskim resursima. Dakle, kakvu vrstu ugovora je mogue sklopiti sa zaposlenima? U osnovi, na raspolaganju stoje dve osnovne ugovorne forme rada: · · Ugovori ogranicenog trajanja (nasuprot ugovoru o stalnom zaposlenju), Ugovori o radu sa nepunim radnim vremenom.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 3

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

UGOVORI OGRANICENOG TRAJANJA

U vezi sa duzinom trajanja ugovora kompanije mogu ponuditi ugovore za stalno zaposlenje, ali i ugovore na odre eno vreme. Ugovori na odre eno vreme imaju evidentiran datum pocetka i isticanja ugovornog odnosa. Sa aspekta obezbe ivanja ljudskih resursa ova forma ugovaranja rada odgovara mnogim kompanijama, a posebno onim koje se bave 'sezonskim' poslovima kao sto su na primer trgovine sezonskom robom, recimo sladoledima, trgovine u vreme praznika...Rizici savremenog poslovanja, kao sto je, na primer, lansiranje novog proizvoda, razlog su da mnoge druge kompanije praktikuju ovakav nacin ugovaranja rada. Radnici na odre eno vreme cesto su potrbni da bi preuzeli duznosti koje inace obavlja stalno zaposleni a koji e odre eno vreme iz nekog razloga odsustvovati sa posla. Istrazivanja (Geary,1992), me utim, pokazuju da postoje i drugi razlozi koji motivisu menadzere da koriste ovaj vid zaposljavanja i kada potreba za njim nije tako 'ocigledna'. Osnovni razlog je taj sto ovakvi ugovori pruzaju menadzmentu mogunosti vee kontrole nad radnicima. Iako su se pri tom oseali nelagodno, menadzeri su ostali pri stavu da su privremeno zaposleni vise motivisani za rad od stalno zaposlenih, da ulazu vise truda u nadi da e postati stalni radnici i da njihovo prisustvo poboljsava kontrolu i nad stalno zaposlenima. Konacno, kada u kompaniji radi znatan broj privremeno zaposlenih, smanjenje broja radnika, ukoliko se za njim ukaze potreba, bilo bi brze, jednostavnije i manje traumaticno.

UGOVORI O ZAPOSLENJU SA (NE)PUNIM RADNIM VREMENOM

Svojevremeno rad sa nepunim radnim vremenom je bio retka pojava, istovremeno i neisplativa, jer su troskovi nacionalnog osiguranja za zaposlene sa nepunim radnim vremenom bili disproporcionalni troskovima osiguranja za zaposlene sa punim radnim vremenom. Ugovor o nepunom radnom vremenu posmatran je kao davanje odresenih ruku zaposlenom i tek kao alternativa zaposljavanju sa punim radnim vremenom. Ovakav izbor bio je podrzan niskom visinom nadoknada, malom ili nikakvom sigurnosu kada je u pitanju zaposlenje i iskljucivanjem beneficija kao sto su bolovanje, godiinji odmor i penzija. Gledano u globalnim razmerama, u proteklih 30 godrna, broj radne snage zaposlene na osnovu ugovora sa nepunim radnim vremenom drasticno se poveao. Zakonska regulativa, u veini zemalja EU, ista je za za obe kategorije radnika. Godine 1971. nepuno radno vreme radilo je 1.5% zaposlenih, do 1991. godine taj broj se popeo na 22%, a marta 2000. iznosio je 28,5% . Sta je to nepuno radno vreme? Mozemo rei da je rad sa nepunim radnim vremenom rad krai od normalnog broja radnih sati na radnom mestu.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 4

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Treba imati u vidu da preko tri cetvrtine radnika koji rade nepuno radno vreme cine zene. Ovo delom zbog toga sto se zene cese od muskaraca odlucuju za krae radno vreme zbog porodicnih obaveza, ali i zbog toga sto je, i inace, u ovim sektorima zastupljenost muskaraca manja. Radna mesta sa nepunim radnim vremenom pruzaju menadzmentu veu fleksibilnost kada je u pitanju obezbe ivanje osoblja, a onima koji ne traze posao sa punim radnim vremenom pruzaju mogunost zaposlenja. Me utim, prevelika proporcija radnih mesta sa nepunim radnim vremenom moze destabilizovati obezbe ivanje potrebnih resursa poveanjem administrativnih troskova i troskova obuke. Ovakvi radnici potrebni su, pre svega u maloprodajnim objektima robe siroke potrosnje i u restoranima, zbog neujednacene dinamike posla kako tokom radne nedelje, tako i u toku dana. Radnici sa kraim radnim vremenom mogu pomoi u premosavanju ovakvih perioda.

Proporcija ukupnog broja radne snage koja radi nepuno radno vreme u drzavama koje su clanice EU: Grcka Italija Spanija Luksemburg Portugalija Finska lrska Belgija Austrija Francuska Nemacka Danska 6,0 7,3 8,1 8,8 11,1 11,7 12,3 15,7 15,8 17,3 18,3 22,3 23,9

RADNE FORME

Svedska

Prilikom odre ivanja potrebe za ljudskim resursima, odnosno potrebnog broja zaposlenih, kompanijama na raspolaganju stoje i razlicite forme rasporeda radnih sati: · · · · · · smene sa nepunim radnim vremenom, stalne none smene, rad u dve dnevne smene, rad u tri smene, podeljene smene, smene sa 'sabijenim' radnim satima.

Drugi nacin resavanja problema visesatnog rada i nepredvi enog obima posla jeste napustanje regularnih, fiksnih radnih sati. Tada kompanija moze da primeni tzv. 'temporalnu' fleksibilnost sa cIljem da obezbedi i plaa prisustvo zaposlenih samo onda kada su joj potrebni. Me u najpoznatijim i najvise primenjivanim formama ovog tipa su: · · · fleksibilno radno vreme, godisnji radni sati, nulti radni sati,

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 5

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

· ·

Rad na daljinu i spoljni saradnici, Zaposljavanje konsultanata.

Fleksibilno radno vreme

Sistem fleksibilnog radnog vremena zaposlenima pruza mogunost da radni dan zapocnu i zavrse u razlicito vreme. Veina sistema ima glavne sate kada svi zaposleni moraju biti prisutni (npr. 10h -12h i 14h-16h), ali van ovoga dozvoljava se fleksibilnost. Zaposleni tako, sami mogu odluciti kada e poceti i zavrsiti radni dan, ili koliko e odsustvovati za vreme rucka. Neki sistemi zahtevaju odre en broj sati rada u kontinuitetu svakog dana, dok drugi omoguavaju slobodan raspored sati tokom radne nedelje, u zavisnosti od vrste posla koja se obavlja. To znaci da pojedinac, ukoliko je sebi obezbedio dovoljnu 'banku' sati, moze iskoristiti pola dana, ili ceo dan za odmor. Prednosti zaposlenih koji rade fleksibilno radno vreme su velike. Sistem im dozvoljava kontrolu nad sopstvenim radnim satima. Na taj nacin mnogi mogu na primer, izbei saobraajne guzve, poveati kolicinu vremena koju provode sa svojim porodicama, s vremena na vreme uzeti slobodne dane, ne koristei pri tom godisnji odmor. Iz perspektive poslodavca, fleksibilno radno vreme trebalo bi da smanji kolicinu izgubljenog, a plaenog, vremena na poslu, pre svega ono slabo iskoriseno vreme na pocetku i kraju radnog dana. Posmatrajui ovakav sistem rada u duzem periodu, organizacija koja ga primenjuje, postaje operativnija. Stavise, pod uslovom da je izbor do izvesne mere ogranicen, sistem potstice zaposlene da u aktivnim periodima rade duze kako bi u neaktivnim periodima imali vise slobodnih dana.

Godisnji radni sati

Sheme godisnjih radnih sati podrazumevaju prenosenje principa fleksibilnog radnog vremena na celu godinu. One organizacijama omoguavaju smanjenje troskova i poboljsavaju ucinak boljim uskla ivanjem radnih sati i radnog profila same organizacije. U pore enju sa fleksibilnim radnim

vremenom, sistemi godisnjih radnih sati zaposlenima pruzaju manje izbora. U ovoj formi sporazuma uobicajeni radni sati se prebacuju na godisnje radne sate, raspore ene prema poslovnim potrebama kompanije, a bez upotrebe prekovremenog rada. Smanjeno odsustvovanje radnika s posla, eliminisanje prekovremenih radnih sati, a koji iziskuju dodatna plaanja, prilago enost broja radnika aktuelnim poslovnim potrebama, jesu ustede na koje kompanija moze racunati. Ipak, prelazak na

godisnje radne sate bi uvek trebalo pazljivo razmotriti i planirati. Pojava distance izme u radnika i kompanije, koji se sada vise oseaju kao spoljni saradnici nego kao deo kompanije, negativna je kako iz ugla radnika, tako i iz ugla organizacije. Tako e, iskustvo je pokazalo, da se u slucaju prelaska na novi sistem rada, dobar deo starih navika prenosi i na novu situaciju, umanjujui tako njenu 'isplativost'.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 6

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Nulti radni sati

Ugovor o nultim radnim satima je ugovor po kom su pojedinci zaposleni na proizvoljnim radnim osnovama i uopste im se na garantuju sati rada. Umesto toga, oni se pozivaju po potrebi. Nulti radni sati dugo su bili karakteristicni za neke oblasti zaposlenja, na primer u agencijama za brigu i negovanje, glumackoj profesiji, ali su u poslednje vreme sve zastupljeniji i u drugim profesijama, kad god je potrebno izboriti se sa hitnim slucajevima ili nepredvi enim okolnostima. Ugovori o nultim radnim satima poslodavcima nude mogunost da se uspesno nose sa nepredvi enostima u poslu, ali nepredvi enima cine i zivote pojedinaca. S obzirom na nedostatak sigurnosti koji ovakvi sporazumi sa sobom nose - mnogi ih smatraju neadekvatnima.

Rad na daljinu i spoljni saradnici

U potrazi za veom fleksibilnosu, mnogi poslodavci pocinju da istrazuju nove nacine obavljanja posla koji ne podrazumevaju da pojedinac radi puno radno vreme unutar same firme. Najzastupljeniji tipovi rada na daljinu su: · · · rad iz druge drzave, prodaja u odre enoj oblasti, rad kod kue.

Kao glavna prednost ovog tipa rada, kako za poslodavca tako i za zaposlenog, jeste fleksibilnost koju pruza, a poslodavac uz to jos i profitira zahvaljujui smanjenju troskova za kancelarije i opremu. Sree se u najrazlicitijim granama industrije, u poljoprivredi, u zanatstvu, trgovini ...

Zaposljavanje konsultanata

U vezi sa vrednovanjem rada i uposljavanjem konsultanata, postoji izvesna doza skepticizma. Dnevnice konsultanata najcese su veoma visoke, ali su istovremeno i retke situacije za koje organizacije smatraju da je angazovanje konsultanata vredelo do poslednje pre. Duncan Wood (1985) zatrazio je od visih predstavnika cetrnaest veoma renomiranih konsultantskih agencija da rangiraju sedam razloga za njihovo angazovanje u profesionalnom radu. Tako je ustanovljena sledea rang lista razloga, od 'najjaceg' do 'najslabijeg', za trazenje konsultantske pomoi: 1. Da obezbede specijalisticku ekspertizu i sire znanje koje ne postoji u organizaciji koja je klijent. 2. Da pruze nezavisan stav.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 7

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

3. Da deluju kao katalizator. 4. Da obezbede ekstra resurse koji e ispuniti privremene zahteve. 5. Da pomognu pri dolazenju do konsenzusa ukoliko postoje podeljeni stavovi o predlozenim promenama. 6. Da demonstriraju zaposlenima nezavisnost/objektivnost promena ili odluka personalnog. 7. Da opravdaju potencijalno neprijatne odluke.

ZADRZAVANJE ZAPOSLENIH

Kada jednom dospeju u organizaciju i kada potpisu ugovor o radu, pojedinci postaju njeni zaposleni, tacnije postaju deo organizacije u kojoj su se zaposlili delei zajednicku sudbinu. Odnos organizacije prema svojim zaposlenima moze se posmatrati sa vise aspekata. Tu je, pored ve pomenutih, tendencija organizacije ka sklapanju odre enih vrsta sporazuma o radu i politika organizacije u zadrzavanju zaposlenih. Razlicite organizacije razlicitim sredstvima i nacinima nastoje da poveaju zadovoljstvo svojih zaposlenih, smanje stope obrta zaposlenih i fluktuaciju, odnosno da zadrze svoje zaposlene. Interesovanje kompanije za pitanja zadrzavanja zaposlenih varirala su tokom vremena, uglavnom kako su trzista rada tokom vremena postajala zatvorenija ili otvorenija. Problem zadrzavanja zaposlenih kompanije mogu sustinski posmatrati iz dva ugla. U prvom slucaju, fokusirae se na organizaciju kao celinu, na praenje stope obrta i fluktuacije zaposlenih tokom jednog perioda, nastojei da se uspostave vlastiti standardi prema industrijskom ili regionalnom proseku i razviju organizacione politike ciji je cilj opste poboljsanje kada je u pitanju zadrzavanje zaposlenih. Drugi ugao gledanja, koji tako e kompanije mogu zauzeti, jeste da se koncentrisu uglavnom na zadrzavanje visokoproduktivnih kljucnih radnika, nadmeui se za usluge pojedinaca sposobnih da konkurentsku poziciju kompanije ucine drugacijom.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 8

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

UTICAJ OBRTA ZAPOSLENIH

Kljucno pitanje koje se ovde postavlja jeste: "Koji je to nivo stopa obrta zaposlenih koji stetno utice na kompaniju?". Odgovor na ovo pitanje varira od organizacije do organizacije. U nekim industrijama mogue je da se odrzi veoma uspesno poslovanje sa stopom obrta koja bi poslovanje u drugom sektoru ucinila nemoguim. Tako, neki lanci brze hrane funkcionisu sa stopama obrta od 300% (prosecno zadrzavanje 4 meseca), dok bi druge, kao sto su organizacije koje pruzaju profesionalne usluge i gde je odnos izme u zaposlenih i klijenata od najveeg znacaja za postizanje uspeha, ve imale velike poslovne stete pri stopi obrta od 10%. Me utim, zapazeni su i odre eni opsti pozitivni uticaji, vezani za obrt i fluktuaciju zaposlenih, i koje niko ne spori: Prvo, svakoj je organizaciji s vremena na vreme potrebno 'osvezenje'. Novi ljudi donose nove ideje i nova iskustva. Drugo, visok stepen obrta moze biti od koristi menadzmentu u periodima slabijeg poslovanja. Naravno, ukoliko se uzdrze od primanja novih radnika na upraznjena radna mesta. Ovim je mogue postii minimiziranje troskova budzeta za zaposlene, bar za izvesno vreme, dok poslovna situacija ne bude povoljnija. Tree, u veini slucajeva bi se moglo smatrati da je obrt vise 'funkcionalan' nego 'disfunkcionalan' jer dovodi do odlaska onih zaposlenih cija je produktivnost opala i zamenjuje ih novim, potencijalno efektivnijim zaposlenima. Argumenti protiv visokog obrta i fluktuacije jednako su uverljivi: Prvo, visok stepen obrta povlaci za sobom i visoke troskove zamene ljudi, pre svega u vremenu i novcu ulozenom u regrutovanje i selekciju, ali i kroz smanjenu efektivnost novih radnika u prvom periodu zaposlenja. Drugo, ljudi koji odlaze predstavljaju izgubljeni resurs, jer je kompanija u njih ve investirala i vreme i novac. Gubitak je posebno veliki ukoliko odluce da odu (kod konkurenta) kvalitetni strucnjaci, koji su se ve obucili i razvili na racun organizacije. Tree, postoji opste misljenje da su organizacije sa visokim stepenom obrta organizacije sa kojima se lose rukovodi, a to dalje utice na stvaranje loseg imidza kompanije, sto ne samo da ima nepovoljan odraz na trziste, ve i u budunosti moze umanjiti odziv kvalitetnih kandidata pri regrutaciji.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 9

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

STRATEGIJE ZADRZAVANJA ZAPOSLENIH

Direktan odgovor na pitanje kako je najbolje zadrzati zaposlene glasi: "Pruzanjem boljih uslova od onih koje radnici smatraju da mogu dobiti od drugih poslodavaca." U delu koji sledi, osvrnuemo se na nekoliko mera, praksi menadzmenta HR-a, pozitivnog efekta kada je u pitanju zadrzavanje zaposlenih: · · · · · plata uskla ivanje ocekivanja uvo enje u posao family-friendly prakse ljudskih resursa obucavanje i razvoj za postizanje

Plata

U literaturi koja govori o zadrzavanju radnika postoje debate o tome do koje mere poveanje nivoa plata smanjuje obrt zaposlenih. S jedne strane postoje dokazi: poslodavci koji imaju najatraktivnije seme nagra ivanja imaju i najmanji obrt zaposlenih. A najnovija istrazivanja potvr uju Herzbergov stav od pre vise desetina godina - ljudi mogu biti motivisani da napuste poslodavca koji vazi za loseg platisu, ali kada jednom postanu zadovoljni svojom platom, dodatna plaanja, u tom pogledu, nemaju puno efekta. Drugi problem pri korisenju plate kao sredstva zadrzavanja zaposlenih jeste to sto konkurenti ovo lako mogu kopirati. To posebno vazi za zaposlene na visim funkcijama. Njima se cesto, iz navedenih razloga, obeavaju vei bonusi u narednom periodu. Opsta preporuka mogla bi biti sledea: Ne dozvolite da vas vasi zaposleni dozive kao nekog ko ih tretira nejednako u odnosu na zaposlene u okruzenju. Ukoliko nivoi plata nisu znatno nizi u odnosu na one koje pruzaju konkurenti, na visok nivo obrta uglavnom e uticati ostali faktori. Veliki uticaj na zadrzavanje na poslu imaju i paketi beneficija, jer ih konkurenti teze imitiraju i dostizu. Odre ene beneficije,popusti za zaposlene, dani za odmor, zdravstvene sheme, penzione sheme i slicno zaposleni veoma cene i predstavljaju vazan faktor u odluci da li ostati/biti u kompaniji.

Period uvo enja u posao

Drugi proces koji se tako e spominje u vezi sa smanjenjem obrta u ranoj fazi zaposlenja jeste efektivno i pravovremeno uvo enje u posao. Gregg i Wadsworth (1999) u svojim analizama pokazuju da je od 870.000 zaposlenih, koliko je bilo obuhvaeno ovom analizom, 17% napustilo posao posle tri

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 10

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

meseca, a citavih 42% za godinu dana. Dobar deo ovih odlazaka posledica je, bez sumnje, loseg uskla ivanja ocekivanja sa samim poslom ili neadekvatnog i neefektivnog uvo enja u posao.

Posebno je vazno da se pocetnicima pruzi emotivna podrska u prilago avanju na novu sredinu. Ljubaznost i iformativnost kolega sa duzim stazom ovde moze biti od velike pomoi. Kompanija bi trebalo i da raspolaze odre enim materijalima namenjenim novozaposlenima kojima se mogu pruziti vazna obavestenja o njenoj misiji i kljucnim stvarima sa kojima se suocava. Tako e, novog radnika bi trebalo upoznati sa svim regulativama vezanim za zdravlje, bezbednost, organizacionu politiku i kulturu. Stoga, uvo enje u posao predstavlja bitnu fazu u uspostavljanju psiholoskog ugovora, zahvaljujui kojem radniku postaje jasno sta se od njega ocekuje, sta moze dobiti za uzvrat, kakvi su mu izgledi za napredovanje i perspektivu.

Family-friendly prakse ljudskih resursa

Skoro sve statistike nedvosmisleno ukazuju na cinjenicu da znacajan procenat zaposlenih, a posebno zene 33%, napustaju posao zbog nemogunosti uskla ivanja poslovnih i porodicnih obaveza. Zanimljiv je podatak da svega 1% muskaraca napusta posao iz istog razloga. Imajuu ovo u vidu, mnogi poslodavci razmatraju nacine na koje zaposlenje moze biti u skladu sa porodicnim zahtevima i obavezama, razvijajui programe tipa family-friendly. Kao rezultat ovakvih nastojanja sacinjena je i zakonsaka regulativa koja pokriva potrebe kao sto su: · · · · trudnicko odsustvo, porodiljsko odsustvo, odsustvo u vezi sa negovanjem bolesnog clana porodice, slobodni dani.

Mnogi poslodavci pruzaju i vise od onoga sto je garantovano zakonom: · · · · ugovori sa skraenim radnim vremenom majkama sa malom decom, obezbe ivanje jaslica za decu, mogunost tzv. privremenog prekida karijere, sklapanje ugovora sa fleksibilnim radnim vremenom...

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 11

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Obucavanje i razvoj

U vezi sa efektima ulaganja u obucavanje i razvoj radnika, postoje dva suprotna, ali istovremeno i jednako opravdana misljenja. Prvo je da obucavanje i razvoj radnika uticu na njihovu posveenost radu i lojalnost u kompaniji. Drugo, da ulaganje u obuku zaposlenih unapre uje njihove radne sposobnosti, ali istovremeno poveava mogunost da svoju karijeru nastave na drugom mestu. Pokazalo se, da su u praksi, oba ishoda podjednako zastupljena. Ipak, skupo i dugotrajno obucavanje, gde se kompanija pojavljuje kao sponzor kurseva, dozivljava se kao jasan signal zaposlenom da se njegov rad vrednuje i da se moze nadati napredovanju u karijeri ukoliko izabere da ostane u organizaciji.

RAVNOPRAVNOST

Dobar deo posla HR menadzera jedne kompanije tice se odnosa kompanije prema zaposlenima koji pripadaju takozvanim manjinskim grupama, a obuhvata resavanje problema diskriminacije u organizaciji. Sustina ravnopravnosti je u sprecavanju nepravedne diskriminacije. Nepravedna diskriminacija cesto je rezultat odnosa prema ljudima na osnovu predrasuda o grupi kojoj oni pripadaju, a ne na osnovu procene tih ljudi kao pojedinaca. Ljudi vrlo cesto nisu ni svesni toga da nepravedno diskriminisu. Mogue je razlikovati pet grupa koje su drustveno definisane kao manjinske: · · · · · zene, etnicke/rasne manjine, starije osobe, osobe koje se deklarisu kao homoseksualci ili biseksualci, osobe sa invaliditetom.

Izvestan napredak u uspostavljanju ravnopravnog odnosa prema manjinskim grupama ostvaren je zakonskim odredbama i pravilnicima u poslovanju, mada i dalje postoji vrlo malo dokaza da je doslo do poboljsanja. Rasprave o merama koje bi trebalo preduzeti da bi se smanjilo privilegovanje drugih grupa na ustrb manjinskih, jos uvek su u toku.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 12

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Jedan pristup podrzava zakonske akcije i generalno se smatra pristupom zasnovanim na jednakim mogunostima. Ovaj pristup se oslanja na eticke principe, koji nalazu jednaka prava svih clanova drustva, odnosno na idelji da su pojedinci diskriminisani na osnovu irelevantnih kriterijuma nastalih na stereotipima o odre enim grupama. Zakon o jednakim mogunostima nalaze upotrebu formalizovanih procedura, cime omoguuje i pravednost samih procesa. Ali kada su u pitanju moralni argumenti jednake mogunosti se definisu kao odgovornost odeljenja za ljudske resurse! Drugi pristup insistira da su za stvarne i korenite promene u praksi, nuzne pre svega, promene u stavovima i predrasudama o manjinskim grupama. Trei, ekstremniji, radikalniji i manje podrzavan pristup propagiraju oni koji podrzavaju zakon prema kojem bi se pozitivna diskriminacija ili diskriminacija u suprotnom smeru primenjivala kao kompenzacija za dugu istoriju diskriminisanja odre enih grupa tj. kao vid trenutnog balansa. Tako na primer u Velikoj Britaniji se zakonom predlazu pozitivne akcije, ali se u praksi malo sprovode, dok je SAD-u pozitivna diskriminacija zakonita. Konacno, pristup zasnovan na menadzmentu razlicitosti, zaobilazei eticke a uvazavajui poslovne argumente, u srediste paznje postavlja pojedinca, a ne (bilo koju) grupu, podrazumevajui vee

mogunosti za sve ljude, a ne samo za pripadnike manjinskih grupa. Stoga se upravljanje razlicitostima odnosi na sve ljude, od koristi je svakome i jednako je privlacno kako za poslodavce, tako i za zaposlene. Ovaj pristup upravljanju orijentisan je na dva kljucna pitanja, na prepoznavanje razlika i kulturu, isticui da 'ljudi nisu podjednako sposobni da doprinesu organizacionim ciljevima i rezultatima'. Ove razlike bi kompanija trebalo da prepozna, a zatim, i iskoristi na najbolji mogui nacin. Dakle, suprotno uvrezenom 'etickom' shvatanju da razlike treba minimalizovati, ovde se razlicitost vidi i vrednuje kao pozitivna pojava.

ZDRAVLJE, BEZBEDNOST I DOBROBIT

Izme u potrebe poslodavca da ostvari sto bolje rezultate i efikasnost, i potrebe radnika da bude zastien od potencijalnih opasnosti na radnom mestu, oduvek je postojao sukob. Na pocetku XXI veka, tenzije su drugacije i manje, ali je zabrinutost i dalje prisutna, s obzirom na to da je izrazavaju poslodavci, zaposleni, sindikati, vladine agencije i grupe za kampanje. Za razumevanje odnosa kompanija prema zaposlenima koji one izrazavaju kroz staranje o zdravlju, bezbednosti i dobrobiti zaposlenih neophodno je ,pre svega, blize odrediti ove pojmove. 'Dobrobit' se odre uje kao 'blagostanje', i to tako da zdravlje i bezbednost predstavljaju iskljucivo aspekte dobrobiti samih radnika. U tom smislu razlikuju se i dve osnovne oblasti beneficija zaposlenih: · · fizicke beneficije emocionalne/psiholoske beneficije.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 13

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Svesni znacaja zdravlja, bezbednosti i dobrobiti, za zivot i budunost zaposlenih, sindikati, poslednjih godina narocito, naglasavaju ova pitanja. Sa svoje strane i kompanije imaju niz 'poslovnih' razloga kada su zdravlje i bezbednost njihovih radnika u pitanju: · · Bolesti i povrede nastale na poslu uzrok su odsustva koje bi se moglo izbei. Ozbiljne povrede i bolesti mogu dovesti do tuzbi i prilicno velikih nadoknada koje bi kompanija morala da isplati zaposlenom. · Losa reputacija po pitanju zdravlja i dobrobiti dovodi do toga da kompanija teze regrutuje, zadrzava i motivise svoje zaposlene. Fizicke beneficije se kreu uglavnom od mera za poboljsanje zdravlja i bezbednosti radnika, a obuhvataju i mogunosti plaenih odmora, smanjenja radnih sati i slicno. Emocionalne beneficije obuhvataju korisenje mera poboljsavanja mentalnog zdravlja kao sto su savetovanja ili poboljsavanje komunikacje ...Nije tesko zakljuciti da su efekti ovih mera usko povezani, te da e se svaka aktivnost usmerena na jednu od ovih oblasti odrazavati i na drugoj. Tako, staranje o fizickom zdravlju zaposlenih se odrazava i na njihovo emocionalno i psihicko zdravlje, staranje za bezbednost se odrazava kako na fizickom planu tako i na psiholosku i emocionalnu stabilnost...Pravni okviri zdravlja i bezbednosti obuhvataju kako krivicno tako i gra ansko pravo. Za pravo su nadlezni inspektori za zdravlje i zastitu na radu, a drugo pruza mogunost, onima cija je bolest ili povreda uzrokovana poslom koji su obavljali, da podnesu tuzbu i zahtevaju odstetu.

Pitanje stresa predstavlja temu o kojoj se proteklih godina najvise govorilo. Ta pitanja su tako e i izvor mnogih tuzbi koje su dovele do veoma velikih odsteta plaenih onima cije su bolesti direktan rezultat napetostina poslu. U pravnom presedanu Walker protiv Northumbererland Country Council (1995), prema odlukama viseg suda dogovorena je odsteta od 175.000 funti. Odstetu je dobio menadzer za socijalna pitanja koji se vratio sa posla nakon nervnog sloma, ali mu je data neadekvatna podrska i povean obim posla sto je vodilo ka novom slomu. Sud je to okarakterisao kao krsenje duznosti brige o radnicima, jer se druga bolest mogla predvideti.

STRATESKI ASPEKTI ODNOSA PREMA ZAPOSLENIMA

Upravljanje odnosima prema zaposlenima moze se sagledati iz nekoliko razlicitih perspektiva. Neki ga posmatraju kao resavanje konflikta u organizacijama, odnosno resavanje neminovnih sukoba izme u Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1) Page 14

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

ekonomskih interesa poslodavca i zaposlenog. Drugi naglasavaju nacin vo enja kompanije i (ne)postojanje formalnih konstitutivnih pravila kojima se odre uju nadoknada i uslovi, politika rada i raspodela moi u okviru organizacije. Trei pristup, jeste da upravljanje odnosima prema zaposlenima obuhvata niz izbora u vezi sa stepenom i prirodom ucesa zaposlenih u procesu odlucivanja u organizaciji. Kao kljucna postavljaju se sledea pitanja. · · Do koje mere bi zaposleni trebali da ucestvuju u odlucivanju? Da li bi njihovo ucese trebalo da bude neposredno ili putem predstavnika kao sto su sindikati? · · · Koju bi formu ucese trebalo da ima? Na kom organizacionom nivou bi to ucese trebalo da bude? Koja pitanja bi trebalo da budu predmet ucesa zaposlenih?

Odgovori na ova pitanja uglavnom variraju od kompanije do kompanije. Uspesnu poslovnu kompaniju mogue je voditi i s minimalnim ucesem zaposlenih na svim poljima odlucivanja, ali to, verujemo, nije najbolja opcija. Zato je opravdano postaviti pitanje u vezi sa stepenom ucesa radnika u odlucivanju, kako direktnog tako i putem svojih legitimnih predstavnika.

KOLEKTIVNO UCESE ZAPOSLENIH

Menadzmentu je uvek potrebna kolektivna saglasnost zaposlenih; a tako e mu je potrebna i podrska da bi do te saglasnosti i doslo. Uobicajeni nacin dobijanja podrske jeste priznavanje sindikata. Iako jos uvek ne postoji sveobuhvatan opis i objasnjenje moguih nacina strategija odnosa prema ucesu zaposlenih u odlucivanju mogue je po ovom pitanju razlikovati nekoliko osnovnih stilova menadzmenta. Ova kategorizacija je korisna iako se pojedine organizacije tesko uklapaju u bilo koju kategoriju. Veina velikih, renomiranih kompanija nalazi se u jednoj od tri kategorije - konsultantski stil, konstitutivni i oportunisticki stil; veina organizacija iz javnog sektora pripada kategoriji - konstitutivni stil; najvei broj novijih organizacija spada u neku verziju kategorije - zastitnicki stil.

Stil Tradicionalni

Karakteristike Pristup 'gasenja pozara'. Odnosi prema zaposlenima se ne smatraju vaznim dok god se ne jave problemi. Niske nadoknade. Neprijateljsko raspolozenje prema sindikatima. Autoritaran. Tipican za male poslovne organizacije kojima rukovode njihovi vlasnici.

Zastitnicki

Smatra se da sindikati nisu neophodni jer poslodavac vodi racuna o Page 15

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

svemu. Visoke nadoknade. Koncentrise se na podsticanje toga da se zaposleni identifikuju sa poslovnim ciljevima organizacije. Konsultantski Ucese sindikata podstice se priznavanjem. Pristup odnosu prema zaposlenima je neformalan i istovremeno nacin za resavanje problema. Akcenat je na dvosmernoj komunikaciji. Konstitutivni Slican konsultantskom, ali je naglasak na formalnim sporazumima kojima se regulisu odnosi izme u dvoje monih protagonista. Oportunisticki Velike kompanije koje odgovornost za odnose prebacuju na radne jedinice, bez ikakvog zajednickog pristupa osim naglasavanja

profitabilnosti tih jedinica. Kategorije stilova menadzmenta i odnos prema zaposlenima

Slicno ovome mogue je izdvojiti sedam kategorija saglasnosti, kojima je izrazen postepen rast kolektivnog ucesa zaposlenih. Polazna kategegorija podrazumeva da postoji direktno i bezrezervno prihvatanje autoriteta menadzmenta, a zatim slede razlicite kategorije sa poveanjem ucesa kolektivnog odlucivanja sa opisom neophodnih promena stilova menadzmenta, pri cemu se stepen moi menja, znacaj pregovaranja raste i siri na sve vei broj oblasti organizacionog zivota.

1. Normativna saglasnost: 'normativnim' nazivamo one organizacije u kojima se ucese pojedinaca pripisuje jakoj moralnoj obavezi. Svako izazivanje autoriteta znaci suprotstavljanje postojeim normama, te je stoga neprihvatljivo. Mnoge vezbe koje se odnose na korporativnu kulturu tumace se kao strategije razvoja ovog tipa saglasnosti, s jakim akcentom na posveenost i potiskivanje stavova koji su u suprotnosti sa okorelim shvatanjem menadzera.

2. Neorganizovana saglasnost: u organizacijama koje nisu normativne

moze postojati

kolektivna saglasnost jednostavno zbog toga sto ne postoji kolektivno usredsre ivanje na izazove, tako da se

neorganizovana

saglasnost

javlja

kada

i

postoji

nezadovoljstvo

usled

odsustva

organizovanosti zaposlenih da ga artikulisu.

3. Organizovana saglasnost: kada se zaposleni organizuju to je skoro uvek u vidu sindikata, a prve kolektivne aktivnosti su uglavnom u vezi sa opstim zalbama. Retko kada e postojati stepen ucesa u procesima odlucivanja menadzmenta. Zaposleni su jednostavno saglasni da postuju pravila dok god se njihove zalbe razmatraju. Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1) Page 16

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

4. Konsultantska saglasnost: konsultacija je naprednija faza razvoja od pocetnog priznavanja sindikata, iako se neki poslodavci usaglase sa zaposlenima i pre priznavanja sindikata cime postizu odlaganje priznavanja. Ovo je prvi vid uplitanja u proces menadzmenta jer se od zaposlenih trazi misljenje o predlogu pre nego sto se donesu odluke, iako je pravo odlucivanje i dalje na menadzmentu.

5. Pregovaracka saglasnost: podrazumeva da obe strane imaju pravo da postuju i povuku sporazum, tako da se odluka moze doneti uz me usobno prilago avanje. Menadzment vise ne zadrzava pravo da donosi sve odluke samostalno, prihvatajui pomenuti reciprocitet.

6. Saglasnost ucesem: kada predstavnici zaposlenih dostignu fazu ucesa u glavnom menadzmentu svoje poslovne organizacije, onda dolazi do njene korenite promene, iako u pocetku to moze biti vise teoretski nego prakticno. Predstavnici zaposlenih ucestvuju u donosenju strateskih odluka, poput ulaganja u istrazivanje, otvaranja novih radnih jedinica i uvo enja novih proizvoda. da bi se doslo do saglasnosti ucesem mora postojati ravnoteza, makar i nepotpuna, onih koji predstavljaju interese kapitala i onih koji predstavljaju interese radnika.

7. Kontrolisana saglasnost: Ukoliko zaposleni ostvare kontrolu u organizaciji kao sto je slucaj u organizacijama koje su kooperativne po pitanju radnika, onda je to saglasnost kontrolisanog tipa. Ovo moze zvucati nerealno, ali i dalje e u okvirima organizacije postojati menadzment aparat kome e zaposleni davati svoju kolektivnu saglasnost ili e je povlaciti.

INDIVIDUALNO UCESE ZAPOSLENIH

Bez obzira na to da li su zaposleni ukljuceni ili nisu i da li su u stanju da uticu na donosenje odluka kolektivno, uvek ostaje pitanje neposrednog individualnog ucesa u odlucivanju. Interesovanje za ova pitanja dolazi i od shvatanja da individualno ucese svakog zaposlenog bitno utice na njegovu posveenost poslu kao i na popravljanje procesa komunikacije u organizaciji. Sagledavajui ovaj aspekt odnosa prema zaposlenima moze se dosta zakljucivati i o odnosu kompanije prema zaposlenima na polju komunikacije, i njenog nastojanja da izgradi dobre formalne kanale

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 17

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

komunikacije kroz hijerarhijsku strukturu organizacije. Inicijative pojedinacnog ucesa posebno su korisne u okruzenju gde nema sindikata ili gde su oni marginalni. Neposredne oblike ucesa zaposlenih veinom pokreu poslodavci. Iako neka istrazivanja (IRS, 1999)jasno pokazuju da pojedini poslodavci osmisljavaju inicijative individualnog ucesa zaposlenih kako bi oslabili sindikate, dobri poslovni razlozi se mogu graditi i na drugim osnovama: · · · · · zaposleni zele da budu ukljuceni i cene inicijative ucesa, inicijative ucesa zaposlenih poveavaju posveenost organizaciji, ucese cini da zaposleni lakse prihvataju promene, ucese poveava nivo zadovoljstva poslom, ucese se povezuje sa nizim stepenom obrta osoblja.

Moze se videti da postoji ocekivanje da ucese zaposlenih znacajno doprinosi poboljsanju organizacionih rezultata. Ipak, to je veoma tesko i dokazati. Ono sto je sigurno jeste da zaposleni radoprihvataju inicijative ucesa i preferiraju stilove menadzmenta koji im to omoguavaju. Od osnovnih vidova individualnog ucesa u odlucivanju u kompanijama pomenuemo: · · · · · timske brifinge krugove kvaliteta informatore istrazivanja stavova timski rad

Timski brifinzi

Timski brifing je oblik individualnog ucesa zaposlenih u odlucivanju koji je i pokusaj da se postigne vise stvari istovremeno. Daje pouzdane informacije tj. informacije 'iz prve ruke', i to u redovnim intervalima, tako da su zaposleni u toku sa onim sto se desava; infornmacije se usmeravaju ka ostvarivanju ciljeva proizvodnje i drugih organizacionih ciljeva; obavlja se licem u lice kako bi se omoguio niz pitanja i odgovora, i naglasava se uloga supervizora i menadzera kao izvora informacija.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 18

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

Sastanke vodi tim sastavljen od menadzera i supervuzora, a traju najvise trideset minuta, pri cemu bi trebalo ostaviti i dovoljno vremena i za pitanja zaposlenih. Uz malo volje i menadzerske discipline, timski brifing moze korisno doprineti ucesu zaposlenih, jer pruza dragocene informacije. Tradicionalno menadzersko poimanje je bilo da ljude zanima samo ono sto je kratkorocno i trenutno, i da se status menadzerazasniva na onome sto drugi ne znaju. Timski brifing postaje daleko laksi kada se odrzava redovno. Prvi brifing e verovatno proi dobro, a drugi jos bolje. Vazno je da entuzijazam menadzmenta ne nestane onda kada se zaposleni naviknu na proces. Tokom vremena ekonomskih recesija raste potreba za primenom timskih brifinga, jer postoji i velika potreba da se zaposlenima objasni teska situacija i da im se saopsti da se ne nadaju velikim povisicama.

Krugovi kvaliteta

Krugovi kvaliteta, nastali u japanskim firmama, podrazumevaju male grupe zaposlenih (10 - 15) koji se redovno sastaju da bi dosli do ideja ciji je cilj poboljsanje kvaliteta proizvoda i usluga, kao i organizacione produktivnosti. Mogu se koristiti i kao grupe za resavanje problema i kao telo preko koga se misljenje zaposlenih prenosi visem menadzmentu. neki krugovi su sastavljeni od zaposlenih koji i inace rade zajedno, dok su drugi unakrsno funkcionalni i fokusiraju se na pitanja me u razlicitim odeljenjima.

Informatori

Druga redovna forma ucesa zaposlenih odvija se putem redovnog objavljivanja internog zurnala organizacije ili informatora, u pisanoj ili elektronskoj formi. Na jednom nivou oni predstavljaju sredstvo kojim se informacije u vezi s finansijama, politikom i predlozima promena prenose od menadzera do radnika. To je, da se zakljuciti, ogranicena forma ucesa radnika koja samo poveava stepen njihove informisanosti o tekuim desavanjima, mada doprinosi i veem steroenu oseanja ukljucenosti zaposlenih. Uvo enjem prostora u informatoru namenjenih zalbama i idejama radnika poveavaju se njegove interaktivne sposobnosti.

Istrazivanja stavova

Redovna istrazivanja misljenja zaposlenih veoma su korisna iz perspektive menadzmenta, pogotovo ukoliko u organizaciji nema organizovanog delovanja sindikata koji bi menadzmentu preneo stvarnu sliku morala i posveenosti organizaciji. Da bi bili verodostojni i upotrebljivi odgovori moraju biti anonimni, a pojedinci samo navode u kom odeljenju rade kako bi se mogla praviti pore enja me u

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 19

OM 230 Upravljanje ljudskim resursima­ PREDAVANJE BR. 5

odeljenjima. Tako e je preporucljivo, kada je to mogue ista pitanja postavljati u istom obliku kad god da se sprovodi istrazivanje, da bi se pratile promene u stavovima. Ovim putem mogue je ukazati na zaista ozbiljne probleme u organizaciji koji nisu resavani na pravi nacin. Ponekada je mogue da objavljivanje rezultata istrazivanja pogorsa ve nacetu postojeu klimu u organizaciji.

Timski rad

Timski rad ima za cilj fokusiranje radne aktivnosti unutar malih grupa. Menadzment postavlja ciljeve rada i vrsi podelu zadataka, ali je na samom timu da donese odluku na koji nacin e to postii. Tim organizuje svoje aktivnosti, imenuje svog lidera i samostalno prevazilazi probleme. Timski rad se stoga moze okarakterisati kao oblik kontrole radnika, iako se odvija u strogo propisanim okvirima. Menadzeri izbegavaju nadgledanje ali su tu ukoliko zatreba savet ili pomo.

Odlike dobrog (HR) menadzmenta (1)

Page 20

Information

OM230-P05

20 pages

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

409342

You might also be interested in

BETA
brosura:Layout 1.qxd
Microsoft Word - ENERGETIKA INFORMACIJA2007.doc
OM230-P05
Microsoft Word - prirucnik za pripremu strucnog ispita masinstvo novembar 2...