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Apuntes sobre el Mercado Cementero Peruano

Recién comienza lo bueno y aún queda mucho por hacer

(Por: Ignacio Barros Cruchaga y Juan José Córdova Benavides)

1. Panorama general: El mercado cementero peruano está pasando por una etapa muy dinámica, en la cual nuevos jugadores están entrando a competir. Para todos está claro que, en condiciones normales, los próximos años deberían tener una muy marcada tendencia de crecimiento en los niveles de producción y consumo actuales. Según el INEI, el consumo interno de cemento ha crecido 17.3% entre enero y agosto de este año. Asimismo, el promedio de crecimiento de los últimos 10 años fluctúa alrededor de 10%. En el ejemplo puntual del mercado inmobiliario, los números estimados muestran hoy en día una demanda anual de 290,000 viviendas nuevas en el país, cuando la oferta total de construcción anual bordea los 50,000 predios, existiendo aún un déficit de más de 2 millones de viviendas. Por el lado de la infraestructura, se tiene un déficit acumulado de inversión que supera los US$35.000 millones. En este escenario expansivo, las empresas cementeras están trabajando por encima del 90% de sus capacidades instaladas. La producción proyectada de cemento para el 2010 estará entre 7.5 y 8 Millones de TM (ver gráfico adjunto). Y, por otro lado, los proyectos actuales de expansión de las cementeras locales estarán viendo resultados recién a partir del 2012.

PERU: PRODUCCION DE CEMENTO: 1985-2010

(Millones de TM)

8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009may10

Fuente: ASOCEM / Elaboración: INFORMACCIÓN

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2. Nuevos jugadores entrando a competir: En esta coyuntura de fuerte crecimiento y de oferta limitada, están apareciendo amenazas externas. Tras varios días de especulaciones, finalmente se confirmó la compra de Cementos Portland (Cempor) por parte de la brasileña Votorantim, de la chilena Bío Bío y de la española World Cement Group. Esta empresa entrará a competir en la región central del país, la cual representa alrededor del 60% de la demanda nacional total, a partir del 2013. Su planta estará situada en Manchay, la inversión para montarla será de US$150 millones, y producirá alrededor de 750.000 TM anuales. En esta región central del país participan hoy en día Cementos Lima, Cemento Andino, y Caliza Cemento Inca. Por otro lado está Cemex, tercera cementera más grande del mundo, que viene importando su propio cemento desde el 2007 para competir también en la zona central. Su marca Quisqueya la produce e importa desde una de sus plantas, ubicada en República Dominicana. Cemex tiene, además, un proyecto de operación propia en Perú (estará ubicada al sur de Lima, en Pucusana), el cual estará lista el 2013 y producirá inicialmente 1 millón de TM; pero bien podría para el 2012 comenzar con una molienda de cemento, importando clínker de sus plantas del Pacífico. 3. Oportunidades que vemos en el mercado: Dado lo expresado en los dos párrafos anteriores, creemos que la competencia que se tendrá en el Perú en los próximos años será muy dura, y no vemos una industria local suficientemente bien blindada. Por un lado, el cemento es básicamente un commodity y, como tal, no se tiene típicamente una lealtad a la marca; la decisión de compra del distribuidor o constructor está estrechamente relacionada con el precio. Por otro lado, la experiencia nos muestra que los grandes players cementeros internacionales ponen el pie en sus países target, montan una operación propia, aplican precios bajos, e instalan unos esquemas logísticos sorprendentemente eficientes; además de servicios colaterales, como el financiamiento (un caso muy interesante: el programa "Patrimonio Hoy" de Cemex). En un ejemplo muy puntual de estrategia de precios, vemos a Cemex entrando poco a poco con Quisqueya en algunos establecimientos con un precio de S/. 16.30 la bolsa de 42.5 Kgs. cuando el precio estándar de mercado de esa bolsa es de S/.17.40 (ver gráfica de precios adjunta)

PERU: VOLUMENES DE PRODUCCION (TM) Y PRECIOS (US$/BOLSA) DE CEMENTO

800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 6,30 6,10 5,90 5,70 5,50 5,30 5,10 4,90 4,70 4,50

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

2009 2009

JUL

AGO

2010 2010

SEP

OCT

NOV

DIC

2008 2008

Fuente: ASOCEM / Elaboración: INFORMACCIÓN

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Con esto lo que queremos decir es que, en una guerra de precios, los cementeros locales tendrán las de perder. Los bolsillos de un player del tamaño de Cemex harían muy difícil sobrevivir a la industria peruana si se enfrascan en una competencia puramente económica, tal como sucedió en Colombia entre los años 2004 y 2005 en donde el precio de la bolsa de cemento bajo de US$11 a US$3, y terminó con la compra de Cementos Andino y sus dos plantas en Boyacá y Barranquilla. La guerra se va a ganar estratégicamente, y en el punto de venta. Y ahí viene entonces la necesidad de blindar la posición competitiva del cementero local, ofreciendo a los distribuidores un portafolio completo de productos y servicios, y con la palanca competitiva que les podría dar una central de compras. 4. Central de compras: En qué consiste esta estrategia? En que un productor cementero local bloquee la entrada de un gran player cementero internacional que quiera entrar a competir con precio, armando una central de compras para abastecer a la red de puntos de venta de materiales de construcción. La idea es firmar contratos de exclusividad con los proveedores de los demás materiales básicos de construcción (fierro, concreto, clavos, alambre, tuberías pvc, conductores eléctricos, agregados, y ladrillos) y llegar a los puntos de venta con todo el paquete. A los puntos de venta, por ley, no se les puede exigir exclusividad, por la posición dominante que existe en el mercado, pero sí a los proveedores. Con esto, si el nuevo player internacional quiere entrar y competir con precio con el cementero local, le es mucho más difícil la pelea, pues el local no está solo sino en "combo". Al punto de venta ya no le es conveniente comprarle al nuevo cementero sólo porque le cobre un sol menos la bolsa, pues perdería el paquete completo con el que llega el proveedor nacional a su punto de venta. Por otro lado, el nuevo competidor ya no se podría asociar a los demás proveedores de materiales de construcción, pues tienen contratos de exclusividad con el cementero local. Adicionalmente, la central de compras sirve para especializar, estandarizar y homogeneizar la actividad de abastecimiento, de manera que se logra con esto que los puntos de venta se dediquen sólo a vender y no se están preocupando en su reposición de inventarios. Inclusive, se les puede unir a todos estos puntos de venta con una misma red tecnológica, de manera que se pueda compartir información valiosa en tiempo real. Esto ayudaría enormemente a los distribuidores a estandarizar sus operaciones, diseñar campañas comerciales específicas, no romper stocks, tener información oportuna y confiable para tomar decisiones en tiempo real, etc. 5. Algunos ejemplos de centrales de compra: Si bien Cementos Lima tiene a Progre-Sol como su propia red de ferreterías subdistribuidoras, sólo tiene alrededor de 200 puntos de venta en su mercado natural, de un total de casi 5,200 puntos de venta sólo en Lima (más una zona de influencia con radio de 150 km.) Nos parece especialmente relevante mencionar que, según fuentes de la misma empresa, Cemex ya tiene más de 700 puntos de venta, casi todos ellos en Lima, y además acaba de firmar un contrato con Sodimac. Algunos casos exitosos de centrales de compra en otros países y que son dignos de mención, son DISENSA en Ecuador y CONSTRURAMA en México. El primero es una Noviembre 2010 Página 3

franquicia de ferreterías de HOLCIM, con más de 500 puntos de venta en todo el país. Y el segundo es la cadena de puntos de venta de materiales de construcción de Cemex, con más de 2000 puntos de venta a lo largo de México, osea 10 veces más grande que la red de Progre-Sol. Otro caso muy interesante que vale la pena analizar es el de CHILEMAT, la cual es una central de compras pura y dura, que no nació patrocinada por ningún gran grupo cementero, sino como el esfuerzo de un grupo de miembros del gremio ferretero y que ha creciendo hasta tener más de 100 puntos de venta a lo largo de Chile, y con interesantes planes de expansión. Por último, está Distribuidora Norte Pacasmayo (DINO) de propiedad de Cementos Pacasmayo, la cual cuenta con más de 120 puntos de venta en el norte y oriente del Perú que comercializan todo el cemento en bolsas que produce dicha empresa y tiene dentro del portafolio de productos al fierro (de hecho, es el principal distribuidor de Sider Perú), conductores eléctricos, tuberías pvc, clavos, alambre, ladrillos, etc. Las compras por parte de sus asociados son a través de un portal, el cual genera transacciones anuales por más de US$ 200 millones. 6. Conclusiones: Nos parece que los cementeros locales deben abocarse al desarrollo de un modelo de negocio que busque satisfacer las necesidades de sus puntos de venta en cuanto al aumento del portafolio de productos a través de una misma oferta, es decir, concentrar en un solo proveedor los materiales básicos, con mejores condiciones, y con un mayor valor para su cliente, buscando siempre la atomización del mercado (multi-puntos de venta), y hacer de la distribución (logística) el blindaje ante la competencia. Las cementeras deben de conocer hoy por hoy la elasticidad de su marca, hasta cuánto el punto de venta les es fiel, ya que no hay que olvidar que éste es un negocio, y siempre ambos lados de la mesa buscarán el mayor beneficio. Finalmente, el gran beneficiado en esta historia sería el cliente pues: - Tendría un punto de venta cercano a su obra (la atomización da cobertura en la mayoría de los casos) - Lograría que su tienda de preferencia cuente con marcas reconocidas (la central buscaría a los líderes de la industria para su comercialización), y - Tendría precios más competitivos

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