Read Badania satysfakcji pracowników text version

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej

Rafal Mrówka

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

1

Spis treci

1. Wprowadzenie __________________________________________________________ 2 2. Definicja pojcia satysfakcji _______________________________________________ 2 3. Satysfakcja a wykonywanie zada ­ ewolucja rozumienia zalenoci ______________ 3

3.1. 3.2. 3.3. Podejcie human relations __________________________________________________ 3 Poszukiwanie zmiennych poredniczcych_____________________________________ 6 Zmiana koncepcji ­ satysfakcja jako funkcja wykonania ________________________ 8

4. Cele bada satysfakcji i korzyci z nich wyplywajce ___________________________ 9 5. Badania satysfakcji a wspólczesne koncepcje zarzdzania ______________________ 13

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Budowanie silnej kultury organizacyjnej _____________________________________ 13 Zarzdzanie przez cele ____________________________________________________ 15 Kompleksowe Zarzdzanie Jakoci (TQM) __________________________________ 15 Przeciwdzialanie mobbingowi ______________________________________________ 17

6. Ogólny schemat przebiegu bada satysfakcji pracowników _____________________ 18 7. Literatura _____________________________________________________________ 20

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

2

1. Wprowadzenie

Jednym z najwaniejszych zasobów, jakie posiadaj wspólczesne organizacje gospodarcze s ludzie. Wysoko wykwalifikowani specjalici, sprawni handlowcy i menederowie s dzi dobrem najwyszym. Wydaje si, e do przeszloci naley ju okres, gdy o efektywnoci przedsibiorstwa decydowala glównie technologia, jak ono wykorzystywalo. Nie znaczy to oczywicie, e dzisiaj tej technologii ju nie ma, a raczej, e jest ona na tyle powszechna, e nie stanowi wyrónika. Dzi o sukcesie decyduj glównie ludzie, którzy efektywnie i innowacyjnie potrafi t technologie wykorzysta i udoskonali. Sprawia to glównie otoczenie, w którym wspólczesne organizacje dzialaj. Jest ono na tyle zmienne i burzliwe, e przey i osign sukces maj szans tylko te organizacje, które niejako w swojej kulturze zapisane maj cigle podanie za zmianami, posilkuj si wrcz nimi. Aby taka kultura powstala, wymaga to wielkiego zaangaowania ludzi tworzcych organizacj, utosamienia si z jej celami. Std bardzo wane jest, aby stale wiedzie, co ludzie myl o dzialaniach swojej firmy, o atmosferze pracy w niej, o jej sukcesach i porakach, aby zna ich nastawienie emocjonalne, ich potrzeby i odczucia. Wlanie w tym celu niezbdne wydaje si zainteresowanie si poziomem satysfakcji pracowników, a wic przeprowadzenie bada satysfakcji pracowników.

2. Definicja pojcia satysfakcji

Aby naleycie jednak rozumie satysfakcj, niezbdne wydaje si zdefiniowanie tego pojcia. Definicja ta, a raczej jej brak sprawil w przeszloci wiele problemów teoretykom nauki o organizacji i zarzdzaniu. W zwizku z tym, e przez rónych badaczy problem ten rozumiany byl odmiennie, prowadzilo to do chaosu przy próbach porównywania wyników rónorodnych bada prowadzonych na ten temat ju od kilkudziesiciu lat. Najprostsza definicja satysfakcji z pracy stwierdza, e jest to pozytywny stosunek zatrudnionych do powierzonych im obowizków, otoczenia pracy i wspólpracowników1. Towarzyszy temu uczucie zadowolenia. W dalszej czci

1

[5]

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

3

niniejszej pracy zastanawia si bd midzy innymi wlanie nad tym, czy tak rozumiana satysfakcja jest niezbdna do efektywnego dzialania organizacji, czy te nie ma ona wikszego wplywu na jej efektywno. Satysfakcja jest odczuciem niewtpliwie pozytywnym, ale take subiektywnym. Ta sama sytuacja moe sprawi, e satysfakcja pojawi si u jednej osoby, natomiast nie wystpi u innej. Sklada si ona bowiem z wielu elementów, ma na ni wplyw wiele czynników rónie wartociowanych w przypadku rónych osób. Satysfakcja moe pojawi si lub te nie wystpi na skutek porównania oczekiwa opartych o poprzednie dowiadczenia, indywidualne wymagania, wymarzony obraz, przekazywan informacj oraz obietnice z rzeczywist sytuacj poznan w trakcie rozwizywania jakiego problemu, dziki konkretnemu dowiadczeniu. To wlanie ta wielo bardzo indywidualnych i rónie wartociowanych czynników sprawia, e tak trudno jest przewidzie, które dzialania oka si satysfakcjonujce dla konkretnych pracowników. Wynika std prosty wniosek, e satysfakcja jest powizana z rónic midzy oczekiwaniami, a percepcj sytuacji. Brak rónicy oznacza satysfakcj, lepsza ocena sytuacji w stosunku do oczekiwa to entuzjazm i lojalno, natomiast oczekiwania przewyszajce ocen sytuacji oznaczaj niezadowolenie2. Wanym wnioskiem plyncym z tych rozwaa jest fakt, e satysfakcja nie ma bezporedniego zwizku z rzeczywist sytuacj, a raczej z percepcj, postrzeganiem tej sytuacji. Pojawia si wic tutaj take problem efektywnej komunikacji i zaklóce, jakie mog pojawi si przy odbiorze i interpretacji informacji z otoczenia. Czasami brak satysfakcji moe by wynikiem nieumiejtnego docierania do odbiorcy, a nie samego zdarzenia majcego miejsce w rzeczywistoci.

3. Satysfakcja a wykonywanie zada ­ ewolucja rozumienia zalenoci

3.1. Podejcie human relations

Problem satysfakcji pracowników jest obecny w nauce o organizacji i zarzdzaniu ju od kilkudziesiciu lat. Od tego te mniej wicej czasu próbowano satysfakcj lczy z

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

4

efektywnoci wykonywania zada przez pracowników. Pierwsza zajmowala si tym szkola human relations, która twierdzila, e zwizek midzy produktywnoci i morale pracowników jest calkiem prosty: wysze morale doprowadzi do polepszenia produktywnoci. Vroom, na przyklad, dowodzil, e ,,podejcie human relations mona opisa jako prób zwikszenia produktywnoci poprzez zaspokojenie potrzeb pracowników"3. Pogld taki wydawal si do oczywisty, rozpowszechniony byl powszechnie w organizacjach gospodarczych. Obecny byl on praktycznie ju od slynnego eksperymentu w zakladach Western Electric w Hawthorne przeprowadzonego przez Eltona Mayo w latach 1927-1932, który wykazal, e robotnicy reaguj przede wszystkim na spoleczny kontekst pracy, wlczajc w to przygotowanie spoleczne, normy grupowe oraz dynamik kontaktów midzyludzkich4. Wycignito std take wniosek, e troska menedera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje popraw wyników. Potem problem satysfakcji pojawial si wielokrotnie przy problemach motywowania pracowników do pracy. Pocztkowo byly to modele zwizane z zaspokajaniem potrzeb. Ogólny schemat motywacji zakladal, e potrzeba, a raczej brak jej zaspokojenia, generuje dzialanie, które pozwoli na zaspokojenie tej potrzeby. Potem ten stopie zaspokojenia jest oceniany i jeeli osignita jest satysfakcja, okrelane s kolejne potrzeby do zaspokojenia5. W przypadku, gdy rodkiem do zaspokojenia kolejnych potrzeb jest efektywna praca, wykonywanie zada, wynika std prosty wniosek, e satysfakcja prowadzi do zaspokojenia potrzeb. Szczególowo problem motywacji analizowal Maslow, który zastanawial si, jakie czynniki motywuj ludzi. Wedlug niego d oni do zaspokojenia piciu poziomów potrzeb wedlug okrelonej hierarchii ­ od potrzeb fizjologicznych, bezpieczestwa, przynalenoci, szacunku, po potrzeb samorealizacji. Wynika std, e pewne potrzeby s waniejsze ni inne. Ludzie natomiast mog zmienia swoje zachowania po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb. Przejd oni jednak do realizacji kolejnych potrzeb, wymagajcych wicej zaangaowania, a co za tym idzie czsto

2 3

[8] za [11], str. 186 4 za [6], str. 79-80 5 [6], str. 457-482

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

5

zwikszajcych

produktywno,

dopiero

po

zaspokojeniu

potrzeb

bardziej

podstawowych, czyli osigniciu satysfakcji z ich zaspokojenia. Teoria Maslowa zostala poddana gruntownej krytyce, gdy twierdzono, e potrzeby wystpowa mog równolegle, a poza tym zakladana hierarchia nie jest stala dla wszystkich organizacji na wiecie, e zaley od kraju, jego kultury. Twierdzono take, e brak zaspokojenia kolejnej potrzeby, pojawienie si niezadowolenia, moe doprowadzi do braku poczucia zadowolenia z zaspokojenia potrzeb niszych, e uklad ten nie jest statyczny. Krytyka, o której mowa, nie dotyczyla jednak problemów zwizanych z satysfakcj i jej zwizków z efektywnoci wykonywanej pracy. Dziwil jednak fakt, e próby wykonywania bada potwierdzajcych hipotez o istnieniu takiego zwizku zakoczyly si fiaskiem. Nie udalo si wychwyci wikszych korelacji midzy tymi dwoma zjawiskami. Ta sytuacja nie budzila jednak zaniepokojenia wród teoretyków szkoly human relations. Niemono wykazania zwizku tlumaczono raczej brakami metodologicznymi bada, trudnoci w badaniu zjawiska, subiektywnoci pojcia satysfakcji. Spraw zainteresowal si midzy innymi Herzberg i stworzyl jedn z

najpopularniejszych do dzi teorii zwizanych z satysfakcj pracowników. On take byl zdania, e zwizek midzy satysfakcj i wykonywaniem zada jest prosty, przyczynowo-skutkowy. Ze wzrostem satysfakcji produktywno musi rosn. Dotychczasowe niepowodzenia przy udowadnianiu tej tezy tlumaczyl tym, e pomiary morale nie s czyste. Herzberg wyrónil bowiem dwie grupy czynników. Wedlug jego teorii dwuczynnikowej zadowolenie i niezadowolenie nie znajduj si na skraju jednego kontinuum, a raczej s zupelnie niezalene. Jeden zestaw cech wplywa na zadowolenie lub jego brak (s to czynniki motywacji, czyli osignicia, uznanie, sama praca, odpowiedzialno, awanse i rozwój), drugi niezaleny zestaw wplywa natomiast na brak niezadowolenia lub jego wystpowanie (czynniki higieny ­ przeloeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, placa i bezpieczestwo, polityka i administracja firmy). Pierwsza grupa czynników zwizana jest z sam treci pracy, druga natomiast ze rodowiskiem pracy. Proces motywowania sklada si z dwóch

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

6

etapów. W pierwszym trzeba dopilnowa czynników higienicznych, aby pracownicy nie czuli si niezadowoleni, w drugim motywacji, aby pracownicy poczuli zadowolenie. Ograniczenie si do czynników higienicznych powoduje, e pracownicy ograniczaj swój wysilek jedynie do niezbdnego minimum. Natomiast, aby zwikszy produktywno, potrzebna jest satysfakcja, na któr wplywaj czynniki motywujce. Bada Herzberga krytykowanych pod wzgldem metodologicznym (mala i niereprezentatywna próba) nie udalo si jednak praktycznie potwierdzi6. Nie stworzyl on te teoretycznego wyjanienia zwizku przyczynowo-skutkowego midzy satysfakcj i wykonywaniem zada, którego istnienie zakladal. Teoria ta bywa interpretowana póniej w róny sposób. Sam Herzberg zostawil tu zreszt wiele furtek przyszlym naladowcom, gdy wielu szczególów nie okrelil. Cz badaczy uwaalo, e wszystkie motywatory lcznie przyczyniaj si bardziej do satysfakcji z pracy ni do niezadowolenia, inni uwaali, e dotyczy to kadego motywatora z osobna. Pojawialy si take teorie, e tylko motywatory determinuj satysfakcje, a tylko czynniki higieniczne niezadowolenie. Inna koncepcja traktowala niezadowolenie z pracy i satysfakcj jako dwa krace pewnego kontinuum. Wariancj danych znajdujcych si na tym kontinuum w czci reprezentujcej satysfakcj wyjaniaj przede wszystkim motywatory, podczas gdy wariancj danych znajdujcych si na tym kocu kontinuum, który oznacza niezadowolenie, objaniaj przede wszystkim czynniki higieny. adna z tych koncepcji nie potwierdzila jednak zwizku midzy satysfakcj i wykonywaniem, co stalo si podstaw do kolejnych teorii, które zakladaly, e zwizek ten jest niebezporedni i bardziej skomplikowany, ni pocztkowo sdzono.

3.2. Poszukiwanie zmiennych poredniczcych

Poprzednie niepowodzenia sklonily kolejnych badaczy do postawienia zupelnie nowych pyta dotyczcych zwizku satysfakcji z produktywnoci. Czy zwizek ten jest bezporedni, czy jest odwracalny, czy jest wzajemny i czy w kocu istnieje

6

[7], str. 198-213

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

7

jakikolwiek zwizek? By moe, jak twierdzili Brayfield i Crockett7, wysoki poziom satysfakcji bdzie wystpowal razem z wysok produktywnoci tylko wtedy, gdy owa produktywno bdzie spostrzegana jako droga do jakich wanych celów i kiedy te cele s osigane. W innych warunkach satysfakcja i produktywno mog nie by ze sob zwizane lub nawet bywa zwizane negatywnie. Rozwaania te posluyly potem Vroomowi jako podstawa do rozpoczcia rozwaa nad jego teori oczekiwa. Inn teori sformulowal Davis8. Zaklada ona, e przystosowanie do pracy jest funkcj satysfakcji pracownika oraz tego, czy jego zachowanie (poziom wykonania) jest zadowalajce dla organizacji. Satysfakcja wyplywa z wzajemnego dopasowania indywidualnych potrzeb jednostki i systemu wzmocnie w organizacji. Istnieje by moe zwizek midzy satysfakcj jednostki a satysfakcjonujcym dla organizacji charakterem jej czlonka, ale nie wiadomo jak silny jest to zwizek. Model ten natomiast pozwala objani zmiany satysfakcji z pracy bez odwolania si do poziomu wykonania. Powstala take teoria, której udalo si polczy pogldy zwolenników human relations, zgodnie z którymi satysfakcja prowadzi do wykonania zada z nowszym pogldem, e wykonanie zada prowadzi do satysfakcji. W modelu Marcha i Simona9 inaczej ni w modelu Herzberga niezadowolenie prowadzi do wykonania zadania, a nie satysfakcja, natomiast osignicie satysfakcji staje si celem pracownika. Niezadowolenie jest koniecznym, aczkolwiek niewystarczajcym warunkiem wykonania zadania. Jest konieczne, gdy przyjmuje si, e jaki rodzaj niezadowolenia jest potrzebny, aby pobudzi organizm do przejawiania zachowa poszukujcych. Nie jest wystarczajcy, gdy niezadowolony pracownik niekoniecznie musi postrzega wykonanie zada jako sposób osignicia satysfakcji. Motywacyjnymi determinantami poziomu wykonania s wic oczekiwane wartoci nagród i poziom aspiracji. Model ten stoi ju tak naprawd tylko o krok od sformulowania pogldu, e satysfakcja jest wynikiem pewnego poziomu wykonania, a nie rodkiem do niego.

7 8

za [11], str. 187-188 [11], str. 189 9 [11], str. 189-190

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

8

3.3. Zmiana koncepcji ­ satysfakcja jako funkcja wykonania

Za ojca tej koncepcji uzna mona Vrooma. Zauwayl on, e im wysza warto nagrody, tym wiksza jest atrakcyjno dzialania i tym wiksza jest motywacja do podjcia dzialania. Take im wiksze jest prawdopodobiestwo, oczekiwanie, e podjte dzialanie przyniesie wartociowy wynik, tym wiksza jest motywacja do jego podjcia. Takie dzialanie przynosi satysfakcj, std jest chtnie podejmowane. Porter i Lawler10 rozszerzyli teori Vrooma. Wedlug nich wysze osignicia prowadz do wikszego zadowolenia, a nie odwrotnie. Osignicia w pracy daj rezultat w postaci nagród, zarówno zewntrznych (placa i awanse) jak i wewntrznych (szacunek do samego siebie i wiadomo dokona). Pracownik ocenia sprawiedliwo lub sluszno nagród zwizanych z wydatkowanym wysilkiem i uzyskanym poziomem osigni. Jeeli nagrody postrzegane s jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona, osiga satysfakcj. Jeeli warto tych nagród jest po ich osigniciu postrzegana jako wysoka, pracownik znowu wklada wysilek, zgodnie ze zrozumieniem swojej roli i posiadanymi umiejtnociami w wykonanie kolejnych zada, które przynosz kolejne nagrody i znowu satysfakcj. Wane jest take, aby spostrzegane bylo wystarczajce prawdopodobiestwo zwizku midzy wysilkiem i nagrod. Wedlug tej teorii satysfakcja jest czynnikiem regulujcym wysilek (motywacyjn sil) do podjcia jakiego dzialania. Std satysfakcja z pracy jest motywatorem. Efektywne uycie motywatorów jako instrumentów zarzdzania daje menederom i ich organizacjom przewag konkurencyjn. Budowanie wysokiej motywacji jest najlepsz drog do ciglego doskonalenia organizacji. Duma i satysfakcja z jakoci pracy i jej wydajnoci zastpuj tutaj dawn strategi kija i marchewki. Spelnianie oczekiwa wzmacnia motywacj, czyni j silniejsz. Stosowanie tej teorii w praktyce jest stosunkowo skomplikowane. Pierwszym etapem powinno by poznanie pragnie pracowników, aby mona zgromadzi odpowiednie zasoby do ich zaspokojenia. Trzeba take okreli, jaki poziom osigni pracownika przyczynia si do realizacji celów organizacji. Ten podany poziom powinien by

10

[11], str. 191-198

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

9

oczywicie moliwy do uzyskania i trzeba upewni si, e tak rzeczywicie jest, podj stosowne ku temu kroki. Istnienie zwizku midzy wynikiem i osigniciami musi by oczywicie widoczne i jasne. Bldy w komunikacji na tym etapie mog zniweczy caly proces poprawiania produktywnoci. Wane jest take wychwycenie wszelkich sprzecznoci w oczekiwaniach rónych pracowników i wyeliminowanie ich. Nastpnie trzeba okreli wysoko nagród i zapewni, aby caly system dzialal sprawiedliwie11. Wynika std, e sprawiedliwo systemu jest warunkiem niezbdnym do stabilnego dzialania takiego systemu. Osignicie satysfakcji bez zapewnienia sprawiedliwoci staje si niemoliwe. Wedlug kolejnej teorii, teorii sprawiedliwoci12 motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez ni zadowolenia, satysfakcji z tego, co otrzymuje w zamian za wniesiony wysilek, proporcjonalnie do wysilku. Istnieje pewien stopie tolerancji na niesprawiedliwo, jednak w pewnym momencie nawet blaha okoliczno moe przepelni puchar goryczy i doprowadzi do wybuchu. Pojawienie si natomiast niezadowolenia w tej sytuacji, moe destrukcyjny i pogorszy zdecydowanie efektywno dziala. Powysze modele udalo si bez wikszych problemów potwierdzi za pomoc bada empirycznych. W wietle powyszych rozwaa wida wic wyranie, e pogld o tym, e satysfakcja zwiksza produktywno powinien by raczej zastpiony pogldem, e satysfakcja powstaje w wyniku efektywnego wykonywania zada. Pojawia si w takim razie pytanie, czy rzeczywicie poprawienie satysfakcji pracowników powinno by celem organizacji, a co za tym idzie, czy rzeczywicie powinno prowadzi si badania satysfakcji pracowników. mie charakter

4. Cele bada satysfakcji i korzyci z nich wyplywajce

Aby ludzie realizowali postawione przed nimi zadania wykorzystujc swoj wiedz, kwalifikacje i intuicj, trzeba rozumie, przewidywa oraz sprawowa kontrol nad ich zachowaniami. Natomiast, aby rozumie zachowania niezbdne s badania postaw pracowników wobec konkretnych sytuacji. Temu wlanie slu midzy innymi

11 12

[12], str. 441-443 [6], str. 473-475

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

10

badania satysfakcji. Dziki nim mona pozna motywacje pracowników, okreli, które dzialania podejmowane przez kierownictwo organizacji maj wplyw na postpowanie pracowników. Jak wczeniej udowodniono, idealna satysfakcja nie musi by ródlem nadzwyczajnej wydajnoci. Nie zmienia to jednak faktu, e stale wystpujce niezadowolenie moe mie znaczenie destrukcyjne dla stosunków midzyludzkich w organizacji i na cal organizacj. Dzieje si tak wtedy, gdy pracownicy nie dostrzegaj dróg poprawy niekorzystnie odbieranej sytuacji lub gdy droga prowadzca do polepszenia satysfakcji nie jest zbiena z celami organizacji. Wiele wysilku powicane jest wtedy na walki wewntrz organizacji (o wplywy, ograniczone zasoby) lub na dzialania nie przynoszce organizacji adnych korzyci, neutralne z jej punktu widzenia. Celem przywódców powinno by takie uksztaltowanie celów organizacji, aby jednoczenie stanowily one drog do zaspokojenia potrzeb pracowników. W tym celu niezbdna wydaje si znajomo czynników istotnych dla pracowników, ich marze, pragnie. Badania satysfakcji mog wic posluy jako sposób stworzenia zaloe do szerszej polityki firmy, od tworzenia systemów zarzdzania zasobami ludzkimi poczynajc, a na okrelaniu celów strategicznych i tworzeniu kultury organizacyjnej koczc. Badania takie dostarczaj unikalnych informacji na temat odbioru dziala organizacji, spójnoci i realnoci jej planów. Czsto spojrzenie szeregowych pracowników moe pelni rol zimnego prysznica dla zarzdu, który pochlonity realizacj planów strategicznych, dalekosinym dzialaniem, moe calkowicie straci z oczu szczególy widoczne wylcznie na poziomie operacyjnym, które jednak maj wplyw na realno dziala. Z drugiej take strony, badania satysfakcji mog wskaza atuty organizacji, które s przez jej decydentów niezauwaane lub niedoceniane. Badania ulatwiaj wic przeprowadzenie diagnozy silnych i slabych stron organizacji, co jest nieocenione przy ukladaniu planów strategicznych. Informacje o poziomie satysfakcji, postawach i opiniach zalogi s niezbdnym ródlem decyzji zarzdczych. Satysfakcja pracowników moe okaza si take skutecznym wskanikiem efektywnoci zarzdzania organizacj. Jak wykazano wczeniej, satysfakcja pojawia si wraz z wykonaniem pewnych zada, zrealizowaniem celów firmy i pracowników. Permanentny stan braku satysfakcji, czy te wrcz niezadowolenia oznacza moe, e

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

11

w mniemaniu pracowników organizacja nie notuje adnych sukcesów. Wynika to moe oczywicie z rzeczywistej sytuacji, niekorzystnych warunków w otoczeniu organizacji. Czsto jest jednak tak, e oficjalne wyniki firmy s zadowalajce, wrcz dobre. Jej zarzd przejawia zadowolenie, natomiast nie towarzyszy temu satysfakcja pracowników niszego szczebla. wiadczy to moe o nieefektywnym zarzdzaniu, zlym lub niesprawiedliwym systemie motywacyjnym. Sprawiedliwo systemu, a raczej odbiór systemu jako sprawiedliwego przez pracowników jest kluczowym elementem, bez którego satysfakcja pojawi si nie moe (wynika to m.in. z teorii Portera i Lawlera, z motywacyjnej teorii sprawiedliwoci). Utrzymujce si przez dluszy okres poczucie niesprawiedliwoci moe natomiast doprowadzi do rewolucyjnego, nieprzewidywalnego wybuchu w organizacji. Jak opisano wczeniej, w przypadku utrzymywania si takiego stanu przez dluszy czas, nawet blahe pozornie wydarzenie moe okaza si iskr zapaln, gdy poziom tolerancji pracowników zostanie przekroczony. Badania satysfakcji s wic znakomitym miernikiem ostrzegawczym pozwalajcym zapobiec takiemu niekontrolowanemu wybuchowi. Dziki nim mona w odpowiednim czasie wprowadzi dzialania korygujce i opracowa plany ratunkowe. Przyczyny braku satysfakcji mog by jednak i s czsto bardziej banalne. Jest to nieefektywna komunikacja wewntrz organizacji. Wynika to wprost z przytoczonej wczeniej definicji satysfakcji i wniosków z niej plyncych, mianowicie z faktu, e na satysfakcj wplyw ma nie rzeczywista sytuacja, a raczej percepcja tej sytuacji. Na problemy komunikacyjne cierpi wikszo organizacji, szczególnie tych, które przechodz drastyczny rozwój. W pewnym momencie okazuje si, e systemy informacyjne, komunikacyjne, które dzialaly jeszcze kilka miesicy wczeniej, przy mniejszej liczbie pracowników, zaczynaj zawodzi. Czsto przejcie do nowej sytuacji jest tak plynne, e istnienie problemów jest niezauwaalne dla kadry zarzdzajcej lub przypisywane jest innym czynnikom, których w zmieniajcym si otoczeniu zreszt nie brakuje. Przeprowadzenie bada satysfakcji w takiej sytuacji pozwala na rozpoznanie i wyodrbnienie prawdziwych przyczyn rodzcych si problemów. Kiedy okazuje si, e pracownicy s niezadowoleni mimo wlanie podjtego przez zarzd programu naprawczego, gdy nic o tym programie nie wiedz,

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

12

jasnym wnioskiem jest, e komunikacja w organizacji pozostawia wiele do yczenia. Czsto jednak dopiero potwierdzenie tej sytuacji wynikami bada, których nie mona podway jest wystarczajcym argumentem dla przywódców. Istnieje jeszcze jeden wany aspekt zwizany z badaniami satysfakcji. Ju sam fakt przeprowadzania bada, pytania pracowników o opini moe sprawi, e poczuj si oni docenieni, bardziej zwizani z organizacj, wani. Moe to sprawi, e zaczn myle o problemach organizacji, jak o wlasnych, stara si generowa pomysly usprawnie. Przyklady organizacji, które rozpoczly podobne programy s wymowne. Usprawnienia proponowane przez pracowników czsto podnosz wydajno produkcji o kilka lub kilkadziesit procent. Waniejsze jest jednak, e pracownicy angauj si w proces zmian, buduj organizacj. To sprawia, e organizacja staje ju tylko o krok od zbudowania silnej kultury organizacyjnej bdcej póniej motorem jej dziala. Pojawia si w takim razie pytanie komu i kiedy potrzebne s badania satysfakcji. Wydaje si oczywiste, e badanie takie powinno zosta przeprowadzone przez kad firm, która przeywa kryzys z bliej niewyjanionych przyczyn. Wlanie wtedy moliwe jest dziki badaniu motywacji i postaw pracowników rozpoznanie przyczyn kryzysu. Oczywicie nie zawsze przyczyny kryzysu musz tkwi wewntrz organizacji, jednak perspektywa pracowników pozwala czsto na znalezienie take przyczyn zewntrznych. Oczywicie nie zawsze zla sytuacja firmy musi przejawia si a tak drastycznie, e a dochodzi do kryzysu. Wystarczajcym pretekstem przeprowadzenia badania moe by spadek efektywnoci pracy. Rozwizania odkryte dziki badaniom czsto mog by banalne i nie wymagajce wielu nakladów finansowych. Jedynym wydatkiem staje si wtedy przeprowadzenie badania. Badanie satysfakcji powinno dotyczy nie tylko stabilnie dzialajcych organizacji, ale jest szczególnie wanym krokiem w czasie trwania zmian, a wic przy wprowadzaniu w ycie takich projektów jak lczenie firm, prywatyzacja przedsibiorstw, zmiana w strukturze organizacyjnej i innych. Pracownicy naraeni s wtedy na dodatkowy stres, czsto brakuje im informacji, obawiaj si zwolnie. Rozpoznanie ich lków, a nastpnie wyjanienie zapalnych spraw moe zapobiec wielu problemom

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

13

organizacyjnym, nadmiernej fluktuacji kadr, walki wewntrz organizacji. Przywódcy dziki rozpoznaniu postaw otrzymuj bezcenne informacje w sytuacji, gdy dzialanie organizacji jest szczególnie utrudnione. Wymienione sytuacje kojarz badania satysfakcji pracowników z sytuacjami negatywnymi lub wrcz ekstremalnymi. Badania te jednak mog by wanym elementem usprawniajcym zarzdzanie w calkowicie poprawnie dzialajcych organizacjach. Poruszone to zostanie w nastpnym rozdziale. Czy jednak z analizy tej wynika, e badania satysfakcji s antidotum na wszelkie bolczki organizacji? Oczywicie tak nie jest. Badania te s tylko narzdziem, jednym z wielu i trzeba traktowa je wylcznie jako pomoc w zarzdzaniu, w rozpoznaniu sytuacji, sposób na zdobycie dodatkowych informacji, natomiast nie jako cel sam w sobie. Hipotezy stawiane na podstawie bada nie zawsze musz oczywicie znajdowa potwierdzenie, wnioski nie zawsze musz by trafne. Wiele z opinii pracowników moe by jednostronnych lub wrcz bldnych, std trzeba je weryfikowa przy pomocy innych rodków. Niewtpliwie jednak badania te stanowi pomoc i umiejtnie stosowane mog przynie wiele korzyci wspólczesnym organizacjom. S one te wanym elementem wielu systemów zarzdzania spopularyzowanych w ostatnich latach.

5. Badania satysfakcji a wspólczesne koncepcje zarzdzania

5.1. Budowanie silnej kultury organizacyjnej

Posiadanie silnej kultury organizacyjnej moe by wielkim atutem organizacji. Odpowiednia silna kultura moe latwo adaptowa organizacj do zmieniajcego si rodowiska. W dzisiejszych warunkach trudno jest przeceni tak sytuacj. Silna kultura moe by jednak równie slaboci. Dzieje si tak wtedy, gdy kultura poprzez istniejce w organizacji zaloenia, wyznawane i deklarowane wartoci, czy nawet proste artefakty prowadzi organizacj w kierunku sprzecznym z rozwojem rynku, stoi na przeszkodzie jej dostosowania si do zmieniajcych si warunków. W takiej sytuacji, im kultura jest silniejsza, tym szybciej ma szans doprowadzi organizacj na skraj przepaci.

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

14

Std bardzo wane jest, aby kultura organizacyjna przygotowywala organizacj do dalszego funkcjonowania w otoczeniu. Trzeba j umiejtnie budowa. Na powstawanie kultury oczywicie najwikszy wplyw ma przywódca organizacji13, jednak nie powstaje ona w oderwaniu od zachowa i postaw innych pracowników. Przywódca chcc stworzy siln kultur, która bdzie sil organizacji musi wic nauczy si rozumie i ksztaltowa postawy pracowników. Jak pokazano wczeniej natomiast, do zrozumienia tych postaw niezwykle pomocne s badania satysfakcji pracowników. Przy ich pomocy take powinno si tak ksztaltowa cele organizacji i pracowników, aby byly spójne. Dziki temu pracownicy dc do spelnienia wlasnych aspiracji, marze, buduj jednoczenie organizacj. Zarazem ksztaltujc pewne formy postpowania, czynic zachowania powszechnymi, przyczyniaj si do tworzenia nowych artefaktów, które znowu wyplywaj z glbszych wartoci, które staj si w organizacji powszechne. Badania satysfakcji analizujc postawy, przyczyniaj si take do lepszego zrozumienia ksztaltujcej si, zmieniajcej lub te istniejcej kultury organizacyjnej. Dziki natomiast zrozumieniu kultury przywódca ma wiksze moliwoci ksztaltowania jej, wiadomego budowania, zmieniania. Badania satysfakcji, o czym ju zreszt wspomniano, same mog przyczynia si do budowania kultury opartej o zaangaowanie pracowników. Staj si one czsto motorem zwikszenia zaangaowania pracowników, którzy czujc si docenieni pytaniem o opinie, wlczaj si czynnie w budowanie wizerunku firmy, usprawnianie jej dzialania. Wynika wic std, e firmy, które pragn zbudowa siln kultur organizacyjn i uczyni j elementem przewagi konkurencyjnej, ze szczególnym naciskiem powinny rozpocz program regularnego diagnozowania satysfakcji pracowników. Bez podobnych narzdzi próby budowania kultury przypomina mog poruszanie si lepca w nieznanym rodowisku. Badania takie w tej sytuacji powinny by traktowane jego ródlo informacji zwrotnej plyncej od jednego z najwaniejszych elementów kultury organizacji, to znaczy od pracowników firmy, ludzi j tworzcych.

13

[10], str. 209-243

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

15

5.2. Zarzdzanie przez cele

Proces zarzdzania przez cele zaklada czynny udzial pracowników w ustalaniu planów i celów organizacji i konkretnych osób. Pracownik i kierownik razem okrelaj, co powinno zosta zrobione. Dziki temu pracownik czuje si wspólodpowiedzialny za wyznaczone plany, traktuje ich realizacj ambicjonalnie, jest silnie zmotywowany. W procesie tym istotn rol mog te spelnia badania satysfakcji pracowników. Dziki nim menederowie uzyskuj informacj zwrotn od pracowników na temat samego procesu wyznaczania celów, jak równie ocen realizacji celów przez samego ich wykonawc. W zwizku z tym, e ocena ta jest anonimowa, jest ona bardziej obiektywna, lepiej oddajca rzeczywisto. Pojawiajce si ewentualnie rónice midzy ocenami jawnymi, formulowanymi podczas spotka z menederem, a wynikami bada satysfakcji s dodatkowo cennym sygnalem ostrzegawczym o potencjalnych problemach w komunikacji w organizacji lub jej czci, o efektywnoci zarzdzania kierowników. Du bolczk wielu systemów zarzdzania przez cele jest rozrost biurokracji. Formulowanie ilociowych celów i czste oceny procesów zachcaj do formalizacji, która szybko moe okaza si nadmierna i prowadzi do biurokratyzmu. Prowadzenie systematycznych bada satysfakcji moe ulatwi identyfikacje podobnych zjawisk jeszcze w momencie ich rodzenia si, a co za tym idzie szybkie ich wyeliminowanie. Wynika std, e zarzdzanie przez cele i badania satysfakcji powinny by silnie zwizane. Pozwoli to przede wszystkim na uzyskiwanie wiarygodnych informacji zwrotnych i efektywnie pozwala na eliminacj zaklóce procesu.

5.3. Kompleksowe Zarzdzanie Jakoci (TQM)

Kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM) stalo si w ostatnich latach jedn z najpopularniejszych japoskich metod zarzdzania. Zaczla ona zdobywa sobie szybko zwolenników take poza Japoni. Rónica pomidzy zarzdzaniem jakoci w Europie i USA i zarzdzaniem jakoci w Japonii polega na tym, e podejcie europejsko-amerykaskie skupia si przede wszystkim na ,,kontroli" jakoci, podczas

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

16

gdy japoskie ogniskuje si na jej ,,doskonaleniu"14. Japoski styl zarzdzania jakoci nie polega na stworzeniu czy zaprojektowaniu systemu jakoci, lecz skupia si przede wszystkim na doskonaleniu tych aspektów istniejcego systemu, których funkcjonowanie uznano za niezadowalajce. Doskonaleniu podlegaj zreszt nie tylko procesy bezporednio zwizane z produkcj, ale kady aspekt dzialalnoci organizacji zgodnie z celem TQM, którym jest osignicie jakoci, której da klient. Aby jednak wiedzie, co naley doskonali, które procesy nie s wystarczajco efektywne, potrzebna jest diagnoza organizacji. Jednym z elementów diagnozy jest wlanie badanie satysfakcji pracowników. Pozwala ono na wyodrbnienie elementów, które wplywaj na nisz jako finalnego produktu, uslugi. W modelu Europejskiej Fundacji Zarzdzania Jakoci, która popularyzuje dzialania dce do doskonaloci w biznesie, zadowolenie pracowników stanowi jeden z dziewiciu wyrónionych istotnych elementów wiadczcy wlanie o doskonaloci organizacji, jest wskanikiem dostosowania do wymaga klientów. Zgodnie z filozofi tego modelu, tylko usatysfakcjonowani pracownicy wiadczy mog bowiem uslugi wysokiej jakoci. Std, aby pozna sytuacj obecn i dy do jej poprawy, do doskonaloci, niezbdne s regularne, przeprowadzane przynajmniej raz w roku badania satysfakcji pracowników. Wyniki tych bada analizowane s na przestrzeni czasu, porównywane z benchmarkami z podobnych tego typu organizacji na rynku oraz z celami postawionymi sobie przez sam organizacj w pogoni za doskonaloci. Dzialanie to wynika z zaloenie, e organizacja moe osign sukces tylko i wylcznie pod warunkiem, e potrafi utrzymywa wysoki poziom motywacji i zaangaowania wród personelu. Kompleksowe zarzdzanie jakoci oznacza, e kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stale denie do zadowolenia klientów za pomoc zintegrowanego systemu narzdzi, metod i szkolenia. Aby jednak oceni stopie wdroenia tych narzdzi, aby okreli dodatkowe potrzeby pracowników, pomocne jest take badanie satysfakcji pracowników.

14

[2]

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

17

Badania satysfakcji pracowników w kompleksowym zarzdzaniu jakoci odgrywaj rol obiektywnego wskanika. Jest to szczególnie istotne, gdy jedn z zasad TQM jest wlanie opieranie sdów wylcznie na faktach. Takim faktem wlanie staj si wynika bada satysfakcji, które obrazuj odczucia pracowników na temat sposobów dzialania organizacji. Std badania te s tak istotnym elementem kompleksowego zarzdzania jakoci i w firmach wdraajcych ten system, których przybywa, staj si koniecznoci.

5.4. Przeciwdzialanie mobbingowi

Mobbing to dzialanie polegajce na stwarzaniu wrogiej atmosfery w pracy, terroryzowaniu i dyskredytowaniu dziala osoby, która w jaki sposób nie pasuje do zespolu15. Wie si on brakiem elastycznoci, irracjonalnoci, uogólnianiem i niesprawiedliwoci. Jest to dzialanie niezwykle negatywne, jednak obecne nawet w wielu wydawaloby si dobrze zarzdzanych organizacjach. Przyczyn mobbingu jest budowanie obrazu danej osoby na podstawie pojedynczego negatywnego wydarzenia, tworzenie si uprzedze, osobiste antypatie. Wplyw takiej sytuacji na atmosfer pracy, na zespól, w którym dane jednostki dzialaj, moe by ogromny. Pojedyncza antypatia moe doprowadzi do konfliktu nawet na skal calej organizacji. Mobbing objawia si budowaniem relacji w grupie opartych na strachu, generalizowaniem, podwaaniem kompetencji, wysylaniem niejednoznacznych sygnalów odnonie pracy pracownika. W krótkim czasie doprowadzi to moe do obnienia wydajnoci pracy, spadku zaangaowania, braku poczucia bezpieczestwa, czy wrcz niszczenia mozolnie budowanej kultury organizacyjnej poprzez dewaluacj norm i wartoci. Ma to ju oczywicie wplyw nie tylko na jednostki, ale take na cal organizacj. Wyplywa std wniosek, e organizacja powinna doloy wszelkich stara, aby mobbing odpowiednio wczenie rozpozna i wyeliminowa. Demotywujce dzialania w jednym dziale bowiem mog zarazi cal organizacj. Badania satysfakcji pracowników mog pomóc w identyfikacji tego zjawiska w dwóch aspektach. Po pierwsze, poprzez wykrycie dyskomfortu, jaki odczuwa osoba podlegajca mobbingowi. Czsto nie jest ona sama w stanie przeciwstawi si sile oddzialywania

15

[1]

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

18

swojego przeciwnika. W przypadku, gdy jest osob wartociow, jej utrata dla organizacji moe by du strat. Rozpoznanie zjawiska moe natomiast zaowocowa podjciem kroków zaradczych, jakimi moe by przeniesienie pracownika lub jego przeloonego do innych obowizków. Po drugie, sytuacj mobbingu wykry mona dziki badaniom take poprzez analiz ocen osoby mobbingujcej. Czsto nawet nie stara si ona ukry swojego negatywnego nastawienia do czci pracowników lub te przejawia si ono w jej pogldach. W tej sytuacji take mona podj stosowne kroki. Zblionym problemem moe by take nieumiejtne motywowanie przez menedera swoich pracowników. Od mobbingu odrónia takie dzialanie jego niewiadomo. Mobbing prowadzony jest bardzo wiadomie, nieumiejtne motywowanie nie wie si natomiast ze zl wol menedera. Efekty jednak mog by bardzo podobne: rozpad zespolu, konflikty, spadek efektywnoci. Badania satysfakcji pracowników w tym przypadku prowadz do okrelenia przyczyn frustracji pracowników i ich potrzeb. Meneder na tej podstawie jest w stanie zmieni swój styl pracy, zmieni system motywowania. Powysze rozwaania jeszcze raz sklaniaj do podjcia bada satysfakcji zawsze wtedy, gdy w organizacji pojawiaj si konflikty, spadek efektywnoci. Moe tym by wynikiem zlej motywacji, wiadomej lub nie.

6. Ogólny schemat przebiegu bada satysfakcji pracowników

Z powyszych rozwaa wynika, e badania satysfakcji s cennym narzdziem diagnostycznym w bardzo wielu sytuacjach wystpujcych we wspólczesnych organizacjach gospodarczych. Wana wydaje si wic kwestia, jak takie badanie powinno przebiega. Badanie, aby zapewni obiektywno, a jednoczenie walor porównawczy, powinno dotyczy calej organizacji, wszystkich jej pracowników. Czasami w wielkich firm jest to istotny problem z uwagi na zakres takich bada. Tylko wtedy zapewniona jest jednak wystarczajca szczególowo i obiektywno. Wylanianie próby wie si

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

19

niestety z dodatkowymi bldami, a poza tym nie pozwala na analiz satysfakcji w poszczególne, czsto malych dzialach firmy Badanie takie powinno cechowa si take pewn standaryzacj. Pozwala to na latwe wykorzystywanie benchmarków przy porównywaniu zachowa, pogldów. Wad standaryzacji jest natomiast fakt, e trudniej dostosowa wtedy badania do specyfiki konkretnej organizacji. Specyfika ta przejawia si zazwyczaj w doborze kryteriów skladajcych si na calociow satysfakcj pracowników. Badanie musi wic by skonstruowane w ten sposób, aby bylo maksymalnie dostosowane do specyfiki firmy, a jednoczenie, aby wyniki nie utracily calkowicie waloru porównywalnoci z dostpnymi benchmarkami. Wszystkie aspekty zwizane z satysfakcj powinny by badane na trzech rónych poziomach ogólnoci: dotyczy konkretnych osób, grup funkcjonalnych oraz calej organizacji16. Dziki temu mona analizowa satysfakcj na rónym poziomie szczególowoci, wykrywa punkty zapalne, znajdowa nieefektywnie dzialajce oddzialy w sprawnie zarzdzanej organizacji. Elementem wstpnym badania powinno by okrelenie kryteriów, które wplywaj na satysfakcj pracowników konkretnej organizacji. Pomocne w tym celu s rozmowy z pracownikami organizacji, zogniskowane badania grupowe. Dziki nim mona skonstruowa kwestionariusze, dostosowujc je do specyfiki organizacji, a jednoczenie odnoszc do istniejcych wyników. Przy konstruowaniu kwestionariusza pamita trzeba o tym, e satysfakcja odnosi si do postrzegania rzeczywistoci, a nie do niej samej i wynika z porównania tych spostrzee z oczekiwaniami, std celowe jest raczej zadawanie pyta o ocen postrzeganej sytuacji z oczekiwaniami, a nie o satysfakcj. Pojcie satysfakcji jest na tyle niejasne i wieloznaczne, e pytanie wprost moe przynie wyniki malo wiarygodne. Samo badanie i analiza wyników podporzdkowane powinny by natomiast trzem glównym kwestiom. Pierwsza sprawa to zrozumienie zachowa czlonków organizacji. To jest glównym celem badania. Nastpnie na podstawie zrozumienia tych zachowa

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

20

powinno si okreli ich przyczyny i przewidzie skutki, jakie mog z tych zachowa wynika. Ostatni faz badania powinno by okrelenie moliwoci sprawowania kontroli nad zachowaniami, moliwoci zmiany tych zachowa lub te ich eliminacji. Tak sformulowana diagnoza moe sta si znakomitym narzdziem zarzdczym.

7. Literatura

1. Aniszewska G., Gielnicka I., Mobbing ­ rzecz o czarnej owcy w stadzie, Personel, nr 2/2000, Warszawa 2. Asaka E., Wdraanie TQM w polskich przedsibiorstwach przy wspóludziale ekspertów japoskich, w materialach konferencyjnych, Midzynarodowa szkola jakoci. Techniki zarzdzania XXI wieku, Umbrella, Mrgowo, 1999 3. Badanie satysfakcji pracowników jako efektywne narzdzie zarzdcze, WGK Audyt Personalny, Warszawa, 1999 4. Cartwright J., Cultural Transformation. Nine Factors for Continuous Business Improvement., Financial Times & Prentice Hall, Great Britain, 1999 5. Diagnoza organizacji poprzez badanie satysfakcji pracowników, Oferta WGK Audyt Personalny, Warszawa, 1999 6. Griffin R. W., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa, 1998 7. King N., Wyjanienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w Zachowanie czlowieka w organizacji, PWN, Warszawa, 1983 8. Measuring and improving customer satisfaction, Sysman, 1999 9. Sashkin. M., Kiser K. J., Putting Total Quality Management to Work, BerrettKoehler Publishers, San Francisco, 1993 10. E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, Washington, London, 1985

16

[3]

Badania satysfakcji pracowników w organizacji gospodarczej Rafal Mrówka

21

11. Schwab D. P. i Cummings L. L., Przegld teorii dotyczcych zwizku midzy wykonywaniem zada a satysfakcj, w Zachowanie czlowieka w organizacji, PWN, Warszawa, 1983 12. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa, 1997

Information

Badania satysfakcji pracowników

22 pages

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

673055