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Competitividad y Desarrollo de Producto Turístico

El propósito esencial de esta serie de ediciones técnicas es el de difundir en las organizaciones turísticas mexicanas públicas y privadas, la filosofía y técnica de la competitividad y de la ingeniería de productos turísticos. El desarrollo turístico requiere de esa nueva dinámica política que es capaz de mejorar los negocios turísticos del país en el corto, mediano y largo plazo. El tema de la competitividad de los países se ha convertido en una de las preocupaciones prioritarias. Esta ha sido el centro magnético de la investigación y de la política económica durante muchos años en todas partes del mundo y en todo sector económico, incluyendo la actividad turística. A menudo escuchamos en el ambiente del turismo frases y reflexiones sobre los problemas de competitividad de los destinos turísticos nacionales y de los problemas técnicos en el desarrollo de los productos turísticos. Sin embargo, la conciencia de crisis no es suficiente para mejorar la capacidad competitiva del sector, ya que se sigue haciendo notoria la ausencia de tecnología para la competitividad; ausencia que se manifiesta en lo escaso de los beneficios que se generan para todos y cada uno de los mercados turísticos en los que operamos como nación. Para mejorar la capacidad competitiva y de rentabilidad del sector en un marco de sustentabilidad. Y con ello, mantener, mejorar y ampliar el empleo, incrementar la captación de divisas y fomentar el desarrollo regional, entre otros beneficios, se requiere por principio, asumir un nuevo paradigma de actuación generalizada que permita ingresar y permanecer rentablemente en el negocio turístico global. Hemos aceptado, sin cuestionar, que el turismo tiene la capacidad de generar una buena cantidad de beneficios. Pero la rentabilidad de la actividad es relativa. Y es que a pesar de que esta actividad ha sido considerada como estratégica, por los gobiernos y el sector privado, ha faltado enfatizar que la calidad de los beneficios que genera el turismo está en función de lo siguiente:

A mayor efectividad en la gestión competitiva de la actividad turística, mayor el alcance de sus beneficios.

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Lo anterior no cuestiona la capacidad del turismo para generar beneficios y progreso para una nación. Per o sí, la intensidad en su logro. Esto es, que los beneficios pueden tener diferentes grados de alcance, mismos que están en función de un sistemático plan de competitividad. Con esta serie de fascículos, la Secretaría de Turismo buscará orientar a las organizaciones turísticas mexicanas respecto a la adopción de un nuevo modelo de desarrollo sectorial que abandone las prácticas que no han sido favorables para sus negocios. Con ello se pretende que el ingreso a mercados y segmentos turísticos, así como el desarrollo de productos no sea un ejercicio de ensayo y error, sino lograrlo a través de una metodología que permita evaluar la atractividad de esos mercados y la posición competitiva del destino o del producto para tener éxito en ellos. Los lectores podrán encontrar en estas ediciones, información básica para la reflexión sobre la propia competitividad. Nuestro objetivo es que les sirva de plataforma para realizar investigación y aportes para el enriquecimiento del nuevo modelo.

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I INTRODUCCIÓN

1. UNA MIRADA A LAS ESTADÍSTICAS DE LA OMT1

Cada vez que analizamos el negocio turístico o requerimos efectuar algún diagnóstico sectorial, recurrimos a cuantificar la totalidad de turistas que nos visitan. Pareciera que entendemos que nuestro país es competitivo internacionalmente por poseer un lugar importante en un número de llegadas internacionales; sin embargo, el volumen puede ser un indicador falaz de crecimiento. El verdadero indicador es el beneficio generado. Perseguir cantidades no constituye un pecado, pero el volumen no es la clave de las utilidades. No debe entenderse que los conceptos de cantidad y utilidad son antagónicos, lo que resulta contraproducente es trastocar el sentido del negocio. La finalidad de los negocios turísticos es tener utilidades, el volumen es su multiplicador. Sentado este principio, permítase un pequeño análisis al respecto, considerando una perspectiva de turismo mundial. La siguiente tabla muestra las estadísticas de la Organización Mundial de Turismo en cuanto al número de llegadas internacionales durante el período 1990-2000 en los 15 países con mayor afluencia.

RESULTADOS PRELIMINARES

LUGAR 1990 2000 1 1 Francia 2 3 4 12 7 17 8 10 9 6 27 5 19 13 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Estados Unidos España Italia China Reino Unido Federación Rusa México Canadá Alemania Austria Polonia Hungría Hong Kong (China) Grecia PAÍS MILES DE LLEGADAS INTERNACIONALES % CAMBIO 1990 52,497 39,363 34,085 26,679 10,484 18,013 7,204 17,176 15,209 17,045 19,011 3,400 20,510 6,581 8,873 2000 75,500 50,891 48,201 41,182 31,229 25,320 21,169 20,643 20,423 18,983 17,982 17,400 15,571 13,059 12,500 2000/1990 43.82 29.29 41.41 54.36 197.87 40.57 193.85 20.19 34.28 11.37 -5.41 411.76 -24.08 98.43 40.88 TMAC 3.70 2.60 3.53 4.44 11.53 3.46 11.38 1.86 2.99 1.08 -0.55 17.74 -2.72 7.09 3.49 % DE PARTICIPACIÓN MUNDIAL 1990 11.46 8.59 7.44 5.83 2.29 3.94 1.58 3.75 3.32 3.72 4.15 0.74 4.48 1.44 1.94 2000 10.82 7.29 6.91 5.90 4.48 3.63 3.03 2.96 2.93 2.72 2.58 2.49 2.23 1.87 1.79

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Con en el documento Tendencias de los Mercados Turísticos. Edición 2001, Edición Provisional, El Mundo. World Tourism Organization.

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En la tabla es posible observar que México ha conservado su octavo lugar en el ranking mundial, y pasar los 17.1 millones de turistas internacionales en 1990, a poco más de 20.6 millones en el 2000. Ello le ha representado crecer a una tasa anual promedio de 1.6%, una de las tasas de crecimiento más bajas de este grupo de países. Lo dramático del caso es que su participación en el mercado ha disminuido considerablemente, pues de tener un 3.7% del mercado mundial en 1990, en el 2000 sólo posee 3.0%. Si tan sólo para el 2000 hubiera mantenido su cuota de mercado al 3.76% hubiera recibido cerca de 26.3 millones de turistas, es decir, más de seis millones de turistas. También, se observa un caso que es de destacar, el de China, que en ese período pasó del lugar 12 al 5°. Se dice fácil, pero este movimiento representó más de 20.7 millones de turistas internacionales para ese país. ¡Casi 2.1 millones más de turistas internacionales cada año!. Otro caso es el de Polonia, que avanzó del lugar 27 en 1990 con una afluencia de 3.4 millones, al lugar 12 en el 2000, con 17.4 millones. 14.0 millones de visitantes más en sólo 10 años. Alrededor de 1.4 millones más cada año. En comparación al crecimiento de México, estos dos países han avanzado significativamente. China ha rebasado a México por concepto de llegadas. Los datos anteriores nos obligan a cuestionar la posición de México y a pensar sí somos realmente competitivos a pesar de estar en la elite de los 15 países más importantes en el ranking mundial. Una visión extremadamente optimista nos haría pensar que sí lo somos, que hemos crecido y nos hemos ubicado en la tabla de los privilegiados. Si la competitividad turística se midiera en forma exclusiva por la cantidad de llegadas internacionales, sí podríamos pensar en que somos competitivos. Sin embargo debemos considerar que nuestro país, a pesar de avanzar en términos cuantitativos, ha perdido posición competitiva. Lo anterior es posible comprobarlo en el decremento de sus cuotas de mercado. Analicemos la siguiente tabla, referida también al ranking mundial en lo concerniente a captación de ingresos.

RESULTADOS PRELIMINARES

LUGAR 1990 2000 1 1 3 2 2 3 4 4 6 5 5 6 25 7 7 8 9 9 24 10 15 11 10 12 11 13 21 14 _ 15 PAÍS Estados Unidos España Francia Italia Reino Unido Alemania China Austria Canadá Grecia Australia México Hong Kong (China) Turquía Federación Rusa INGRESOS EN MILLONES USD 1990 2000 43,007 85,153 18,593 31,000 20,184 29,900 16,458 27,439 13,762 19,518 14,288 17,812 2,218 16,231 13,417 11,440 6,339 10,171* 2,587 9,290 4,088 8,442 5,467 8,295 5,032 7,886 3,225 7,636 2,752 7,771* % CAMBIO 2000/1990 98.00 66.73 48.14 66.72 41.83 24.66 631.79 -14.74 60.45 259.10 106.51 51.73 56.72 136.78 182.38 TMAC 7.07 5.24 4.01 5.24 3.56 2.23 22.02 -1.58 4.84 13.64 7.52 4.26 4.60 9.00 10.94 % DE PARTICIPACIÓN MUNDIAL 1990 2000 16.31 17.82 7.05 6.49 7.66 6.26 6.24 5.74 5.22 4.08 5.42 3.73 0.84 3.40 5.09 2.39 2.4 2.13 0.98 1.94 1.55 1.77 2.07 1.74 1.91 1.65 1.22 1.60 1.04 1.63

* Datos de 1999

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Veamos algunos casos adicionales; España ha convertido su tercer lugar en 1990 a un segundo en el 2000, incrementando sus ingresos en 12.4 miles de millones de dólares. China, que figuraba en 1990 en el lugar 25 dió un salto significativo en la lucha por la captación ingresos turísticos mundiales, alcanzando el lugar 7 en el 2000. ¡Sólo incremento 18 posiciones! Grecia del lugar número 24 en 1990 pasó al 10, avanzó 14 lugares. Ambos reciben mayores ingresos que nuestro país. México ocupaba el décimo lugar en 1990 en ingresos de turismo internacional. Para el 2000 ocupa el lugar número 12. Un descenso de 2 lugares en la capacidad de generar beneficios por cada llegada internacional. Esto significa precisamente eso, una pérdida. Esto es un claro ejemplo de pérdida de competitividad. Mientras que el promedio de crecimiento anual de los 15 grandes fue de 6.84%, México obtuvo un crecimiento del 4.26%. Podría haber cientos de argumentos para explicarlo. Todos ellos parciales. Pero la realidad es que perdemos competitividad.

2. EL ENFOQUE

Lo anterior nos obliga a reflexionar sobre las razones de esta pérdida de ritmo de crecimiento en los beneficios derivados del turismo internacional; de esta pérdida de competitividad. Un análisis de turismo doméstico nos conduciría a similares conclusiones. ¿Por qué algunos países tienen éxito y otros fracasan en la competencia internacional por el turismo? Esta pregunta bien pudiera ser la más frecuente que se formula actualmente en el sector. Las respuestas son cruciales para las empresas y los destinos que deben competir en mercados crecientemente internacionales. Reconocida la importancia de la competitividad como acelerador del bienestar y desarrollo de los pueblos, ha despertado una gran cantidad de debates sobre el tema. Se le ha visto como un fenómeno de orden macroeconómico engendrado por variables tales como la depreciación del tipo de cambio, la disminución del interés bancario y déficits públicos. Pero estos supuestos causales no son determinantes, pues países como Japón, Italia o Corea, han disfrutado niveles de vida rápidamente crecientes a pesar de sus déficits presupuestarios; lo mismo sucede con países como Alemania y Suiza a pesar de la apreciación de su moneda y de los altos tipos de interés, como en Italia y Corea. Algunos sostienen que la competitividad está en función de la abundancia de la mano de obra y de su bajo costo. Pero Alemania, Suiza, Suecia y Japón han prosperado a pesar de sus altísimos niveles saláriales y de los largos periodos de escasez de oferta de mano de obra. Otros argumentan que la competitividad se debe a la cantidad de recursos naturales disponibles. Sin embargo, Alemania, Suiza, Italia, Japón y Corea, han sido países que han tenido que importar la mayoría de materias primas que emplean en su proceso productivo, por tanto, el argumento no es totalmente valido. Se discute también que es la intervención gubernamental la que ejerce la mayor influencia en el logro de la competitividad. Así mismo, las teorías contemporáneas centran su explicación en las prácticas de gestión de las empresas. Ambos argumentos no son tampoco del todo acertados. Diferentes sectores requieren políticas gubernamentales y

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estilos de gestión muy especiales. El enfoque exitoso en un sector pudiera ser desastroso en otro. Aunque en los sectores público y privado todos estos enfoques gozan de una aceptación casi unánime, son insuficientes por si solos para explicar la razón por la que en algunos sectores económicos de ciertas naciones con condiciones desfavorables, han logrado desarrollar ventajas superando a sus competidores. Michael Porter, profesor destacado de las Escuela de Negocios de Harvard, ha desarrollado aportaciones fundamentales al significado de la competitividad a través del estudio de las ventajas competitivas de las naciones. "Una nueva teoría debe reconocer como elemento central (de la competitividad) a la mejora y la innovación en los métodos y tecnología". 2

La competitividad de los destinos turísticos depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.

La empresa turística logra ventaja frente a los competidores del mundo, debido a la presión y al reto que se originan de la rivalidad, la agresividad de los proveedores y de la sofisticación de la demanda. Porter nos dice que la competitividad debe entenderse en términos de capacidad de mejora continua e innovación constante para generar ventajas. Implica realizar un análisis estructural de los mercados para elegir las alternativas. Considera que un sector alcanzará competitividad cuando el llamado Diamante Competitivo logre condiciones favorables. Sostiene que la competitividad debe entenderse no en términos de una nación, sino de sus industrias y sectores, por tanto:

No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectores competitivos.

De acuerdo con ello no podemos afirmar que México sea turísticamente más competitivo que Costa Rica. O que Costa Rica sea más competitivo que Honduras. Una inversión puede ser más rentable en Costa Rica que en nuestro país para un específico tipo de negocio turístico, mientras que para otro tipo de negocio turístico, suceda totalmente lo contrario. De ahí que:

La mejora de la competitividad de un destino debe considerarse desde un punto de vista local, antes de desarrollar políticas nacionales.

No hay una nación que sea competitiva en todos los sectores económicos, por la sencilla razón de que el conjunto de recursos humanos y materiales necesariamente es limitado. Obviamente que lo ideal es que muchos recursos escasos se apliquen a los usos más convenientes.

2

Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Vergara Editores. Buenos Aires, 1991 p.47

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Los países que han progresado en algunos sectores, lo han hecho debido a que el entorno nacional es propicio. Las empresas de un país son las que compiten y no los países. Y la base de la c ompetitividad internacional es la capacidad de las empresas para crear y mantener una ventaja competitiva. La competitividad turística de los países depende de la capacidad de sus industrias para innovar constantemente y mejorar su calidad frente a los competidores y ante la demanda. En el turismo no existen países competitivos. Pero hay países con determinados productos turísticos competitivos. Un mismo producto turístico puede ser competitivo en una zona del país y no serlo en otras. Esto se debe a que:

Los sectores o industrias competitivas se concentran en espacios geográficos relativamente pequeños.

Porter ha descubierto que las empresas con mayor éxito suelen concentrarse en ciudades, provincias o estados específicos, pertenecientes a un país. Ejemplifica con Dallas, Tx., como lugar de concentración de los promotores inmobiliarios líderes en Estados Unidos, con las empresas de computación en Boston y equipos petroleros en Houston, entre otros casos. Existe algo en esos asentamientos que brinda un entorno fértil para las empresas de estos sectores en concreto. La política gubernamental a nivel estatal, provincial y/o local desempeña un papel de gran importancia para conformar la ventaja nacional. "Con frecuencia escuchamos que España es un gran país turístico y esto no es cierto. Sólo el 3% de su territorio es turístico. Una parte muy importante de éste no tiene atractivos turísticos. Otra parte si los tiene pero su oferta no es competitiva. De ahí que el 95% de los negocios turísticos españoles operen en el citado 3% del territorio, y específicamente en unos 45 clusters ubicados dentro del territorio". 3

AGRUPAMIENTOS INDUSTRIALES TURÍSTICOS (CLUSTERS TURÍSTICOS) Mercado Turístico

Producto Turístico

Empresas líderes

Red de Proveedores

Infraestructura Económica

3

Eulogio Bordás.VII Reunión Nacional de Municipios Turísticos. La contribución del Municipio en la consolidación de la Competitividad Turística. Guaymas, Sonora, junio 19 -21, 1997.

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Un cluster debe entenderse como un ámbito geográfico local bien definido, donde se concentran e interrelacionan los atractivos turísticos, infraestructuras, equipamientos, servicios y organización turística para ofrecer un producto turístico a un mercado determinado.

"Si sumamos la superficie ocupada por los clusters turísticos de México, probablemente no representaría más de 1% del territorio mexicano. El 99% es un país maravilloso, magnifico, pero no entra en el juego turístico; se produce en menos del 1 por 100".4 Se requiere reconocer que los negocios turísticos se concentran en áreas geográficas o clusters muy determinados. Esto implica que la competencia no se desarrolla entre países, sino entre clusters y entre negocios turísticos. De esta manera, México no compite con Jamaica, Cuba o Venezuela, pero Cancún si compite con Montego Bay, Varadero o Isla Margarita. Argentina y Uruguay no compiten entre sí, pero Mar de Plata compite con Punta del Este. Por tanto, los que deben ser competitivos son los clusters turísticos, no los países. Cada cluster compite en diversos mercados, diversos segmentos, subsegmentos y diversos nichos donde hay distintos competidores. Cancún compite con Acapulco o Río de Janeiro en playas y sol y con el Distrito Federal, Boston o Dallas en convenciones. Para que un cluster de sol y playa, por ejemplo, sea competitivo, no es suficiente con tener las mejores playas. Se requiere realizar una gran variedad de acciones sobre sus componentes para poder tener una ventaja sostenible a lo largo del tiempo. Por ello:

La mejora continua de un cluster es la fuente de la ventaja competitiva en los mercados donde se elige competir.

Es decir, para crear o reforzar ventaja competitiva en algún segmento estratégico, se debe trabajar sobre el cluster, pues es ahí donde se encuentran las fuentes de la ventaja competitiva.

3. ¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD TURÍSTICA?

Se debe entender a la Competitividad Turística como:

La capacidad de la industria turística de un país para alcanzar sus objetivos por encima del promedio de referencia del sector, de manera sostenida.

4

Eulogio Bordás. Aumentando la Competitividad de los Negocios Turísticos Mexicanos. Cátedra sobre Turismo "Miguel Alemán Valdés 1993". Diciembre 1993.

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Ren tab ilid ad

Componentes sustantivos en el concepto de competitividad

Esto debe entenderse como la capacidad para lograr rentabilidad de las inversiones por encima del promedio del sector de referencia de manera sostenible y alcanzar beneficios sociales, económicos y medio ambientales sostenibles.

Competitividad

Comparabilidad

Pero ¿Qué es la rentabilidad?

Es la capacidad de la empresa o de la industria para generar retornos financieros superiores a las inversiones realizadas.

Es decir, para que una empresa sea considerada como competitiva, debe generar un rendimiento sobre inversión superior al promedio que obtiene el sector de referencia. A su vez, el sector de referencia:

Es el total de empresas que con productos y procesos de producción similares compiten por los mismos clientes. Es decir, compiten en la misma combinación producto-mercado y luchan por la misma ventaja competitiva.

De acuerdo con esta idea, para conocer la competitividad de una empresa o una industria, se hará necesario comparar su rendimiento sobre la inversión sólo con las empresas o industrias del sector de referencia. El componente de la sostenibilidad implica:

La capacidad de la empresa o la industria para asegurar sus logros a lo largo del tiempo.

Esto significa mantener la rentabilidad financiera, rentabilidad social y medioambiental. Es decir, la capacidad para operar con bajos costos sociales y ambientales. La sostenibilidad no sólo implica la capacidad de asegurar los logros financieros en el tiempo, sino lograr el crecimiento de manera tal que no se agote el medio ambiente natural y construido y preserve la cultura de la comunidad local. Esto quiere decir que deberán usarse, pero no agotarse, los recursos naturales y físicos locales. Significa también que habrá que hacer todo lo posible para preservar y enriquecer su patrimonio cultural y local.5

d ida ibil ten Sos

5

Concepto de Desarrollo Sostenible. XVII Congreso Internacional Interamericano de Turismo. OEA, Abril de 1997. San José, Costa Rica, S/p.

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También significa la capacidad para seguir logrando los objetivos a lo largo del tiempo, enfrentándose a un entorno agresivo configurado por la evolución e interacción de las llamadas 5 fuerzas competitivas: · · · · · La aparición de competidores La aparición de sustitutos El poder de negociación frente a la demanda El poder de negociación sobre los factores La rivalidad entre las empresas del sector de referencia

Esto nos conduce a considerar que:

Una empresa o destino es competitivo, cuando es capaz de manejar las dificultades que las fuerzas competitivas le van imponiendo.

4. ¿CÓMO PUEDE SER COMPETITIVO EL SECTOR TURÍSTICO MEXICANO?

La intención de este documento no es la de dar recetas mágicas que de súbito coloquen a México y a sus destinos en una posición competitiva. Pero lo que es evidente es la necesidad de desarrollar algunas acciones inmediatas para crear las condiciones para iniciar el proceso. Algunas de estas acciones inmediatas son: 1. Pensar en el desarrollo turístico con un enfoque orientado al logro de la competitividad. 2. Planificar estratégicamente los destinos turísticos nacionales. 3. Analizar la atractividad de los mercados. 4. Entender la competitividad de un nuevo paradigma: El Diamante de la Competitividad. 5. Crear y mantener ventajas competitivas. 6. Otorgar prioridad a la investigación y aplicación tecnológica para el desarrollo de productos turísticos competitivos. 7. Ejecutar un programa de marketing efectivo e innovador. La competitividad se obtiene por medio de la productividad, entendida ésta como el valor de la producción por unidad de factor productivo (mano de obra o capital). La productividad depende de la calidad y eficiencia con que se produce. Los negocios turísticos mexicanos pueden contribuir considerablemente a la creación de riqueza y desarrollo en el país. La contribución de las empresas a la creación de riqueza esta en función de su capacidad de alcanzar una alta productividad y mantenerla con base esencialmente en la ventaja competitiva.

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Consideremos algunos principios fundamentales: · La creac ión y mantenimiento de la ventaja competitiva demanda constante innovación. Esta puede hacerse patente en un nuevo proceso de producción, un nuevo producto o servicio, un nuevo estilo de planeación, un método sobresaliente para desarrollar personal, etc. Para innovar o mejorar cualquiera de estos elementos se requiere de abundante y excelente información, la cual adquiere un papel estratégico, sobre todo cuando la competencia no dispone de ella o no le toma importancia. Las innovaciones crean ventajas competitivas cuando se percibe una nueva oportunidad de mercado, cuando se sirve a un nicho que otros no han considerado atractivo o cuando los competidores reaccionan lentamente. La única manera de conservar una ventaja competitiva es mejorarla permanentemente. Las organizaciones incrementan su capacidad de supervivencia rentable en el largo plazo, mejorando su actuación frente a las fuerzas competitivas. Todas las ventajas pueden imitarse. Cuando se ha logrado una ventaja por una innovación, se mantiene un liderazgo, pero únicamente se le podrá conservar mediante la mejora continua. La diferenciación y la especialización constituyen fundamentales de la ventaja competitiva. las estrategias

·

· ·

La diferenciación estriba en el desarrollo de características que sean percibidas como únicas por el consumidor. Esta estrategia permite fortalecer la posición competitiva debido a que genera lealtad de la clientela por la marca y abate su sensibilidad al precio. La especialización consiste en satisfacer las necesidades y expectativas de un grupo específico de turistas, desarrollando y comercializando productos especializados. Es una forma de diferenciación, pues permite satisfacer mejor que otros las necesidades y expectativas de los segmentos elegidos y por lo tanto reforzar la posición competitiva.

·

5. LA OPORTUNIDAD DEL TURISMO

La OMT estima que en el año 2010 los países del mundo recibirán unos 1,018 millones de llegadas de turistas, lo que representa unos 1,550 miles de millones de dólares por ingresos. Para el año 2020 se esperan unos 1,602 millones de llegadas y unos 2,000 miles de millones de dólares de ingresos turísticos mundiales. Una proyección del FONATUR 6, en un escenario moderado señalaría que para nuestro país se esperarían 32.64 millones de llegadas para el año 2010 y más de 51 millones para el 2020. Significarían 13 mil millones de dólares para el año 2010 y más de 22 mil millones de dólares para el 2020.

6

"Gran Visión del Turismo en México 2020", FONATUR 2000.

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Turismo Mundial Proyección de Crecimiento

Millones de llegadas de turistas Millones

Ingresos Turísticos Mundiales Turísticos Mundiales

Miles de Millones $ EUA Miles

2,000

1,550 621 702

2000(p) 2000(p)

1,018 1,602

2010(p) 2020(p) 2000(p) 2010(p) 2020(p)

Fuente: Organización Mundial del Turismo (P) Preliminar

Perspectivas para México

Millones de llegadas de turistas Millones Miles de Millones de $ EUA

22.4

13.46 621 20.8

2000(p) 2000(p)

32.64

51.2

2000(p) 2010(p) 2020(p)

2010(p) 2020(p)

Fuente: Estimaciones en base a la información de la Secretaría de Turismo y el FONATUR

Este escenario moderado supone un crecimiento de la actividad turística en general, pero sin cambiar los actuales esquemas de desarrollo del turismo. Sin embargo pudieran ocurrir dos escenarios totalmente diferentes. Uno cuyas cifras superen notablemente el escenario moderado y de por sí atractivo. Y otro, ostensiblemente menor debido a la batalla de los competidores mundiales, aunada a nuestras prácticas de desapego estratégico. Por otro lado, debemos considerar que el turismo doméstico se encuentra en crecimiento; actualmente realiza un promedio de 150 millones de viajes al año y genera el 78% del consumo turístico7, dando oportunidades de negocio al sector turístico. Es indudable que el Turismo es un sector con potencial elevado para generar riqueza y para incrementar beneficios como el combate a la pobreza, desarrollo regional, captación de divisas y dinamización del empleo. Pero también es cierto que es un sector que requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable rediseñar sus prácticas. La oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza de manera sostenida y sostenible así lo demandan. México es un país que reúne los factores para fortalecer la competitividad de su sector turístico, pero requiere adoptar un nuevo paradigma que le permita aprovechar los beneficios del turismo, actividad económica que se perfila como la más dinámica en los inicios de esta centuria.

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"Encuesta a Hogares 1997", SECTUR, "Cuenta Satélite del Turismo en México", SECTUR-INEGI, 1998.

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6. ¿QUÉ ES UN NEGOCIO TURÍSTICO?

Podríamos definirlo como una relación de intercambio fundamental en el principio del "valor por el dinero", esto es, la satisfacción de la necesidad a cambio de un precio. Dicho de otra manera, es una forma de lucrar al satisfacer determinadas necesidades humanas relacionadas con el ocio y el desplazamiento.

El negocio turístico es una combinación de un mercado, un producto y una tecnología para satisfacer las necesidades de ocio de aquellos que realizan desplazamientos con el fin de obtener nuevas experiencias en la utilización de su tiempo libre.

Utilizaremos el concepto anterior para señalar un error que ha limitado nuestra visión para "hacer negocio". Y es, precisamente, el razonar en términos de "negocio turístico" en lugar de hacerlo en términos de "negocios turísticos". Durante muchos años hemos pensado que el turismo era cuestión de recibir turistas, hospedarlos, cobrarles y regresarlos a su lugar de origen. Por tanto, todo podía crearse de la misma o parecida manera. El negocio turístico era un negocio único. Sin embargo, al identificar que el negocio del turismo posee tres componentes dinámicos (mercado, productos y tecnología) nos podemos percatar que puede existir una gran cantidad de negocios. Así, es necesario considerar que:

El negocio turístico no existe: Lo que sí existe es una gran cantidad de negocios que combinan un mercado, un producto y una tecnología.

Un turista desea experimentar el rafting y otro desea el sol y la playa. Las necesidades son distintas, por lo tanto, son diferentes negocios. En el turismo hay muchos negocios.

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Para Eulogio Bordas existen diez ámbitos de negocios turísticos muy diferentes y que podemos apreciar en el siguiente cuadro:

Ámbito de Negocio Á

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 10 10

Turismo

Fisiológico S e g u r iid a d Segur dad Salud Socialización Socialización Diversión Diversión Estima E Descubrimiento A u t o r r e a lliiz a c iió n zac ón E d u c a c iió n c ón Estética Estética

¿Q u é b u s c a ? Qué

Descanso, tranquilidad, relax, recuperación. Des Protección, estar seguro. . Pr R e c u p e r a c iió n d e l a s a l u d . Recuperac ón S e n t iir s e m i e m b r o d e g r u p o s , a f iilliia c iió n . af ac ón. Sent rse Gozar, dar rienda suelta a los sentidos. Go Satisfacción a las necesidades de afecto. Sat D e s c u b r i m i e n t o , a p r e n d e r , d iis c u t iir , e x p llo r a r . Des ap d scut exp orar. Logros.. Logros Aprender. A Estar en contacto con la belleza, placer estético. Estar

Bordás indica además que cada uno de esos negocios turísticos puede ser, a su vez, desagregado de acuerdo con las características de ese ámbito de negocio, lo que da origen a una buena cantidad de mercados. Por ejemplo, considera que el Turismo Fisiológico puede desagregarse en función de algunas conductas para ejercerlo. Esto puede ser ejemplificado en el siguiente diagrama de mercados de este tipo de negocio turístico:

Aventurismo Trekking / randonées Trekking randonées Birdwaching Rutas de aventura Estética Estética A n t ii- stress n t stress C l u b e s d e v a c a c iio n e s vacac ones Estar en form a form D o l c e f a r n i e n t e en playa Dolce farniente e n p l a y a Agroturismo C r u c e r o s de placer Cruceros d e p l a c e r Safaris f o t o g r á f i c o s S a f a r i s fotográficos B u ceo Touring paisajístico paisajístico S e n s u a lliis m o nsua smo

Conservadurismo

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A su vez cada mercado es un conglomerado de muchos segmentos. El mercado del Dolce Farniente en playa puede describirse en el siguiente ejemplo:

Mercado: El dulce "hacedor de nada" en la playa

Oso Yogi

· · · · R e ll a x T o t a ll Re ax Tota P a s ii v o y d o m ii n a d o Pas vo y dom nado Grupal G P o c o s o f ii s t iic a d o Poco sof st cado

Pantera Rosa

· · · ·

Pato Donald

Muy activo "light" Mu A c t ii v o y d o m ii n a n t e Act vo y dom nante II n d ii v ii d u a ll ((m iic rro - g r u p o ) nd v dua m c o-grupo) M u y s o f ii s t ii c a d o Muy sof st cado

Éxito

· E n t o r n o a g r a d a b lle Entorno agradab e · Alojamiento funcional A · B u e n p r e c ii o Buen prec o · · ·

Éxito

E n t o r n o s o f ii s t ii c a d o Entorno sof st cado A ll o j a m ii e n t o s u p e r ii o r A ojam ento super or A c t ii v ii d a d e s d e s t a t u s Act v dades de status

De acuerdo con este desagrupamiento convencional, existen tres diferentes grupos de personas. Cada uno de estos segmentos requiere de satisfactores diferentes. Un destino o una empresa debería de ser capaz de dar calidad pertinente: a cada tipo de cliente diferente producto. Este razonamiento práctico se nos olvida y nos hace incurrir en el error de pensar que todos los turistas tienen las mismas expectativas. Para tener éxito en los negocios turísticos es necesario recordarlo. Es indispensable reconocer que:

Cada segmento de mercado es diferente y requiere de acciones diferenciadas.

Cada segmento tiene su propio atractivo, diferentes reglas del juego, diferentes claves de éxito, diferentes hábitos de información, diferentes hábitos de compra, diferentes hábitos de uso. Es así como podemos observar que:

· Un negocio o · Un

· S e d e s g llo s a Se desg osa e n v a r iio ss en var o á m b iit o s d e ámb tos de n e g o c iio ss negoc o

· Cada negocio o es desglosado en varios mercados

· Y ll u e g o e n · Y uego en segmentos segmentos

· Y cada segmento requiere diferentes cosas entes cosas

Un negocio U ne

10 ábitos de negocio 1 á

200 mercado 200

3,000 segmentos 3 s

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Los costos sociales y económicos de hacer caso omiso a las consideraciones aquí mostradas son verdaderamente impactantes. El riego es la supervivencia de los negocios turísticos mexicanos. Existe una diferencia sustancial entre estar alerta y estar aletargado. El ser competitivo radica en una actitud estratégica y en profundo sentido de innovación tecnológica para el desarrollo de ventajas comerciales en cualquier mercado.

En el Turismo sólo habrá tres tipos de empresa y localidad: las competitivas, las condenadas a morir... y las muertas.

CONCLUSIONES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

A mayor efectividad en la gestión competitiva del turismo, mayor el alcance de sus beneficios. La competitividad de los destinos turísticos depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos. No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectores competitivos. La mejora de la competitividad de un destino debe considerarse desde un punto de vista local, antes de desarrollar políticas nacionales. Los sectores o industrias competitivas se concentran en espacios relativamente pequeños. La mejora continua del cluster es la fuente de la ventaja competitiva en los mercados donde se elige competir. Una empresa o destino es competitivo cuando es capaz de manejar las dificultades que las fuerzas competitivas le van imponiendo. El negocio turístico no existe: Lo que sí existe es una gran cantidad de negocios que combinan un mercado, un producto y una tecnología. Cada segmento de mercado es diferente y requiere de acciones diferenciadas. En este mundo convulsionado por la globalidad y su feroz competencia comercial, solo habrá tres tipos de empresas y localidades turísticas: las competitivas, las condenadas a morir.... y las muertas.

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