Read Szakdolgozat text version

Szakdolgozat

Kertészné Benkóczy Laura 2008

Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar

Humán Erforrás tevékenységek alkalmazásának lehetségei magyar kisvállalkozások esetében

M.Sc. Szakdolgozat

Készítette: Kertészné Benkóczy Laura Humánmenedzsment Program Budapest, 2008

2

Vezeti Összefoglaló

Jelen szakdolgozat magyar kis- és középvállalkozásoknál (a továbbiakban: KKV-k) megfigyelhet emberi erforrás menedzsment területeket, illetve azok gyakorlati mködését vizsgálja egy tíz cégbl álló minta alapján. A vizsgált cégek többsége egyazon iparághoz, az építiparhoz kapcsolható. 2005-ben Magyarországon a kis- és középvállalkozásoknál dolgozott az alkalmazottak 60%-a, azaz több mint 2 millió munkavállaló, akik a GDP 60%-át állították el. Bokor et al., (2007). A kisvállalkozások emberi erforrás menedzsmentjérl azonban a nagyvállalatokéhoz képest kevés szó esik, ezért vállalkoztam ennek a még eddig kevésbé feltárt területnek ismertetésére, fejlesztési lehetségeinek felmérésére. Szakdolgozatom elzményének egy, a képzés során készített HR dolgozat tekinthet, amikor egy villamosmérnöki terveziroda humán tevékenységeit mutattam be. A házi dolgozat alapját a cégvezetvel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert kiterjesztve, tíz vállalkozás vezetjével készítettem interjút, amelyek során megismerhettem az általuk alkalmazott módszereket. Dolgozatomban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhet HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezeti személyiség szerepe, emberi erforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Saját kutatásaimat lehetség szerint kiegészítem a nemzetközi tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. Vizsgálódásaim alapján körvonalazódott, hogy a vizsgált cégek HR tevékenységének általánosan melyek az ersségei, illetve hiányosságai és fejlesztés lehetségei. Mindezek alapján olyan észrevételeket és javaslatokat teszek, amelyek figyelembe vétele esetén véleményem szerint a kisvállalkozások HR tevékenysége fejleszthet, és ezáltal a cégek mködése is hatékonyabbá válhat. Legfontosabb javaslataim közé tartozik, hogy az emberi erforrás tervezés keretében célszer elkészíteni a munkavállalók rövid- és középtávú képzés-fejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét, igazodva a cég mködéséhez. A HR feladatok ellátását azonban kis létszámú szervezet esetén anyagi megfontolások miatt nem házon belül, hanem küls szolgáltatók igénybevételével javaslom megoldani.

3

A vezet személyiség szerepe dönt a kisvállalkozások életében. A cégvezet tehermentesítése érdekében a vezeti feladatok, döntések egy részének delegálását szükségesnek tartom az arra alkalmas munkatársaknak. A munkaer áramlás témájában a toborzás egyes módszereinek alkalmazására hívom fel a figyelmet, míg a kiválasztás során az önéletrajzra és a nyelvtudás meglétére helyeznék nagyobb hangsúlyt. Javaslom megteremteni a karriermenedzsment alapjait a lehetséges karrierutak és a munkatársak karrierigényeinek ismeretében. Emellett érdemes foglalkozni a cégvezet utódlásának kérdésével is. A képzés-fejlesztés fejezetéhez kapcsolódó javaslataim a meglév gyakorlatot egészítik ki az új belépk orientációja, a fejlesztési szükségletek felmérése, a nyelvtudás szükségessége és a vezeti készségek fejlesztése (például coaching) terén. Teljesítményértékelés tekintetében rendszeres értékel megbeszélésekre és kétirányú kommunikáció megvalósítására van szükség. Kompenzáció terén a meglév széleskör juttatások mellett, azok rugalmasabbá tételére javaslom a cafeteria rendszer bevezetését. Végül dolgozatom utolsó fejezetében az e-HR rendszer és a HR outsourcing lehetségeit vizsgáltam. Összességében megállapítható, hogy a vizsgált cégek a humán erforrás tevékenységek jó részét a szkös erforrások ellenére meglepen magabiztosan és elzetes várakozásaimnál magasabb színvonalon végzik, ugyanakkor remélem, hogy javaslataim figyelembevételével mködésük még hatékonyabb és eredményesebb lesz.

4

Köszönetnyilvánítás

Ezúton mondok köszönetet mindazoknak, akik a dolgozat elkészítésében segítettek: Keresztapámnak, aki a kutatásom alanyainak felkutatásában segítséget nyújtott. A vállalkozások vezetinek, mert a kutatásom alapját képez interjúra idt szakítottak. Konzulensemnek, Szts-Kováts Klaudiának, aki konzultált velem a témával kapcsolatos cikkek összegyjtésében és feldolgozásában. Keresztanyámnak az értékes észrevételeiért. Családomnak pedig köszönöm a türelmet és kitartást, amellyel munkám során támogattak.

5

Tartalom

A szakdolgozat célja és keretei.........................................................................................7 Bevezetés..................................................................................................................8 Kutatási módszerek.....................................................................................................10 Statisztikák...............................................................................................................11 Minta jellemzi.........................................................................................................13 Humán Erforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk.............................................................................................................15 1.) Emberi Erforrás Menedzsment stratégia és tervezés........................................................................... 16 1.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 16 1.2. Empirikus kutatási tapasztalatok ..................................................................................................... 19 1.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 20 1.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 26 2.) A vezeti személyiség szerepe a KKV-knál ......................................................................................... 28 2.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 28 2.2 Empirikus kutatások ......................................................................................................................... 30 2.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 31 2.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 32 3.) Munkaer áramlás................................................................................................................................. 33 3.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 33 3.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 35 3.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 37 Kilépéskori elbeszélgetés ....................................................................................................................... 45 3.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 46 4.) Karriermenedzsment ............................................................................................................................. 47 4.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 47 4.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 49 4.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 50 4.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 52 5.) Képzés - fejlesztés ................................................................................................................................ 54 5.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 54 5.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 56 5.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 56 5.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 59 6.) Teljesítmény-menedzsment .................................................................................................................. 61 6.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 61 6.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 62 6.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 62 6.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 63 7.) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek ......................................................................................... 65 7.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 65 7.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 66 7.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 66 7.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 68 8.) E-HR és szolgáltatás-kihelyezés alkalmazási lehetségei a KKV-k HR-jében .................................... 68 8.1. Elméleti áttekintés ........................................................................................................................... 69 8.2. Empirikus kutatások ........................................................................................................................ 70 8.3. Saját vizsgálataim............................................................................................................................ 72 8.4. Észrevételeim, javaslataim .............................................................................................................. 73 Javaslatok összefoglalása ........................................................................................................................... 75

6

A szakdolgozat célja és keretei

Pályám kezdete óta mindig multinacionális vállalatoknál dolgoztam. Bár eredeti végzettségembl adódóan nem HR területen helyezkedtem el, munkám során számos kapcsolódási pont adódott a HR osztállyal. Ez különösen akkor vált intenzívvé, amikor már csoportvezeti munkakört töltöttem be, és szükségessé vált, hogy HR rendszereket és módszereket ismerjek meg. Érdekldésem ekkor fordult a HR felé, ezért is jelentkeztem erre a Humánmenedzsment képzésre. A kisvállalkozások HR tevékenysége pedig akkor vált érdekessé számomra, amikor az els tanévben egyik házi dolgozatom témájául egy villamosmérnöki terveziroda humán tevékenységeinek bemutatása szolgált. A házi dolgozat alapját a cégvezetvel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert terjesztettem ki a szakdolgozatom elkészítése során. Szakdolgozatom témájának aktualitását az adja, hogy a magyar munkavállalók 2/3-át a kis- és középvállalkozások alkalmazzák (Nyers J. - Dr. Szabó L., 2003), ugyanakkor ezen cégek HR tevékenységérl, rendszereirl meglehetsen kis számú szakirodalom áll rendelkezésre. Ennek hátterében az is állhat, hogy a kisméret cégeknél a HR, mint önálló funkció sok esetben nem létezik, a HR rendszerek alkalmazása gyerekcipben jár. Dolgozatom így kevésbé elméleti, hanem inkább gyakorlatias, mert megállapításaim túlnyomó részét nem könyvek és cikkek, hanem a lefolytatott interjúk során szerzett tapasztalatok alapján fogalmaztam meg. Szakirodalmi tájékozódásom során kénytelen voltam olyan forrást is felhasználni, ahol a szerz nevét nem tüntették fel, ezeket hivatkozom Anonymusként. Szakdolgozatom egyik célja kisvállalkozások példáján keresztül bemutatni, hogy a KKV-k miként oldják meg az Emberi Erforrás Menedzsment (következkben EEM) feladatokat, és mennyire figyelnek a HR területekre, úgy mint stratégia, vezeti személyiség rendszerek. szerepe, Saját emberi erforrás lehetség áramlás, szerint teljesítménymenedzsment, kiegészítem a nemzetközi karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR kutatásaimat tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. További célom, hogy észrevételeket és javaslatokat tegyek a KKV-k HR tevékenységében tapasztalt hiányosságok kezelésére, a fejlesztés lehetséges irányaira. Ennek keretében a gyakorlati példák és az elméleti anyag bemutatásán túl olyan EEM

7

elemek bevezetésének lehetségeit vizsgálom, amelyek jól illeszkednek egy kisvállalkozás humán jelleg feladatainak ellátásához. A fentieken kívül nem titkolt célom az, hogy a vezetket ráébresszem arra, hogy ,,egy kisebb munkaszervezetben is foglalkozni kell az ott dolgozókkal. Ennek nem lehet akadálya az sem, hogy kicsi a szervezet, hogy nincs erre való szakember, vagy hogy nincs rá pénz." (Sándor, (2002). Egy mikrovállalkozás HR funkcióira vonatkozó korábbi saját vizsgálatom alapján olyan elfeltételezésekkel éltem, hogy egyrészt a további cégeknél sem lesz HR funkciókat ellátó külön szakember, másrészt nem fektetnek nagy hangsúlyt erre a területre. A funkciók konkrét megvalósításáról azonban nem volt hipotézisem. Ami a szakdolgozat felépítését illeti, az útmutatónak a struktúrára vonatkozó követelményeitl eltértem. Nem összesítve szerepel az elméleti, szakirodalmi háttér, az elemzés és a következtetés, hanem a kisvállalkozásoknál elforduló HR tevékenységek nagy témaköreit osztottam fel egyenként elméleti, empirikus kutatási, saját kutatási és elemzési alfejezetekre. Ennek az az oka, hogy a HRM tevékenységek széles spektrumát vizsgáltam, s így jobban biztosított a követhetség. A teljes HRM spektrumra több okból nem térhettem ki. Egyrészt a kutatási eszköz, az interjú nem alkalmas erre, másrészt a teljes kör vizsgálat egy szakdolgozat kereteit meghaladja. Végül a teljességet korlátozza a tény, hogy csak a cégvezetket interjúvoltam meg, így nem tisztázott, hogy az említett HR kérdéseket hasonlóan látják-e az alkalmazottak, és a gyakorlatban hogyan reagálnának a változásokra. Emellett nem tértem ki részletesen a vezetk megállapításainak véleményezésére. Jelen dolgozatnak tehát nem célja, hogy az EEM minden részterületét vizsgálja, ehelyett inkább a jelenlegi helyzetre és a kisvállalkozásokban hasznosítható lehetségekre összpontosít. Összességében terjedelmi korlátok miatt és az ismétlések elkerülése végett épülnek fel a fejezetek a tartalomjegyzékben szerepl módon, eltérve az útmutatóban szerepl követelményektl. A szakdolgozat megértéséhez szükséges a Mellékletben található 1. Cégösszesít táblázat megtekintése, amely összefoglalja a tíz vállalkozás kvantitatív adatait, amelyekre a dolgozat során is többször utalok.

Bevezetés

Dolgozatom témájául tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás emberi erforrás menedzsmentjének (EEM) elemz bemutatását választottam.

8

A kisvállalkozások elemzésének lehetsége azért keltette fel az érdekldésemet, mert a tulajdonosok HR szakember bevonása nélkül, egy személyben oldják meg az emberi erforrást érint feladatokat. Az eddig spontán módon kialakult ,,alapelvek", íratlan szabályok mellé számos hasznos gondolat, javaslat fogalmazódott meg bennem a tanulmányaim alapján. Ez a kutatás adta az ötletet szakdolgozatom témájához, vizsgálódásaimat immár tíz cégre kibvítve. Témaválasztásom kihívást jelentett, mert finanszírozásukkal, állami támogatásukkal ellentétben - kevés tanulmány és irodalom áll rendelkezésre a kisvállalkozásoknál alkalmazott HR menedzsment gyakorlatról. A vizsgált minta tíz alanya magyarországi székhely, közülük kilenc az építiparból kerül ki, egy cég irodatechnikai tevékenységet folytat. Mivel az elször vizsgált vállalkozás az építiparban mködik, összehasonlítás céljából a többi vállalkozást is e tevékenységi területrl kerestem. Emellett szólt az a tény is, hogy a magyar vállalkozások jelents hányada, 10%-a az építiparban dolgozik A vizsgált minta jellemzi részletesen a Kutatási módszertan, a Statisztikák és a Minta jellemzi c. részekben találhatók. Kutatásom eredményei alapján vizsgálom meg az emberi erforrások és emberi erforrás menedzsment jelentségét a magyar mikro-, kis-, és középvállalkozások mködése, teljesítménye szempontjából, a mintában szerepl vállalatvezetk véleményére alapozva. Jelen dolgozatom els fejezetei a vállalkozások alaposabb megismeréséhez adnak támpontot. Itt fontos kiemelnem a Mellékletben található 1. számú Cégösszesít táblázatot, amely a céginformációk átlátásához feltétlenül szükséges. A továbbiakban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhet HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezeti személyiség szerepe, emberi erforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Ezekben a fejezetekben a KKV-knál is alkalmazható elméleteket ismertetem hazai és külföldi empirikus kutatásokkal kiegészítve, majd bemutatom a kutatásom során szerzett tapasztalatokat. Tehát összehasonlítást végzek, hogy az elmélet mennyire érvényesül a valóságban a létszámgazdálkodás, toborzás, kiválasztás, kilépés, képzés, karriergondozás, teljesítményértékelés és javadalmazás és a HR nyilvántartások területén. Az elemzések után, a tapasztaltak alapján teszem meg fbb észrevételeimet (esetleges hiányosságok, pótolnivalók), és ismertetem javaslataimat, amelyek a

9

szkösebb erforrásokra való tekintettel többnyire könnyebben megvalósítható teendket jelentenek. Ezek olyan lehetségek, amelyeket érdemes kipróbálni, hiszen a mai nehéz gazdasági helyzetben a hatékonyság növelése kiemelt fontosságú a HR területén is. A dolgozatot a Következtetések fejezetével zárom, amelyben tömören összefoglalom legfbb javaslataimat, ajánlásaimat.

Kutatási Módszerek

A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesít táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. A téma elemzésére az interjú módszerét választottam, mert azt szándékoztam látni és láttatni, hogy hogyan oldják meg az emberi erforrás feladatokat a kisebb méret cégeknél a vezetk, és az szemszögükbl nézve ez mekkora súlyt képvisel. Dolgozatom 1-8 fejezetének témáiból adódtak az interjúk kérdései, mivel ezek a kisvállalkozásoknál leginkább felmerül humán feladatok. A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesít táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. Az egyik cég vezetje segítségével jutottam el további négy, egymással üzleti kapcsolatban álló vállalkozáshoz hólabda módszert alkalmazva. A többi öt céget saját kapcsolataim révén sikerült elérnem, ezen vállalkozások között nincs üzleti kapcsolat. A vizsgált mintát így tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás jelentette, amelyek kiválasztásakor nem statisztikai szempont volt a dönt. A tízes mintaelemszám ugyan nem elegend ahhoz, hogy általános képet fessek a magyar kis- és középvállalkozások mai EEM helyzetérl, ahhoz viszont elegend, hogy az építiparban mköd mikro-, kis- és középvállalkozások bizonyos humán jelleg kérdéseibe, alkalmazott technikáiba és nehézségeibe betekintést adjak. Az egyoldalúság és közhelyek elkerülését a tíz cégvezet különböz álláspontjainak bemutatásával igyekeztem kiküszöbölni. Az interjú, mint négyszemközti beszélgetés bizonyult a legcélravezetbbnek, hogy a legmegbízhatóbb információkhoz jussak. A többnyire nyitott kérdéseimre adott válaszok nem számszersíthetk, kvalitatívak. Az interjú segített hozzá a választott témám, mint feltáratlan terület megismeréséhez. Véleményem szerint a személyes találkozás segített abban, hogy szinte válaszokat kapjak, és nem azt, amit a szakirodalom alapján feltételeznék.

10

Az adatok összegyjtése megismételhet, azaz a vállalatvezetk ezekkel az információkkal szolgálnának az interjú ismételt lefolytatása során is. Mivel az elkészült szakdolgozatom egy-egy példányát minden vezet megkapja, remélem, hogy a dolgozatban olvasottak alapján véleményük némely kérdéskör tekintetében átgondolásra kerül. A kérdéskör több szempontú megközelítése érdekében konzultáltam Dr. Szirmai Péter egyetemi docenssel, aki a Kisvállalkozás Fejlesztési Központ igazgatója a Corvinus Egyetemen. Végeztem továbbá másodlagos információgyjtést, a KSH és az APEH felméréseiben található adatokra támaszkodtam, hogy bemutassam az építipari kisvállalkozások fbb jellemzit. A dokumentumkezelést elvetettem, mert az ilyen méret cégeknél szinte alig lelhet fel a humán erforrás kezelésére vonatkozó dokumentum, amint a késbbiekben be is mutatom (pl. bérjegyzék, szabadságolási ívek, munkaköri leírások állnak rendelkezésre, de a felvétellel, képzéssel, teljesítményértékeléssel stb. kapcsolatos dokumentumok általában nincsenek, ha vannak, az is elenyész mérték a kutatáshoz). Fókusz csoport: mivel tíz cég megismerése mellett döntöttem, a vezetk létszáma ugyan elegend lett volna a fókusz csoportos beszélgetéshez, azonban a szervezési nehézségeken felül, az elhangzó bizalmas információkat nem osztották volna meg egymás eltt, fleg úgy, hogy a cégek egy része üzleti kapcsolatban is áll egymással. Továbbá a kapcsolatok miatt sem szándékoztam volna konfliktusos helyzetet teremteni, illetve felvállalni a moderátor szerepét. Kérdívezés: A zárt kérdésekre alkalmazható lett volna ez a módszer, de azok aránya kisebb mérték a nyitott kérdésekhez képest. A vizsgált cégek alkalmazottait is érdemes lett volna kérdív segítségével megkérdezni az adott témában, összehasonlítva és szembeállítva azokat a vezetk nézpontjaival, azonban ennek az eredményeit nem tudtam volna feldolgozni a dolgozat terjedelmi korlátai miatt.

Statisztikák

Hazánkban a KKV-k meghatározását a 2004. évi XXXIV. törvény tartalmazza. A jogszabály alapján KKV-nak minsül az a vállalkozás, amelynek foglalkoztatotti létszáma 250 fnél kisebb, éves nettó árbevétele pedig nem haladja meg az 50 millió eurót, vagy mérlegfösszege legfeljebb 43 millió euró. Létszám kategória szempontjából az 50-250 fs vállalkozás középvállalkozásnak, a 10-49 f közötti kisvállalkozásnak minsül, míg a mikrovállalkozások fels létszámhatára 9 fben került

11

meghatározásra. KSH (2008a). A munkaerpiac alakulása Magyarországon 1998-2007. Statisztikai Tükör II. évf. 49. sz. A mikro-, kis- és középvállalkozások jelentségét mutatja, hogy 2001-es adatok szerint a bruttó hazai össztermék (GDP) 46%-át ez a szektor állította el, és ­ ami HRszempontból különösen fontossá teszi ket ­ ezek a vállalkozások alkalmazzák a munkavállalók kétharmadát. A szektor foglalkoztatásban betöltött kiemelt szerepét hangsúlyozza az is, hogy a foglalkoztatás szintje itt általában akkor emelkedik, ha a nagyvállalati körben csökkenés következik be. Nyers J. - Dr. Szabó L. (2003) A regisztrált KKV-k száma 2007-ben 1,233 millió volt, ennek 97%-át a mikrovállalkozások tették ki (amelyek között 702 ezer egyéni vállalkozás található). KSH (2008a) Az összes regisztrált vállalkozást tekintve pedig elmondható, hogy - egy 2004-es felmérés adatai alapján - Magyarországon, akárcsak az Amerikai Egyesült Államokban vagy az Európai Unióban, a vállalatok 95%-a mikrovállalkozás. Ezek a mikrovállalkozások foglalkoztatják hazánkban a munkavállalók 37,5%-át (EU-ban 39,3%, USA-ban 21,5% volt e mutató értéke). Anonymus11, (2003/7) Nagy Britanniában is a KKV-k foglalkoztatták a munkaer 55.6 %-át 2003-ban. C. Woodhams, B. Lupton (2006). Olaszországban is kevés a multinacionális cég, egyértelmen a kis- és közepes vállalkozások dominálnak, számuk közel ötmillió. Ezek viszik vállukon az olasz gazdaságot, rugalmasan igazodva a változó gazdasági követelményekhez. Anonymus5, (1999/11); Anonymus6, (1999/11); Anonymus2, (1997. dec. 27.). Az EU KKV-tanulmányai szerint 1999-ben Magyarországon, az ,,egymillió kisvállalkozás országában", a KKV-k alkalmazotti létszáma átlagosan 4 f/vállalat (ami Ciprussal, Máltával, és Törökországgal megegyezik), de kevesebb Csehország, Lengyelország, Románia, Szlovénia, Bulgária, Szlovákia, Litvánia és Lettország átlag foglalkoztatotti létszámánál. Anonymus4, (1998/11). 2007-ben az építipari ágazatba 95 ezer vállalkozás tartozott, a regisztrált cégek 7,7%-a. KSH (2008c). Amennyiben nem a regisztrált, hanem a ténylegesen mköd vállalkozásokat tekintjük, 2006-ban a 698 ezer mköd cégbl 71 ezer (10,1%) dolgozott az építiparban KSH (2008b). 2003-as adatok szerint pedig Magyarországon és az EU-ban az összes vállalkozás 10,5, illetve 11,8%-a mködött az építiparban. (az EU-19 adatok: Anonymus11, (2003/7). Az építipari mikro- és kisvállalkozások nagy része kényszervállalkozás, amint arra egy 2004-es felmérés is rávilágít: a vállalkozóvá válás okai között ugyanis els

12

helyen a ,,nem tudnak alkalmazottként szerepelni" áll 40%-kal. Ugyanakkor a hazai KKV szektor egyik f problémájaként az alultkésítettséget kiemel véleményeket támasztja alá, hogy a vállalkozást visszatartó tényezk rangsorában magasan, 55%-kal vezet a ,,nincs elég tkéjük". Anonymus12 (2004). A tkehiány következménye is, hogy a kezd építipari kisvállalkozások mindössze 60%-a ,,éli túl" az els három évét. KSH (2008b).

Minta jellemzi

Cégbemutatás: Elször minden vállalkozás vezetjét megkértem, hogy mutassa be a céget a könnyebb megértés és átláthatóság végett, mieltt a humán erforrás menedzsment terület szóba kerül. Nyomtatott cégbemutató anyag sehol sem állt rendelkezésemre. Méretek: Ahogy a dolgozatom témája is mutatja, fleg kisvállalkozásokat vizsgálok, azonban bekerült a körbe két mikrovállalkozás (V. 8 fs és I. 5 fs) és egy középvállalkozás (II.) is, utóbbi Magyarországon 60 fvel, Szlovákiában, Romániában további 20-25 fvel mködik. A vizsgált kisvállalkozások létszáma 10-29 fig terjed (medián 16 f, átlag 22 f). A szervezeti struktúra informális, felépítésüket tekintve laposak. A vizsgált cégeknek nincs szervezeti ábrájuk. Tevékenységi körök: A vizsgált tíz vállalkozás közül kilenc azonos ágazathoz, az építiparhoz kapcsolódó tevékenységeket végez: mérnöki terveziroda, épületgépészeti tervezés, építészet, villamostervezés és -kivitelezés, épületszigetelés, tetfedés, lámpatest-kereskedelem, ajtógyártás és -értékesítés, bevásárlóközpont üzemeltetés és karbantartás. Az építiparon kívül es, egyetlen kivétel a IV. cég, amely irodatechnikai gépekkel, felszerelésekkel foglalkozik. Sikerült az építipari cégeket úgy megkeresni, hogy azok az építiparban nem közvetlen versenytársai egymásnak, és az építipar különböz szegmenseiben mködnek, de egymással többé-kevésbé láncolatot képezve. Egymásnak részben beszállítói, kivitelezi, azonban tudomásom szerint nincs közöttük kizárólagos megállapodás. Stratégiai szövetséget nem alkotnak, ám ennek okai jórészt az iparágban keresendk: a mai gazdasági helyzetben az építipar tagjainak a fennmaradás érdekében szinte minden megrendelést el kell vállalniuk, akár alvállalkozók bevonásával is (erre a

13

késbbiekben még kitérek). A cégtulajdonosok ­ véleményem szerint - talán nem is gondolkodtak stratégiai szövetség létrehozásában. A vizsgált vállalkozások a marketing és értékesítés terén mködhetnének együtt, de reálisan nézve helyzetüket nem lehet kizárólagosságot ígérni egy-egy cégnek az egyéb potenciális megrendelések elvesztése miatt. Human és Provan szerzpáros (1997) szerint az USA-ban a KKV-k hálózatot alakíthatnak ki egymással, és Európában is létezik már ilyen lehetség: A dolgozatom javaslatai között is megemlítem a KKV-k HR funkciók terén történ együttmködését. Tulajdonosi megoszlás/viszony A táblázatban jelöltem a tulajdonosok közötti családi viszonyt: hat esetben található rokoni kapcsolat, míg nyolc cégen belül a családtag ugyan nem tulajdonos, de alkalmazottként valamilyen pozíciót tölt be. Egy érdekes eset volt a III. cégben, ahol a tulajdonos apa mindegyik nagykorú gyermekét tulajdonrészhez juttatta. A tulajdonviszonyokat a Mellékletben található 1. Cégösszesít táblázatban szerepeltetem. A családi kapcsolatok magas aránya hasonlít az Olaszországban is nagy számban mköd kis- és közepes méret vállalkozáséhoz, ott is túlnyomórészt családi vállalkozásokról van szó. A globalizáció, a délkelet-ázsiai konkurencia folyamatos ersödése idszakában a fennmaradás záloga esetükben az újítás, a minség, és a rugalmasság. ,,Ha szenvedélyesen hiszel az álmodban, meg fogod valósítani" - ez a lírai mottója egy híres olasz családi vállalkozásnak. ,,A cégek helyben toboroznak és képeznek munkaert, és szakmák szerint csoportosulnak. Ez lehetvé teszi a jó alapanyag-szállítást, és alkatrészgyártást. Továbbra is a család immár harmadiknegyedik generációja irányítja a cégeket, mint ahogy a cég filozófiájának alappillérei is közel száz éve változatlanok: innováció, minség, dizájn." Anonymus16 (2007/39). A cégalapítások okai Az építiparban mköd kilenc vállalkozás alapítói többnyire állami vállalatoktól jöttek el, amelyeket felvásároltak, bezártak stb., így az elbocsátások ell kiléptek a bizonytalanságba. Családi vállalkozásba kezdtek, vagy egyéni vállalkozóként indultak el ezen a pályán. A fiatalabb generációs cégeknél pedig korábbi ismeretség, kollegiális viszony alapján kezdtek közös vállalkozásba a tulajdonosok. Éves árbevételüket tekintve a skála széles sávot ölel fel: 298 millió forintos átlaggal 60-800 millió Ft közötti árbevétellel bírnak ezek a mikro- és kisvállalkozások.

14

A

középvállalkozás

(II.)

kiemelkeden

magas

árbevétele

a

kereskedelmi

tevékenységébl származik. Székhely: Fizikai, földrajzi elhelyezkedés: Egy mikrovállalkozás kivételével (I), amely Szerencsen mködik, mindegyik cég Budapesten található. Egy kisvállalkozás kivételével (IX) mindegyik vizsgált cég életében bekövetkezett a növekv létszám és tevékenység miatti székhelyváltás a mködés során. Az eredeti székhelyek fleg lakások voltak, nem feleltek meg sem a reprezentatívabb tárgyalások helyszínéül, ott sem gyártási, raktározási tevékenységeket nem lehetett megoldani. Az új telephelyeken azonban maradéktalanul sikerült megteremteni a munkavégzéshez szükséges megfelel körülményeket.

Humán Erforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk

Számos tanulmány szól a kisvállalkozások hitelezésérl, állami támogatásáról, és bséges irodalom áll rendelkezésre a nagy szervezeteknél alkalmazott HR menedzsment gyakorlatokról, de elenyészen kevés tudható a kifejezetten kis cégeknél megjelen emberi erforrás menedzsment elméleti vonatkozásairól és gyakorlati megvalósulásukról. Az alábbiakban megkísérlem a mikro- és kisvállalkozások humán erforrás menedzsmentjének elméleti vonatkozásait bemutatni, azonban itt a következ nehézségbe ütköztem. Mind a Bakacsi et al. (1999), mind a Bokor et al., (2007) tankönyvek elméletei fleg a nagyobb méret szervezetekre vonatkoznak, ott alkalmazhatók. A kisvállalkozások HR rendszereit bemutató könyv hiányában az ott szerepl HR rendszerek releváns elméleteit adaptáltam a kis cégek nyelvére. Dr. Szirmai Péter szavaival élve olyan nehéz feladatot választottam, mint ,,egy ambának csontvázat készíteni". Az 1-8 fejezetekben a Bokor et al., (2007) tankönyv felépítése szerint vettem sorra a releváns HR területeket, mert a legfrissebb szakirodalmi tananyagként lefedi a KKV-knál alkalmazott humán erforrás aspektusok többségét. Ezek a fejezetek képezik a Bakacsi et al., (1999) 51. o. tankönyvben szerepl SEEM modell HRM tevékenységi területeit is (Melléklet 1. Ábra), amelyeknek a napi mködés során releváns elemeit vizsgálom. A fejezetek a megfelel elméletet, szakirodalmi hátteret (állásfoglalásokat), az empirikus és a saját kutatásaim eredményét, majd pedig fejezetenként észrevételeimet és javaslataimat tartalmazzák.

15

A SEEM modell HRM tevékenységi területein kívüli elemeivel nem foglalkozom két okból: egyrészt a kutatási témáim nem ilyen irányúak, másrészt a dolgozat terjedelmi elvárásai ilyen szerteágazó vizsgálódásokat nem tesznek lehetvé. A vállalati versenyképesség néhány alkotóelemét (pl. elkötelezettség) a SEEM keretében nem, de az emberi erforrásra vonatkozó értékei között érintem, a saját kutatásom eredményeivel bvítve. A vezetk HR irányú tevékenységeirl, valamint a szervezetekben felmerült tényleges konfliktusokról az 1. fejezetben, a döntéshozatalról/delegálásról, a vezet és alkalmazottak kapcsolatáról pedig a 2. fejezetben mutatom be tapasztalataimat.

1.) Emberi Erforrás Menedzsment stratégia és tervezés

1.1. Elméleti áttekintés A mikro- és kisvállalkozások esetében nem beszélhetünk kidolgozott Emberi Erforrás stratégiáról és tervezésrl, egyrészt a cég méretébl adódóan, másrészt nem lehet formális stratégiáról és tervezésrl beszélni, akkor, amikor csak az els számú vezet fejében léteznek elképzelések a vállalatának jövjérl. A kisvállalkozások többnyire nem is alkalmaznak külön HR szakembert, és általában a vezet sem tulajdonít e területnek különösebb fontosságot. A következ elméleti áttekintés során a Bokor et al., (2007) tankönyvben olvasottakat követem. 1.1.1. A vezetk humán elvei és értékei A szervezetek vezetinek a humán erforrás tevékenységekrl alkotott nézete, felfogása határozza meg a szervezetben megjelen humán értékeket, mint a munkatársak szerepe a vállalatban, a munkatársak irányítása. Ezek az értékek képezik a humán erforrásról alkotott vezeti elveket is. Ilyen értékek pl. a minség, elkötelezettség, tanulás, vezetési stílus, döntéshozatal, rugalmasság a környezetük iránt stb. A minségi szolgáltatások eléréséhez elengedhetetlen minden alkalmazott felelsségteljes hozzáállása, biztosítva a szükséges önállóságot és delegálást. A minséghez kapcsolódik az elkötelezettség, hiszen az ilyen alkalmazottak nagyobb felelsséget vállalnak, és jobban dolgoznak. A minségi munkavégzés eredménye az elégedett ügyfél.

16

A folyamatos változás során a tanulás is lényeges sikertényez, hibákból tanul a munkatárs és a szervezet. A tanulás lehetségének megteremtéséhez szükséges a delegálás, az (ön)fejlesztés és a megfelel információk birtoklása. Minél többféle tudással rendelkeznek a munkavállalók, annál rugalmasabban tud a szervezet reagálni a környezeti változásokra. Az üzleti célokból ered alapvet HR irányelvek A vezetknek kidolgozott EEM stratégia hiányában is a következ, egymástól nem független területeken állást kell foglalniuk: - ,,make or buy" dilemma: a munkaerpiacon keressenek olyan munkatársat, aki megfelel az elvárásoknak, vagy alapismeretekkel rendelkez egyént vegyenek fel, és betanítás során érje el nála a kívánt szintet. Az új munkatársak ötleteikkel frissítik a szervezetet, de a fejlesztés lojálisabbá teszi a munkaert. - Munkakör vagy egyén: els esetben a munkaköri kritériumokra épül a kiválasztás, képzés és a kompenzáció is, ami átláthatóbb, míg az utóbbi, KKV-ra jellemz esetben a szervezeti kultúrába illeszked egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal mködnek. - Egyén vagy munkacsoport: Amikor a munkavégzés alapveten az egyénekre vonatkozik, akkor hagyományosabb, jobban ellenrizhet mködésrl, feladatokról van szó. A csoportos munkavégzés során csoportszint bónusz és értékelés történik. - Teljesítmény vagy kompetencia: A cégeknél teljesítmény- vagy kompetencia alapú szemlélet él, aszerint, hogy a teljesítményt vagy a készségeket veszik figyelembe a kompenzációnál és az értékelésnél. - Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejldés) megvalósítása: A tulajdonosok és cégvezetk minél kevesebb költséggel igyekeznek minél több eredményt elérni. A munkavállalók pedig minél biztonságosabb és számukra elnyösebb munkakörnyezetre vágynak. Az ezek közötti megfelel egyensúly megtalálása a kulcskérdés. A bemutatott HR irányelvek és az összes HR funkció segíti a vállalkozás mködését: - az egyének szemszögébl nézve a kívánt magatartásformákat (pl. változás, elkötelezettség) megersíti, a megfelel munkavállalók kerülnek a szervezetbe, és hozzájárul a megtartásukhoz. - szervezeti szinten tudományos vizsgálatokkal alátámasztva Bokor et al., (2007) a teljesítmény növekszik a HR gyakorlatok alkalmazásával, a szervezet tudás- és

17

készségszintjére is pozitív hatással van, ebbl következen a szervezet rugalmasabban reagál a környezet változásaira (pl. létszámrugalmasság: alvállalkozók alkalmazása, költségrugalmasság: teljesítmény utáni bérezés). A szervezet céljainak megvalósulása érdekében a vezetk célokat tznek ki az alkalmazottaik számára a munkavégzés kapcsán, ezeket a célokat mérszámokkal lehet nyomon követhetvé tenni. A mutatószámok segítségével a mérést követen az eredményekbl látható, hogy szükség van-e változtatásra, és ha igen, mely pontokon. A javaslataim között szerepel, hogy a KKV-knál milyen alapvet mérszámokat lehet alkalmazni az emberi erforrás terén. 1.1.2. A kisebb szervezetek jellemzi Ezen jellemzk meghatározásában segítségemre volt Vecsenyi János (1999) könyve, melyben a közép-kelet-európai vállalkozásokat négy típusra osztotta: - hangyák: hagyományos kisvállalkozások, alacsony vállalkozási készséggel és mködési és üzleti tapasztalattal. - gazellák: gyorsan növekv új kis- és középvállalkozások, magas vállalkozási készséggel és alacsony mködési és üzleti tapasztalattal. - tigrisek: dinamikus nagyvállalatok, magas vállalkozási készséggel és magas mködési és üzleti tapasztalattal. - dinoszauruszok: hagyományos nagyvállalatok: alacsony vállalkozási készséggel és magas mködési és üzleti tapasztalattal. A könyv szerint a hangyáknak stratégiájukat tekintve két választási lehetségük van: vagy az életben maradás, stabilizálódás, a status quo biztosítása, vagy átváltozás gazella típusú szervezetté, amihez viszont nagyobb strukturáltság, és a növekedéshez anyagi erforrások szükségesek. E lehetségek nélkül felszámolás illetve eladás a sorsuk. A gazellákra (II, VIII cégek) gyors növekedés, strukturáltabb felépítés jellemz. Kialakulóban vannak az irányítási és ellenrzési rendszerek (Pl. ISO), a vezet vezetési ismerettel bír, stílusa karizmatikus. A munkatársak közötti kapcsolatra a csapatszellem jellemz. A tervezés során már világos az iránykijelölés. A lehetsége a tigrissé alakulás (további növekedés), bár ez ritkán történik meg. Becslések szerint Magyarországon 1994-ben a vállalatok 93.8%-a hangya típusú KKV volt, az egyéni vállalkozókat figyelmen kívül hagyva. Vizsgálatom során e jellemzket próbáltam a cégeknél beazonosítani.

18

1.1.3. Az EEM tervezés lehetségei A humán erforrásra vonatkozó tervek közül Bokor et al., (2007) az alábbiakat említi: - munkavállalók kihasználtsági terve: pl. ki milyen arányban, melyik megrendel projektjén dolgozik. - képzési terv (pl. új üzletág, új technológiai megoldás esetén), - fejlesztési terv (pl. a lemaradó munkatársak számára, munkaer-piac kínálati hiány esetén. - teljesítményértékelés alapjaira vonatkozó terv: milyen elemeket, értékel képzését, felülvizsgálati pontot, munkavállalók tájékoztatását, és esetleg kompenzáció-változtatást tartalmazzon. - kompenzációs terv: a pénzbeli és nem pénzbeli szolgáltatásokról, amely például a Cafeteria rendszer bevezetésekor hasznos - kommunikációs terv, ami fleg a változásokról szól. 1.2. Empirikus kutatási tapasztalatok Konkrét EEM híján az alábbi tanulmányok szólnak a kis cégeken belül mköd emberi erforrás menedzsment funkciók különféle aspektusairól. 1.2.1. A kisebb szervezetek jellemzi Az Anonymus8 (2002/9) cikkben releváns információk szerepelnek a kisvállalkozások szervezeti jellemzit illeten: Az egyre laposabb szervezetek megkövetelik, hogy az ott dolgozók többet tudjanak annál, mint amennyit szakterületük megkíván. Látszólag nincs szoros számonkérési rendszer, a dolgozók nagyobb bizalmat kapnak. Ilyen értelemben megsznik a frusztráló munkahelyi környezet, a szélesed felelsségi körök stimulálják az egyént, ugyanakkor növekszik a kreativitásra, az innovatív képességek kiaknázására irányuló elvárás is. Az Anonymus6 (1999/11) cikk a kisvállalkozások egyik f elnyét, a kicsinységükbl fakadó rugalmasságot szemlélteti. A nemzetközi kutatások szerint a kisméret cégeknek esélye van a tartós életpályára az els négy év túlélése után. Az els években a nehézségeket a munkamegosztás megszervezése, konfliktusforrások megszüntetése, a megfelel szervezeti kultúra kialakítása okozza. A vállalkozás nem azonos a vállalkozóval, de nélküle nem létezik. Emellett a vállalkozás csapatmunka: Az egymást kiegészít szaktudás, tapasztalat és egyéniségek szerencsés találkozása, ami a jó kiválasztással elsegíthet.

19

1.2.2. Alkalmazzunk-e HR szakembert vagy sem? A. Coleman (2001) tanulmánya szerint bármely szervezetben 50 f alatt nem kell HR, mert eme álláspont szerint az Internet minden HR kérdésben segítséget nyújt. Az ellenvélemény szerint viszont egy 15 ft meghaladó cégnek kell, hogy legyen HR stratégiája, és azt tudja is megvalósítani, mert a munkaer minsége nagyban befolyásolja a cég mködképességét. Több tanulmány igazolja Chaudron, (1993), Welbourne - Cyr (1999), hogy egy kis cég a HR szakember alkalmazásából profitálhat, st a növekedésében is sokat segíthet. A költségvonzata miatt a vezetk nem gondolnak erre, pedig a cég céljainak elérésére fókuszálhatnának. 1.3. Saját vizsgálataim Már az elején hadd idézzek egy mondatot, ami sok kisvállalkozás tulajdonosának hozzáállását tükrözi: a VI. cég vezetje szerint ,,Álságos lenne a nagy cégek technikáit, módszereit, stratégiáját alkalmazni. Nálunk ezek nehezen alkalmazhatók". A ténylegesen tapasztaltakat pedig a következkben ismertetem. 1.3.1. Az üzleti célokból ered alapvet HR irányelvek: Az interjúk alapján az alábbiakat feltételezem a vezetk HR irányelveirl: - ,,make or buy" dilemma: A döntést a vezetk az ellátandó feladatoktól, betöltend munkakörtl teszik függvé. A 3. fejezet Felvételi kritériumok részben bvebben lesz szó arról, hogy a munkaerpiacról milyen adottságú munkaer szükséges a számukra. A pozíciók többségében fleg ,,make" valósul meg: A belsleg fejlesztett munkatársak jobban formálhatók, és valóban elkötelezettebbekké válnak. A Be Vagy Ki modellt megtestesít pozíciók is elfordulnak (késbbiekben lesz errl szó), ebben az esetben tapasztalt munkatársat keresnek, akinek a hátránya, hogy drága munkaer, és a cég céljai számára nehezen alakíthatók. - Munkakör vagy egyén: A munkaköröknek és a munkaköri leírásnak az általam vizsgált kis cégeknél nem tulajdonítanak nagy jelentséget, azonban ez nem általánosítható a kisebb szervezeteknél. A vezetk a szervezeti kultúrába ill egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal mködnek. - Egyén vagy munkacsoport: Saját tapasztalataim során e tekintetben vegyes képet láttam: a VI, VII. cégeknél nagyobb projekteken, és a III, X cégeknél kivitelezésen dolgoznak csoportosan. A többi esetben egyén alapú a mködés pl. tervezés. Az

20

értékelés többnyire csoportosan történik, elenyész személyes értékel beszélgetésre kerül sor, bár a napi feladatellenrzéskor a vezet az egyéni munkába is betekint. A javadalmazás viszont többnyire egyéni teljesítmény alapján történik, csak ott van csoportos jutalom, ahol nem különíthet el a munkavégzés. - Teljesítmény vagy kompetencia: A cégeknél inkább teljesítményalapú szemlélet él, és nem kompetencia alapú, mert a teljesítményt veszik figyelembe a kompenzációnál és az értékelésnél egyaránt. Teljesítményarányos jövedelmi elemekkel pedig a költségstruktúra rugalmasabb. - Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejldés) megvalósítása: érdekében. A A cégvezetk vezetk ugyan folyamatosan törekednek figyelnek az a költségcsökkentésre, mégis a munkavállalók jogos beruházási kéréseit teljesítik a jobb munkavégzés megtalálására. 1.3.2. A kisebb szervezetek jellemzi Az általam vizsgált vállalkozásokra a hangya jellemzi csak részben vonatkoznak, mert nagyrészt legalább évtizedes múlttal, így sok tapasztalattal rendelkeznek, és a vállalkozó készségüket sem tartom alacsonynak. Azonban a hangya típusú szervezet többi tulajdonsága igaz (I, III, V, VI, VII, IX. cégeknél), kissé keveredve a gazella jellemzivel: minimálisan növekednek, a szervezeti felépítésük nem strukturált. Általában lapos a szervezet, egy vezeti szint van, a vezetk egyben tulajdonosok, akik közvetlenül irányítanak, egyéni és közvetlen vezetési stílusban. A hangyáknál a vállalkozók ,,csinálják" az üzletet, a gazelláknál már vezetik azt (néhány vezetn keresztül). A II, VIII cégeket gazella típusba sorolom: gyors növekedésük és strukturáltabb felépítésük miatt. Több cégnél kialakulóban vannak az irányítási és ellenrzési rendszerek Pl. ISO. A szervezeti kultúra is általában a tulajdonostól függ. A cégen belül megjelenik a csapatszellem. A tervezés minimális. Az elméletek és a kutatásom szerint is megjelenik a humán problémáik között a személyi ellentét a tulajdonos és az alkalmazottak között. 1.3.3. Üzleti tervezés és EEM elképzelések a vizsgált KKV-knál Ebben az alfejezetben a cégek növekedési teveit ismertetem, hiszen ez hatással van a létszámgazdálkodásukra. Jelenleg két cég mködik nemzetközi szinten, és további két cégnek vannak külföldi megrendeli, a többiek országszerte vállalnak munkát. A döntéseikkel egyensúly

21

többi cégnél a nemzetközi piacra történ kilépés nem cél a megfelel mennyiség hazai megrendelés miatt, ami a személyes kapcsolatoknak és a meglév ügyfélkörnek köszönhet Noha számtalan írás jelenik meg a kisvállalkozók kedvezbb hitelfelvételi lehetségeirl, jellemzen nem ezt a forrást használják ki a növekedési terveik megvalósítására. A jelenlegi gazdasági válság az alábbi terveket valószínleg módosítja. Ezeltt a vizsgált vállalkozások többnyire létszámbvítésben gondolkodtak, de ez módszertani és technikai okok miatt sem megoldott, tehát érezhet a humán erforrás kulcs szerepe. Három cég jelzett létszám-, tevékenységi kör- és piacbvítési terveket, azonban az építiparban jellemz körbetartozások miatt azok jelenleg nem megvalósíthatók. Az építészeti és tervez irodák tíz fig koordinálhatóak, e felett már szervezeti átalakítás és speciálisan képzett vezet szükséges. Ezek hiánya közvetlenül megnyilvánul az üzleti lehetségek, akár nemzetközi megrendelk elszalasztásában. Egy másik cégnél a hazai szegmens piacvezeti szerepének elérése a cél, azonban a jelenleg alkalmazott, a munkavállalókra hátrányos HR gyakorlat ezt kétessé teszi: a lojalitás és ráutaltság csökkentése érdekében olcsó, nagy létszámú munkaert vesznek fel. Van cég, ahol az elvárások teljesítése érdekében létszámot bvítenek, így székhelyváltás is esedékes a megfelel munkakörülmények biztosítása érdekében. Emberi erforrás tervet hivatalosan - tudomásom szerint - ezek a cégek semmilyen idtávra nem készítenek. 1.3.4. A kisvállalkozók és a HR teendk A kisvállalkozások jellemzje, hogy a tulajdonos egy személyben látja el az összes HR teendt. Több tulajdonos esetében jellemzen egyikük a szakmai vezet, vagy az ügyfelekkel, megrendelkkel, küls környezettel a kapcsolattartó, míg a másik feladata a mindennapi mködés, a humán terület, a bels problémamegoldás és a konfliktuskezelés. A vezetk általában közvetlenül igyekeznek ellenrizni a produktumot (terméket vagy/és szolgáltatást), különösen a kiemelt anyagi felelsséggel járó munkákat. A kisméret szervezetekben, amelyeket vizsgáltam, a HR feladatok végrehajtását teljes mértékben a vezet végzi: döntenek a felvételrl, fizetésekrl, elvárásokat támasztanak, visszajelzéseket adnak a beosztottak teljesítményére vonatkozóan, munka közben tanácsaikkal segítik a kollégáikat, és kinevelik utódjaikat. Nem alkalmaznak erre külön szakembert. Bokor et al. (2007) 48. o.

22

Az interjúban a HR teendk ellátására vonatkozó kérdésekre (lásd Melléklet) az alábbi válaszokat kaptam: Van, ahol a havi jelenléti íven kívül más humán jelleg dokumentum nincs, minden más humán jelleg kérdést a vezet a saját naplójában vezet. Bár ,,tudja, hogy van fejlettebb, jobb módszer, de neki ez bevált." A napi munkafeladatok ellenrzésével kapcsolódik össze a humán jelleg teend, ez teszi ki a munkával töltött id kb. 5-30 %-át. A megkérdezett vezetk számára nem cél felvenni HR-es szakembert, ,,mert nem kifizetd", és mert ,,nem csinálná jobban ezeket a feladatokat egy alkalmazott, mint ". A VIII. cég munkaer-kölcsönz szakembergárdát alkalmaz, így számláért kap munkaert. A IX. cégnél az irodavezet látja el a humán teendket (pl. elszámolást, fizetést, elleget, felvételi elszrést). A többi kérdést a munkatársak a közvetlen vezetkkel beszélik meg. Nem vesznek fel külön HR-es szakembert, maximum az irodavezet mellé egy asszisztenst. 1.3.5. A szervezet hangulati elemei A vizsgálat során fontosnak tartottam a szervezetek hangulati elemeinek (hangulat, elégedettség, elkötelezettség, konfliktusok gyakorisága stb.), és kapcsolati hálóiba való betekintést, hiszen ennek kezelése is hozzátartozik az emberi erforrás faladataihoz. Tanulmányaim során felhívták a figyelmemet arra, hogy jobb tisztában lenni a szervezet informális kapcsolódási pontjaival, és a konfliktusforrások elhelyezkedésével, hogy eligazodjunk a további teendket illeten. 1.3.5.1. Elkötelezettség a munkahely iránt Az elkötelezettséget tekintve egyértelm, hogy a tulajdonosok 100%-osan elkötelezettek, míg az alkalmazottaknál ez nem ilyen ers. A dolgozói elkötelezettség ­ véleményem szerint - a kis szervezetek mködése során a legfontosabb értékek közé tartozik. Így erre közvetlenül rákérdeztem az interjúk során, hogy mennyire érzik a vezetk elkötelezettnek a beosztottakat. Az alábbi válaszokat kaptam: Annál a cégnél, ahol a régióban magas a munkanélküliség, ott a munkahely megléte önmagában magas elkötelezettséget eredményez. A budapesti cégeknél a munkahely meglétének ténye nem okoz lojalitást. A vizsgált vállalkozásokhoz ritkán érkeznek ,,multiktól", azonban van, hogy jó ,,ugródeszkaként" innen mennek tovább

23

nagyvállalatokhoz. A jó munkakapcsolat ellenére az alkalmazottak jó ajánlat esetén lehet, hogy nyitottak a távozásra. Számít a vállalkozás felszereltsége a munkaer-megtartásnál, még ha ez az árajánlatoknál a versenyképesség rovására is megy. A fizikai dolgozóknál a ,,mag" a régebbi, elkötelezett dolgozókból áll. (III cég) Több helyen az irodai munkatársaknál is van több évtizedes lojális munkaviszony. A vállalkozások vezeti ismerik az idsebbek elhelyezkedési gondjait, gyakran a nyugdíjig alkalmazzák ezeket a kollégákat, akiket szinte családtagként kezelnek. A IV. cégnél az alkalmazottak munkahelyi biztonságérzetét nem igyekeznek növelni, például, egyszerre szándékosan minimum két f munkaviszonyát szüntetik meg. Véleményem szerint az elkötelezettség, lojalitás így nem biztosítható. A vezetés szerint az alkalmazottaknál az elkötelezettség okai a biztosabb munkahely, a fizetés mértéke, a félelem a változástól, a jó légkör, a munkahelyi körülmények és a rugalmas idbeosztás. 1.3.5.2. A kisvállalkozásoknál fellelhet konfliktus források A vizsgált vállalatoknál elforduló konfliktusos helyzeteket csoportosítottam: 1.) Az információáramlás mechanizmusával kapcsolatban az a tapasztalat, hogy a munkatársak rendszeresen érzékelik az információáramlás egyes hiányosságait, miközben más információk pillanatok alatt elterjednek. Az információs háló tehát létezik, de ezek eseti eltér mködése képet ad a fejlesztend területekrl. Ehhez kapcsolódik a VI. cégnél elforduló csoportok közötti tudásátviteli probléma: a know-how-t nem tudják áttenni más projektbe. Emellett a projektvezet ellenrzi a munkákat, és a hibákat nyilvánosan kommunikálja. A cégnél nem áll rendelkezésre olyan gyjtemény/adatbázis, ami tartalmazná a legjobb gyakorlatokat, (best practices), amely rendszeres, oktató jelleg megbeszélés alapjául szolgálhatna. 2.) Munkaköri problémák kezelése: szerintem a munkaköri leírásnak túl kevés szerepet tulajdonítanak, és hibák abból is erednek, hogy az illet esetleg nem tud az iránta támasztott minden elvárásról. 3.) Visszajelzéssel kapcsolatos problémák: A konfliktusok észlelésekor felmerül a visszajelzés problémája. Erre javaslat a munkakör jellegébl és a feladatok változásából adódóan negyedéves vagy féléves kötetlen értékel beszélgetések. Visszajelzéskor figyelni kell a kétirányú kommunikációra.

24

4.) Képesség hiánya: Ez leküzdhet képzéssel, fejlesztéssel, speciális feladatokkal vagy más munkakörbe irányítással. Ha ezek nem váltak be, a munkaviszony megszüntetésére kerül sor. 5.) Motiváció hiánya: Ha a dolgozók rendelkeznek a munkavégzéshez szükséges képességekkel, és teljesítenek, akkor elismerésre is vágynak. Enélkül motivációjuk csökken. Volt arra is példa, hogy a pozitív lépést (kiemelés), negatív hatás követte (a többiek nem ismerték el). Pl. a VI. cégnél nem volt eredményes a bels kiemelés, az érintettek nem érezték magukénak a munkát, így azt ismét a vezetk végzik. A III. cégnél rossz hangulat uralkodik: jellemz az egymásra mutogatás, irigykedés, a hallgatólagos bels viszály. A fizikai dolgozók közül kiemelt középvezett nem fogadták el a társai. A vezetés nem oldja meg a helyzetet, mert szerintük ez nem megy a munka rovására. A tulajdonos a középvezet képesítésére vonatkozó javaslatot sem fogadta el, szerinte ez nem segítené el az elfogadást. A jól teljesít dolgozónál a pozitív megersítés technikáját kell alkalmazni, hogy az örökös nehéz feladatokat ne büntetésnek érezze kihívás helyett. 6.) Személyes problémák: Olyan dolgozók is elfordulnak a csapatban, akiknek a teljesítményét szervezeten kívüli problémák rontják le. Ha a személyes problémák hatással vannak a munkavégzésre, akkor az nem magánügy, hanem a közvetlen felettesnek foglakoznia kell a témával. Meg kell beszélni a teendket, ami a munkavégzésre, és nem a személyre koncentrálódjon. A vizsgált cégeknél az egyéni problémákat természetesen külön kezelik, dokumentálás nélkül. Ha a közvetlen vezet nem tudja megoldani a konfliktust, akkor a fels vezetés elzetes tájékozódás után rendezi a kérdést. A VI. cégnél a tulajdonos csapatmunkát és együttmködést vár el: konfliktus esetén radikálisan fellép, annak kezelésére nem hajlandó, és a közvetítést sem vállalja. 7.) Felelsségvállalás munkavállalói oldalról: A III. cégtulajdonos utódja (társtulajdonos) szigorú elveket vall: ,, már kapitalizmusban ntt fel." Pl. anyagi károkozás esetén részleges bérlevonást javasol, másrészt minségcserét kezdeményezne a cégen belül, ám szakemberhiány van. A VI. cég alkalmazottai eddig mentesültek a felelsség és a szankció alól, a jövben azonban az alkalmazottaktól elvárják, hogy teljes, akár anyagi felelsséget vállaljanak a munkájukért. A munkatársak javaslataira ugyan nyitottak, de annak hiányában a vezetés nyújt megoldást.

25

1.4. Észrevételeim, javaslataim 1.4.1. Az EEM tervezés lehetségei KKV-knál is célszer elkészíteni a munkavállalók rövid- és középtávú képzésfejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét. Tervezéskor érdemes figyelmet szentelni a munkaerpiacra, oktatási intézményekre, versenytársakra. A HR kontrolling alkalmazását nem ajánlom a cégeknek, annak komplexitása, és ,,munkaer-leköt" hatása miatt, azonban néhány mérszám erejéig a humán költségeket, illetve az egyes megvalósított programok hatását érdemes megfigyelni a szervezetek hatékonyság-növelése érdekében. A Melléklet 3. táblázata EEM mutatószámokat illusztrál. 1.4.2. Az EEM tervezés idzítése A javasolt tervek közül a gazdasági válság következményeire célszer felkészülni elssorban rövidtávon (0-2 év), majd középtávon (2-5 év), a munkavállalók kihasználtsági tervével, a teljesítményértékelési tervvel és a kommunikációs tervvel. A képzés-fejlesztési tervet a technológia változása miatt folyamatosan, középtávon, a kompenzációs tervet a Cafeteria rendszert bevezet cégeknél rövidtávon érdemes elkészíteni. 1.4.3. Alkalmazzunk-e HR szakembert vagy sem? A. Coleman 2001-es tanulmányából azzal az állásponttal értek egyet, miszerint 50 fnél kevesebb létszám esetén a szervezetben az emberi erforrás funkcióinak ellátására még nem szükséges külön szakember alkalmazása, mert az ellenvélemény túl költséges megoldás. Viszont a pusztán Internetrl való tájékozódással sem értek egyet. Mivel ennél a létszámnál a vezet sem nem láthatja el egy személyben a humán tényezvel kapcsolatos teendket, fleg saját kapacitási korlátai miatt, ezért a megoldást az emberi erforrás szolgáltatás kihelyezésében látom. Azaz ahol küls erforrást alkalmaznak a könyvelés és bérszámfejtés tevékenységeinek ellátására, ott a humán funkciók jelents részét is rájuk bíznám, amennyiben rendelkeznek ilyen profillal. Ennek hiányában egy mindhárom területet ellátó szolgáltatót bíznék meg. Azoknál a cégeknél, ahol alkalmazottat foglalkoztatnak a bérszámfejtés és a könyvelés elvégzésére, ott tovább képezném a munkatársat HR irányban. Érdekldés, motiváció hiányában egy HR területen is jártas szakembert toboroznék ezen teendk együttes ellátására. A HR kultúraformáló erej egy adott szervezeten belül, és szoros

26

kapcsolatban áll más területekkel, mint például bérszámfejtés, stratégia kialakítás. A HR funkció segítene az értékelésben, létszámkontrollban, hatékonyság ellenrzésben, ,,áramlási" kérdésekben, ösztönzési rendszerekben, munkakör átalakításban és a szervezeti kultúra fejlesztésében. További elny, hogy bizonyos mutatókat Forrás L. (2004) mérni lehetne a jövben1. A mutatók mérése mellett dokumentálhatná a munkaköri leírást, elkészíthetné a kilépési interjúkat. Az éves csapatépítésre is ez a kolléga készülhetne fel pl. konfliktuskezelésbl, kommunikációból, id-menedzsment témából, így az új belépk rögtön úgy éreznék, hogy a belépésük jó döntés volt. A felvétel során segíthetne a személyiségjegyeket vizsgálatában, (pl. munkatempó és hozzáállás). A szakmai tudás megítélése továbbra is a vezet kezében maradna. Bokor et al., (2007) 76. o.: Az általam vizsgált kisvállalkozások üzleti stratégiája és a vezetk HR elvei közötti kapcsolatra jellemz a független modell, azaz a jelenlegi emberekkel elért eredményt veszik alapul, figyelmen kívül hagyva ennek az üzleti környezethez való viszonyát. Az illeszked modell irányába kellene elmozdulni, azaz a vállalati célok elérése, és az üzleti stratégia megvalósítása érdekében a munkavállalóknak nagyobb jelentséget kellene tulajdonítani. A szervezet sikeressége érdekében, az üzleti tevékenységhez legmegfelelbb erforrásokkal kell rendelkezni, ebbe tartozik a humán tke, a munkaer is. 1.4.4. SWOT elemzés A fejezet összefoglalójaként a SWOT elemzés segítségével mutatom be a vizsgált tíz magyar kisvállalkozásnál a HR tevékenységgel kapcsolatos általános jellemzket.

Ersségek (Strengts): hatékony csapatok szakmailag többnyire jó munkaer növekedés saját forrásból, alacsony eladósodottság tapasztalt munkaer bejáratott toborzási csatornák fix munkahely kiépült ügyfélkör

1

Gyengeségek (Weaknesses): egy lábon állás nem feltétlenül elkötelezett dolgozók gyenge középvezetés megoldatlan humán problémák hiányzó ismeretek a HR területen képzés-fejlesztés ersítend nyelvet beszél szakemberhiány HR dokumentumok hiányosságai

Operatív hatékonyság mutatói közül: Képzési programok értékelése, fluktuáció, önkéntes kilépések oka, üres pozíció betöltésének átlagos átfutási ideje, munkaer megtartása ­ stabilitási mutató, kompenzáció miatt kilépettek aránya, ösztönz programokba bevont munkavállalók aránya, kétirányú kommunikációra alkalmas csatornák, események, alkalmak száma, munkavállalók elégedettsége a tájékoztatásról. Szervezeti képességek mutatói közül: Tréningprogramok értékelése, 360 fokos felmérés az alkalmazottakról, egyéni fejlesztési tervezésbe bevont munkavállalók aránya, és ezek megvalósulásának aránya.

27

megfelel székhely, infrastruktúra, és munkakörülmények a munkavállalók érdekében rugalmas létszámgazdálkodás, lapos szervezet ,,face-to-face" kapcsolat, nincs elidegenedés, (mint a nagy cégeknél). Lehetségek (Opportunities): HR feladat: középvezeti funkció a cégvezet tehermentesítésére. HR outsourcing bels konfliktusok megszüntetése, kezelése a HR funkciók alkalmazásának segítségével képzés-fejlesztés irányába mozdulás Teljesítményértékelés bels kommunikáció ersítése ISO minsítés megszerzése üzletbvítés megfelel létszámgazdálkodással újfajta dolgozói és vezeti szemléletre való igény megteremtése és megtartása EEM tervezés alapjainak megteremtése

Néhol nem egyértelm felelsségviszonyok döntéshozatali autonómia többnyire ISO minsítés hiánya elenyész karrierterv és perspektíva. Veszélyek (Threats): munkaer-piaci kínálat hiánya (szakmunkás) változás esetén ellenállás megjelenése iparági problémák: beszkülés, korlátozott lehetségek. alulmotivált alkalmazottak nem megfelel toborzásból további költségek erednek kevésbé elkötelezett munkaer.

2.) A vezeti személyiség szerepe a KKV-knál

2.1. Elméleti áttekintés 2.1.1. Vezeti stílus - A vállalkozók személyisége A munkavégzési rendszer modell (továbbiakban MVR) (Bakacsi et al., (1999) 51.o.) elemei közül a vezetési stílust meghatározó vállalkozói személyiséget mutatom be, mert a vezetkkel folytatott interjúim során leginkább ebbe a tényezbe sikerült betekintést nyernem.

28

,,A vezeti filozófián és stíluson a vezet emberi természetre vonatkozó explicit (megfogalmazott) és implicit (nem tudatos) elfeltevései értendk: pl. a munkavállalók önálló döntéshozatali képességérl, felelsségvállalásáról, irányíthatóságáról, saját szerepének felfogásáról, és a szerinte célravezet vezeti magatartásról." Bakacsi et al., (1999). Például, vannak vezetk, akik bíznak a beosztottjaik önálló munkavégzésében és felelsségében. Így bevonják a munkatársakat a döntéshozatalba, st törekednek a delegálásra és a felelsség átruházására. Más vezetk a munkavállalóikat közvetlenül irányítják és ellenrzik. Vecsenyi J. (1999) Bygrave-re hivatkozva állapította meg a sikeres vállalkozók fbb jellemzit: ,,Gyors döntéshozó, nem sokat hezitál. Végrehajtó: elhatározás után azonnal hozzálát a végrehajtáshoz. Megszállott: teljes elkötelezettséget érez a vállalkozása iránt. Eltökélt: annyira elmerül vállalkozásában, hogy az gyakran a családi, baráti kapcsolatok rovására megy, rengeteget dolgozik. Szeretetteljes: a vállalkozó szereti, amit csinál (termékeit, szolgáltatásait). Részletekre is figyel: a vállalkozó ügyel minden fontos részletre, fleg az indulásnál és a növekedésnél. A vállalkozó nem akar mások irányítása alatt dolgozni. Társ: megosztja részvényeit a vállalkozás kulcs embereivel, akik fontos szerepet játszanak a vállalkozás sikerében. A vezet figyel az emberi kapcsolatokra." 2.1.2. Döntéshozatal és delegálás A vezet a munkavállalók alkalmazása során dönt arról is, hogy ki milyen döntési jogkörrel és felelsséggel rendelkezzen. A munkavállalói önállóság lehetséges fokozatai: - dönt a saját munkavégzésérl (munkamódszerek kiválasztása, munkaid tervezése) - ellenrzi a saját munkáját - önállóan tart kapcsolatot a küls ügyfelekkel - befolyásolja a munka feltételrendszerét (pl. szabadságolás, teljesítményértékelés, képzés) - befolyásolja a vállalat mködését.

29

A

munkacsoportok

önállóságának

szintjei

jelen

cégméreteknél

nem

értelmezhetk. Az önállóságot fokozatosan kell átadni, ahhoz, hogy fel tudjanak készülni az új helyzetre, és mindezt a munkavállaló ne kényszernek érezze. 2.2 Empirikus kutatások 2.2.1. Vezeti stílus - A vállalkozók személyisége Az Anonymus4 (1998/11) cikk szerint a növekv vállalkozások vezeti jellemzen férfiak és középkorúak, és leggyakrabban felsfokú végzettségek. A növekv vállalkozások között lényegesen nagyobb a korábban valamilyen vezet beosztást betöltött vállalkozók aránya is. A Harvard Business School tanulmánya (McNerney, D. J. 1994) az USA-ban a vállalkozók személyiségére vonatkozó sztereotípiákat megcáfoló eredményekkel szolgált: a sikeres vállalkozók önirányítóak, és ,,önmotiváltak". Ez a vállalkozásuk sikerének egyik záloga. Hisznek abban, hogy a sorsukat maguk befolyásolják, és nem a küls környezet. ket nem elssorban a pénz vezérli, hanem szenvedéllyel, elkötelezettséggel irányítják a vállalkozásukat. A hiedelmekkel ellentétben, nem a hivatalos üzleti terv a sikerük záloga: 1989-ben 100 cégvezet közül csak 28 készített ilyet. Ellenben a vállalkozóknak rugalmasnak, alkalmazkodónak kell lenniük. A sikeres vállalkozók kreatívak, bár a kreativitás sokféle formát ölthet. A sikeres vállalkozáshoz nem kellenek víziók: a rövid-távú célok és tervek a fontosak a mködéséhez. A vállalkozók nem tipikusan agresszívak, és nincs ideális vállalkozói személyiség: lehetnek analitikusok, intuitívek stb. egyaránt. 2.2.2. Döntéshozatal és delegálás A döntéshozatal terén a következ tanulmányok mutatnak rá a döntési jogkörök és a delegálás meghatározásának következményeire: A Cornell University tanulmánya során Davermann, M. (2006) 323 KKV-t vizsgáltak meg. A munkatársaknak több autonómiát biztosító KKV-k négyszer olyan gyorsan nttek, mint azok, ahol szigorú kontroll alatt dolgoztak a beosztottak. Az elbbi cégek árbevételüket megsokszorozták, és sokkal nyereségesebbek lettek az utóbbiaknál. Ezt igazolja egy kínai vizsgálat is X. Wang, K. Qiao, (2007). Ahol a tulajdonosok nem alkalmaznak HR gyakorlatokat, személyesen oldanak meg minden HR kérdést, és szoros kontroll alatt tartják beosztottaikat, cégeik kevésbé prosperálnak. Szemben azokkal, ahol a vezetk egyedi, a nyugati mintához hasonló, és a helyi adottságokat is adaptáló HR gyakorlatokat fejlesztettek ki a cégükben.

30

2.3. Saját vizsgálataim 2.3.1. Vezeti stílus - A vállalkozók személyisége Az elzekben felsorolt jellemzket a vezetkkel egyszeri találkozást jelent interjúk alapján csak megersíteni tudom: motivált egyéniségek, a vállalkozásuk az életük (amely az utódlás témakörénél is megmutatkozik), és felismerték, hogy alkalmazkodóképességük, rugalmasságuk, elengedhetetlen a piaci környezetben. Vízióik nekik sincsenek, de konkrét terveik annál inkább. A vezetk tulajdonságait kiegészíteném azzal, hogy jó diplomáciai érzékkel kell rendelkezniük az akadályok és az ellenállások leküzdésére, hiszen mind szerepüket, mind a személyüket el kell fogadtatniuk. A vezeti stílust a vállalkozó határozza meg, a végletek is megjelennek: autokrata, demokratikus, laissez-faire). A vállalkozók ,,túl hosszúra vagy rövidre engedik a gyeplt". 2.3.2. Döntéshozatal és delegálás Mind a tíz esetben a vezet hozza meg a vállalkozással kapcsolatos döntéseket. Delegálás csak ott fordul el, ahol már a vezet teherbíró képességet, kapacitásait is meghaladja a munka mennyisége. Ilyenkor már a szervezet mérete is eléri azt a szintet, amikor egy középvezeti szintet beépítenek a szervezetbe. A kisebb mérv teendkrl k döntenek, vagy döntést elkészítenek, de jellemzen ekkor is a tulajdonosé a végszó. Az alkalmazottak szakmai javaslatokat tehetnek, alternatívát ajánlhatnak fel, de döntést nem írhatnak felül. A beosztottak (pl. szakmunkások) a konkrét ötleteiket a közvetlen fnökeikkel beszélik meg. A KKV-knál több esetben a munkatársak élhetnek az idbeosztásuk szabadságával. Egy negatív példa a döntéshozatalra: székhelyváltáskor a vezetk döntöttek a helyszínrl a munkavállalók akarata ellenére, akik végül ,,belátták" az új hely elnyeit. Ebben az iparágban az is sajátos, hogy a megrendelk személy szerint a tulajdonost, és kevésbé a céget keresik. 2.3.4. A Tulajdonos/vezet kapcsolata az alkalmazottakkal A vezet és beosztottainak viszonyáról, a kapcsolatban érintett személyekkel készített interjú vagy kérdív adhatna felvilágosítást, de a terjedelmi elvárások miatt csak a vezetséget tudtam megkérdezni. Íme néhány jellemz:

31

A légkör a vezetség és az alkalmazottak között legtöbbször közvetlen, ,,normális", a munkakapcsolat nyílt és szinte. ,,Szeretik a jól bejáratott vonalakat". A kis létszámból adódóan a kölcsönös elvárások ellenére családias a hangulat, nincs ,,furkálás" a cégen belül. A tapasztaltabb vezetk saját bevallásuk szerint ,,nem igazi kapitalisták", azaz cél fix munkahelyet biztosítani, állandó munkatársakkal. Az egyik cégnél a két f tulajdonos megoldja egymás helyettesítését, de az alkalmazottak nem fogadják el a tulajdonos utódját, a negatív sztereotípia miatt, hogy ,,a tulajdonos fia". szakirányú képzettséggel rendelkezve elvárja, hogy fogadják el fnökükként. Más cégnél az egyik vezet inkább partner a beosztottakkal, míg a másik vezet autokrata vezetési stílust képvisel. Ennek az oka a személyes tulajdonságaikban keresend: az elbbire emberséges, kissé 'laissez faire' vezetési stílus a jellemz, míg az utóbbi katonamúlttal rendelkez diktatórikus egyén, aki felvállalja és kommunikálja a kirúgásokat, a rossz hírek közlését. Ez kissé a ,,jó fiú-rossz fiú" szerepleosztás. Többnyire határozott elképzelésekkel bíró demokratikus vezetség van, ami nyitott a javaslatokra. Van, ahol szociálisan érzékenyebbek az átlagnál, és érzékelheten kissé túlzott mértékben is figyelnek az alkalmazottak közötti egyenl bánásmódra, de nem a formalitások igénybevételével. Máshol a vezet autokratikus vezetési stílust képviselve uralkodó, diktatórikus típus, de ,,megbecsüli az embereket". Minden döntésben övé az utolsó szó, nehezen delegál, és a helyszíni munkákat is személyesen ellenrzi. Valószínleg az ers személyiségének, dominanciájának köszönhet a vállalatának sikeressége is. 2.4. Észrevételeim, javaslataim 2.4.1. Vezeti stílus - A vállalkozók személyisége A kisvállalkozások vezetinek vezetési stílusa részben autokratikus, részben demokratikus. Nyitottak az újításra, a munkakörülmények javítására, a megfelel juttatási rendszer biztosítására és a jó csapatszellem létrehozására. Volt, ahol az interjúim során poroszos renddel szembesültem, és volt, ahol laissez-faire és autokrata stílusú tulajdonosok mködtek együtt. Az ügyvezetkkel való beszélgetések során úgy érzékeltem, hogy a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatára többnyire a partnerség jellemz. Egyenrangú félként kezelik a munkatársakat. Fontos megjegyezni viszont, hogy a diktatórikus vezetés, a partnerség hiánya sok esetben negatívan motivál. A szervezeti kultúra domináns, meghatározó alakja is a cégalapító/vezet. Egy

32

kivétellel nem létezik külön szlogen, mottó, illetve dokumentált formában értékek úgy, mint például a multinacionális vállalatoknál. Az új belépket viszont bevonják a közös céges eseményekbe. 2.4.2. Döntéshozatal és delegálás Véleményem szerint megalapozott információk birtokában, és kölcsönös bizalom megléte esetén a vezetnek célszer saját terheit csökkentve a munkavállalóhoz rendelhet feladatokat delegálnia. Érdemes próbát tenni, hiszen a döntési jogok a munkavállaló alulbizonyítása, alkalmatlansága esetén a döntési jogkör visszavonható.

3.) Munkaer áramlás

Az alábbi fejezetet bvebben fejtem ki, mivel az általam kutatott cégeknél a munkaszervezési megoldások kevésbé érvényesülnek, valamint a képzés-fejlesztés és a karriermenedzsment terén is további lehetségek vannak, ami növeli a toborzáskiválasztási igényt. 3.1. Elméleti áttekintés Ebben az alfejezetben szerepl áttekintés alapja a Bokor et al., (2007) által írt tankönyv megfelel fejezetének releváns részei. 3.1.1. Az Emberi Erforrás Áramlás folyamatának alapmodelljei A rendelkezésemre álló információk alapján fontosnak tartom elemezni a vizsgált vállalkozásokat munkaer-áramlási modellek függvényében abból a szempontból, hogy mennyire nyitottak a munkaerpiac felé. Az alábbiakban a modellek lényegét ismertetem röviden, a konkrét elemzés a saját kutatási részben szerepel. Élethosszig tartó alkalmazás modell: megfelel teljesítmény esetén a munkavállaló élethosszig alkalmazásban van. A felvétel a legalsó szintre történik, mert a magasabb pozíciókat belülrl töltik fel. A két fél között ers a bizalom, és a cégeket ers szervezeti kultúra jellemzi, valamint az alkalmazottakban való hosszú távú gondolkodás. ,,Fel vagy ki" modell (FVK): A munkavállalókat csak a legalacsonyabb szintre veszik fel, és innen a domináns karriermenedzsment rendszerük segítségével töltik be a magasabb pozíciókat. ,,Be vagy ki" modell (BVK): A munkavállalókat a szervezet hierarchiájának bármely szintjére felvesznek. A kilépés okai lehetnek a gyenge teljesítmény, illeszkedési

33

problémák és gazdasági feltételek. A kisebb szervezetekre jellemz, mert az utánpótlás kinevelése problémás. A kikerülés nagy valószínsége viszont csökkenti a bizalmat és az elkötelezettséget. Vegyes modell: Ez az elz három keveréke. A családi vállalkozások esetében gyakran elfordul. 3.1.2. Toborzás és kiválasztás folyamata A továbbiakban a toborzás és kiválasztás folyamatának a KKV-k szempontjából releváns részeit foglalom össze. A toborzás folyamata az igény felmerülésével kezddik, ennek szervezeti/bels illetve küls környezeti okai egyaránt lehetnek. Amennyiben az igény nem az els számú vezettl érkezik, akkor hagyja jóvá, majd definiálja a munkakör betöltéséhez szükséges elvárásokat, és elkezddik a toborzás a késbb említett módszerekkel. A kiválasztás folyamata a több, rendelkezésre álló alkalmas jelölt megléte esetén kezddik el. Ennek is számos lehetséges módszere van, (konkrétumok késbb). A kisebb méret vállalkozásoknál a szakmai rátermettség mellett dönt a szervezethez illeszkedés a napi mködés fenntartása érdekében. A legmegfelelbb jelölt kiválasztása esetén véglegesítik az új munkaert. A továbbiakban kezddik az orientáció, és a képzésfejlesztés az új belép számára. Viszont a kiválasztásra nagy hangsúlyt kell fektetni, mivel az új munkaer teljesítménye, a szervezethez hozzáadott értéke kihat a szervezet eredményességére. A feladatok ellátására alkalmatlan személy kiválasztása a cég számára többletkiadást jelent, pl. betanítás, okozott károk, gyors kilépés és a cég kevésbé jó színben való feltüntetése a küls környezet felé. A toborzás-kiválasztás eredményessége jól mérhet olyan tényezkön, mint pl. az új munkaerigények betöltésének gyorsasága, a próbaidsök távozásának mértéke, a hirdetésre jelentkezk száma, a meghallgatottak aránya. Továbbá a vezeti stílusról ad képet a munkaadói és munkavállalói felmondások aránya. A KKV-nál a leggyakrabban alkalmazott kiválasztási módszer az interjú, az általam vizsgált vállalkozásoknál levezetett interjúk jellemzen egyéniek, szabadon vezetettek, néhány esetben szituációs kérdésekkel egészülnek ki. A meghallgatás náluk szakmai és személyes interjút is egyaránt magába foglal. Az interjún feltett kérdések típusai vegyesek: nyitott, zárt, eldöntend stb. 3.1.3. Munkaerkiáramlás Mindkét fél kezdeményezheti a munkaviszony végét. A munkavállaló kezdeményezésekor kilépésrl, a munkaadó esetében, munkavállalói teljesítményre

34

hivatkozva, elbocsátásról beszélünk. Létszámleépítésre (munkaadói kezdeményezés, gazdasági okokra hivatkozva) és outplacementre (gondoskodó létszámleépítésrl) az általam vizsgált KKV-knál még nem került sor. 3.2. Empirikus kutatások 3.2.1. Toborzás és kiválasztás módszerei T. Wagar, L. Langrock, (2003) kanadai tanulmánya 50 cégvezet bevonásával készült, a KKV-knál mköd HR gyakorlatok megismerése céljából, és többek között a toborzási és kiválasztási módszereket is felmérték. A tanulmányban résztvev KKV-k 63%-a mikrovállalkozás, 30%-a kisvállalkozás, és 7%-a középvállalkozás. A cégek általában a növekedésükkel arányosan alkalmaznak több toborzási módszert. Minden cégnél az ajánlás, ismeretség a legalapvetbb munkaer megkeresési módszer, majd ezt a hirdetés követi. Néhány kis cég csak egy módszert használ, pl. ajánlás, de így nagyon kicsi a merítés. A két legkevésbé alkalmazott módszer közül az egyik az Internet, a másik a közvetít iroda. Ezeket inkább csak a speciális készséget igényl munkakörök betöltésekor alkalmazzák. A kis cégek 6%-a jelezte, hogy gyakran alkalmazza az internetet, a tapasztalat szerint a középvállalkozások nagyobb arányban (14 %) alkalmazzák. Feltételezik, hogy a kis cégeknél a toborzó személy talán szaktudás, vagy megfelel technológia hiányában nem használja ezt az eszközt. A kiválasztásnál a tanulmány szerint a referencia és a CV kevésbé számít, inkább a megérzésekre hagyatkoznak a felvételiztetk. Nekik interjú helyett a gyakorlati tesztelés a dönt. Felvételiztet személye: a kanadai tanulmány 82%-os ,,vezet-toborzókiválasztó" arányt állapított meg. A fennmaradó 18%-nál középvezet vagy más alkalmazott látja el ezt a teendt. A kis cégeknél tehát jellemzen a cégvezetés vállal domináns szerepet az új alkalmazottak kiválasztásában. Ebbl adódik, hogy sok közülük speciális képzés nélkül látja el ezt a feladatot. A teljes mintában a toborzásért felelsök 42 %-a részesült tréningben, de a középvállalkozásokban 61%-uk. Tehát a cégméret befolyásoló tényez. A szakirányú képzettség meglétének eredményei alapján felvetdik a kérdés, hogy a kis cégek mennyire képesek olyan embereket találni, akik a céget sikerre viszik; HR-es képzettség nélkül mennyire lehet sikeres a kiválasztási folyamat? A fejezet során ezzel a cikkel vetem össze a saját eredményeimet, mert meglepen nagy a hasonlóság.

35

Az Anonymus10, (2003/3) cikkben néhány magyar jellemz szerepel: az ajánlás elnye, hogy a kiválasztott személyt és a munkavégzéshez releváns képességeit az ajánló ismeri, ugyanakkor hátrányos, hogy a merítés viszonylag szk körbl történik. A vállalkozások sikeres mködésének az egyik legfontosabb záloga a megfelelen kiválasztott, képzett és tehetséges munkaer. A megfelel munkaer kiválasztásának helyes módja jelents termelékenységnövekedést és költségmegtakarítást eredményezhet, ezen kívül garancia arra, hogy az a pénzügyi befektetés, amelyet az új munkaer alkalmazása igényelt, megtérül. A munkaer kiválasztása során a cégek gyakran alkalmaznak különféle teszteket, melyek azt a célt szolgálják, hogy lehetleg minél objektívebb legyen a kiválasztás. A tesztek alapján a jelölt képességeirl, motivációjáról, magatartásáról és személyiségérl alkotható kép. A tesztek szakszer elkészítése id- és pénzigényes folyamat.

36

3.3. Saját vizsgálataim Az általam készített interjúk során igyekeztem a toborzás kiválasztás témakörében mind több jellemz információt megtudni, bemutatásuk eltt azonban elemzem a tíz céget a munkaer áramlási modellek tükrében. 3.3.1. Az Emberi Erforrás Áramlás folyamatának modellje Az emberi erforrás áramlás helyzetét vizsgálva ezeket a vállalkozásokat - a négy alapmodell közül - a vegyes modell jellemzi leginkább. Az élethosszig tartó alkalmazás az alapító tulajdonos(ok)ra vonatkozik, az alaptevékenységet végzkre az FVK modell, míg a szakértket, illetve a küls munkaert a BVK modell jellemzi legjobban. Kiválasztásnál többnyire egy ember dönt, és a kapcsolati tkének óriási szerepe van. Az alacsonyabb pozíciókban jelentsebb a beáramlás mértéke (bár gondot okoz a munkaer-piaci kínálat hiánya). Amikor a fluktuáció helyzetét, mértékét elemzem, szinte tankönyvszeren egybevág a vegyes modell általános kiáramlási jellemzivel: a felsbb körökbl szinte nincs is kiáramlás, míg a többi pozíciót tekintve a kiáramlás okai az anyagi okok, a teljesítmény- és illeszkedési problémák, továbbá néhol bizonytalan munkahely, vagy saját vállalkozás létrehozása voltak. Felsbb szinten az elkötelezettség és hozzáértés magas fokú, míg alsóbb szinteken az elkötelezettség mértéke igen változó. A vegyes modellnél a képzés, fejlesztés általában (leszámítva a fels vezetést) nem jellemz. Néhány kisvállalkozásnál ennek ellenére igen pozitív jelenségek fedezhetk fel. A vezetés ott felismerte, hogy a munkaer fejlesztésének támogatása alapvet érdeke, így a kollégák felelsségteljesebb munkaelemeket, nagyobb, önálló feladatokat tudnak elvégezni, továbbá lassú, de folyamatos elmenetel biztosítható az arra nyitott munkatársak számára. A lassúbb tempó betudható a szakma sajátosságának, valamint annak is, hogy a képzés és fejlesztés mellett a kollégáknak el kell látni napi teendiket is, nincs helyettesítési lehetség. A karriermenedzsment/teljesítménymenedzsment területe lényegében kialakítás eltt áll, amelyre javaslataim a késbbiekben szerepelnek majd. Kompenzáció: a vegyes modell leírásával ellentétben, a kompenzáció többnyire sokrét juttatásokban nyilvánul meg. Törzsbér tekintetében a piaci trendeket az új belépknek tett ajánlatok során ugyan szemmel kell tartani, de ennek a cégméret korlátot szab. Így meglehet, hogy a fizetés kissé alacsonyabb szint, mint a nemzetközi nagyvállalatoknál,

37

de a KKV-k különféle juttatásokkal rugalmasabban igyekeznek az alacsonyabb törzsbért kiegészíteni. 3.3.2. Beáramlás 3.3.2.1. Alkalmazott toborzási módszerek A Mellékletben található 1. Cégösszesít táblázatban összefoglaltam, hogy a leggyakoribb toborzási lehetségek közül melyeket alkalmazták a vizsgált vállalkozások, illetve milyen módszerekkel nem éltek. Bels hirdetés: a cégek mérete és tevékenységi köre miatt nem alkalmazott módszer. Saját adatbank: formálisan egyik cégnél sem áll rendelkezésre. Újsághirdetés: ez a módszer vegyes képet mutat: Öt kisvállalkozás alkalmazta ezt a módszert, volt ahol bevált, pl. szellemi munkaer keresésénél HVG, fizikai munkaer esetén helyi Szuperinfó, Óbuda újság, Expressz. Máshol azonban eredménytelen módszerként tartják számon, illetve a vezetket csalódások érték az így érkezett jelöltekkel kapcsolatban az alábbi okok miatt: pl. alkoholproblémák, szakmai tudás hiánya, utólag kiderül ,,vásárolt" diploma, a nem megfelel végzettséggel rendelkez jelentkezk stb. Az öt nem alkalmazó cég közül volt, ahol elzárkóztak az újsághirdetés alkalmazásától, mert: ,,túl drága, nem hatékony" (IV). Mások nyitottak lennének rá, azonban egyáltalán nincs, vagy munkaer-toborzási célra nem igazán alkalmas a szakmai újságjuk (I) Ezzel ellentétben például az Épületszigetelk, Tetfedk és Bádogosok Magyarországi Szövetsége (ÉMSZ) olvasótáborába a releváns cégvezetk tartoznak. Többnyire cégek reklámjai szerepelnek benne. Internet honlap, online szolgáltatók: ezt a módszert mindössze a cégek 1/3-a vetette be, k azonban nagyon eredményesen alkalmazták (III, VI, VII), pl. Építészfórum.hu. A VIII. cég saját honlapot is készített, a hirdetés ide is felkerül gyártási és mszaki állásoknál. A többiek anyagi okokra hivatkozva nem alkalmazták. Emellett több cégnek saját honlapja sincs, vagy maximum csak a neve és címe szerepel. Munkaügyi központ: Az általam vizsgált cégek fele próbálkozott fleg fizikai munkaer kereséssel, de három közülük sikertelenül. Több helyen a jövbeli tervekben sem szerepel ennek a csatornának az alkalmazása. A sikertelenség oka az ,,állami rendszerben" keresend: mivel több esetben az innen közvetített ,,jelentkezk" kérték, hogy nyilvánítsák alkalmatlannak ket, mert nekik nem éri meg dolgozni a felkínált fizetésért, a munkanélküli segély miatt. A jogszabályokat betartotta az egyik

38

vállalkozás, miszerint elször meg kell próbálni magyarokat felvenni az adott munkakörbe, és sikertelenség esetén lehet külföldi szakmunkásokat alkalmazni, esetükben erdélyieket. Mindössze két cég (I, IX) állította, hogy így sikerült alkalmazottakat (pl. anyagbeszerz, kereskedelmi munkatárs, fizikai dolgozó) felvenniük, és k azóta is náluk dolgoznak. A V. cég tulajdonosa is járt a kerületi munkaügyi központban, megadva a paramétereket. A kiközvetített munkavállaló, aki szakmailag megfelel volt, a földrajzi távolság (beutazás) miatt mégsem került felvételre. Oktatási intézmények: Ezt a toborzási csatornát fleg a fiskolákra és egyetemekre lehet értelmezni az adott cégeknél, ugyanis amelyik munkaadó szakmunkást keres, ,,falba ütközik". A szakmunkásképzésre, annak színvonaltalanságára, illetve hiányára panaszkodtak a munkaadók (I, III, X). Ma a szakközépiskolákat tekintve körülbelül 1000 tanulóból lesz 1 szakmunkás. Ebbl következik, hogy a magyar építiparban is, akárcsak a nyugat-európai országokban mind jellemzbb a külföldi (fleg román és ukrán) szakmunkás. A mszaki fiskolákról, egyetemekrl három cég (V, VI, VII) vezetése rendszeresen toboroz, mivel bevált az intézmény igazgatójával, dékáni hivatalával való kapcsolat felvétel, a levelezrendszereken keresztüli hirdetés. A faliújságon történ hirdetés manapság talán a legkevésbé sikeres. Megemlíteném, hogy jelents szempont a diákok körében az álláshirdet cég neve: volt, aki próbálkozott, de nem volt jelentkez a diákok körében, mert névtelennek számított a nemzetközi tevékenysége ellenére is (IV). Tanulságosnak tartom az V. cégnél alkalmazott megoldást: A Budapesti Mszaki Fiskola (BMF) Kandó Kálmán Villamosmérnöki Fiskolai Karának ,,kooperatív képzés" programjában a hallgató vállalhatja az eredetileg három éves, szakmai gyakorlat nélküli képzést négy évvé tenni, amelyben az utolsó év szakmai gyakorlati év. Az év során hetente egy napot töltenek az iskolában, négy napot pedig nyolc órás munkaidvel a cégnél dolgoznak. Így lehetséget kapnak a szakma gyakorlati elsajátítására, valamint diplomamunka megírására a cég egyik projektjébl.

39

A ,,kooperatív képzés" szerzdéses viszonyt jelent a munkaadó és a fiskola, valamint a fiskola és a hallgató között. A munkaadó a fiskolának fizet havi fix összeget, és az iskola ennek egy részét juttatja a diák számára ösztöndíj formájában. Ez a munkaadó részérl iskolai alapítványi támogatásnak minsül. Ajánlás, ismeretség (küls/bels): A kapcsolatokon keresztül történ ajánlások a legpreferáltabbak, beleértve a küls személyek és a bels munkatársak kapcsolatait: minden cégnél ez a legalapvetbb munkaer-keresési módszer. Azoknál a cégeknél, amelyek tulajdonosa állami vállalattól jött el, kezdettl és tudatosan jó kapcsolatok maradtak fenn a régi ismert kollégákkal. Korábbi fnökeikkel megállapodva vettek át munkatársakat, amit megkönnyített a létszámleépítés. Az ilyen forrású felvételek többnyire sikerrel jártak, mind vezetkeresés, mind beosztottak esetében, azaz minden szinten találtak megfelel, késbb be is vált jelöltet. Egy cég kivételével nem vesznek át munkatársakat a konkurenciától. A IV. cég más cégektl csábított át olyan munkaert, akik ügyfélkörrel rendelkeznek, és jól ismerik a szakmát. k hozzák a kollégáikat az iskolákból, a fiskoláról. A X. cégnél egy raktárost rzési feladatra béreltek egy biztonsági cégtl, majd késbb egy irodai állást ajánlottak fel neki az emberi tulajdonságai, és a szakmai ismeretei miatt. Az építipari cégeknél alapvet probléma, hogy egyes területeken mind a cég, mind a versenytársai munkaerhiányban szenvednek. Az I. cégnek a szakmai szövetsége sem tud a megfelel munkaer felkutatásában segíteni. A III. cég ismeretség hiányában vidékrl sem tud toborozni. Fejvadászok, tanácsadók: Alapvet sztereotípia a KKV-k vezeti körében, hogy ez a toborzási módszer túl drága. Összesen három cég alkalmazza ezt a megoldást: a X. cég tulajdonosa fejvadászt alkalmazott, mert saját keresései és felvételei nem voltak mindig sikeresek; a megbízás meg is térült. Könnyebb, olcsóbb volt neki három ft meghallgatni, mint tíz jelöltet, nem kellett hirdetéssel ,,bajlódni", így még költséget is meg tudott takarítani. St, a fejvadász irodától kapott egy kérdívet, és az alapján is megszrte az általa felvett alkalmazottakat. A VII. cég ismers állásközvetít céghez fordult, aki újsághirdetésben és interneten toborzott, megszrte a jelölteket, itt a költségtényez kiesik. A IV. cég projektvezett vett fel küls segítséggel. A VIII. cég vezetje szerint fleg menedzsment felvételre ez jó csatorna, bár k nem alkalmazták.

40

Egyéb: Kutatásom során még egy speciális toborzási módot alkalmaztak a fentieken kívül (IX. cég): az építkezésen nagy táblára van kiírva az álláshirdetés, náluk ez is igen bevált. Külföldön pedig a kisvállalkozások vezeti említették az önként jelentkezket. Véleményem szerint ez kistelepüléseken fordul el inkább. 3.3.2.2. Kiválasztási módszerek Az alábbiakban megvizsgálom, hogy melyek azok a módszerek, amelyeket a cégvezetk alkalmaztak, illetve végül javaslatokat tennék, hogy melyeket érdemes figyelembe venni a jövben: Jelentkezési rlapok, önéletrajzok: Az önéletrajzok - egy kivétellel (III) - minden vállalkozásnál számítottak, bár nem minden pozícióhoz kérték. A felvételeknél szrként szerepel. A III. cégnél nem számított idáig, mert az irodai munkaer a családtagokból és ismers volt kollégákból tevdik össze, a fizikai munkásoktól pedig nem kértek önéletrajzot, st szakmunkás bizonyítványt sem. Ennek oka az, hogy a speciális szakmunkát (szigetelést) a cégnél tanulják meg, mert a cég által végzett projektekhez (pl. metróépítéshez) egyedi ismeret szükséges. Emellett az országban nincs olyan oktatási intézmény, amely szigetelésre adna szakképzést. A többi cég esetében a magyar nyelv önéletrajzot figyelembe veszik, így a jelöltet a vezetk kontrollálhatóbbnak tartják. Formáját tekintve, több helyen minden pozícióra már az amerikai típusú CV-t kérnek elektronikusan, szemben a postai úton küldött esszé jellegvel, szakirányú bizonyítvánnyal csatolva, ahol szükséges. Természetesen a közvetítk, ahol dolgoztak, az önéletrajzot mindig kérték, és ez alapján szrtek, pl. szakmai tudás, magas bérigény stb. alapján. Motivációs levelet viszont egyetlen esetben sem kértek. Referenciák: Hivatalosan hat helyen kértek referenciát, a többi helyen nem számított (I, III, VII, IX). A kapcsolati tke révén ajánlott munkatárs esetében a referencia megersít jelleggel bír a jelölt szakmai hátterérl. Mivel a toborzási módszerek nagyobb hányada ajánlás, az informális háttér információ-szerzés is megjelenik: nem egyszer a tulajdonos (X) járt utána az általa felvett embereknek. Az építészeknél (VI) más jelleggel bír a referencia, ill. háttér információ, mert ott mindenki portfolióval érkezik: azaz a referencia a már meglév diplomamunka mellett a szakmai tapasztalat.

41

Tesztek és munkapróbák: Kutatásom alanyai elenyészen alkalmazták a teszteket, mert a szakirányú tudás az építiparban és az irodatechnikában is elengedhetetlen, azonban ezt nem teszt formájában vizsgálják: kiderül a többi alkalmazott módszerbl (önéletrajzból, elbeszélgetés során pl. az áruismeret számon kérése (II)), de legkésbb a próbaid alatt. Az alapokra épít betanítás pedig a minségi munkavégzés érdekében mindenképp megtörténik a cégeknél. Személyiség teszt nem történt, a kapcsolatteremt és kommunikációs készséget személyesen ,,figyelik meg". Az általános intelligenciát képesség teszttel nem vizsgálták. Az informatikai tudás az adott pozíciókban természetesen követelmény volt, de nem mérték fel teszttel. A toborzási csatornától függen szrték, hogy ki rendelkezik felhasználói, illetve az elvárt szinttel. Az építészetben, tervezésben (V, VI) használt speciális szoftverek pl. ArchiCAD, AutoCAD ismerete alapvet elvárás a friss diplomásoktól. Amennyiben nem éri el a kívánt szintet, akkor betanítják. ,,Ez teamwork." (VI). Ezután az elsajátítás minsége, gyorsasága számít. Személyiség kérdív: nem végeztettek a jelöltekkel, inkább a személyes elbeszélgetésre fektettek hangsúlyt. Interjú: Itt leginkább informális elbeszélgetésrl van szó, mégis mindegyik cégnél alapvet fontosságú a jelölt kiválasztásában, ajánlás esetén is. Egy ilyen megbeszélés során a pályázó betekintést kaphat a vállalkozás tevékenységébe, megismerkedhet a kollégákkal, a munkakörülményekkel, valamint megtudhatja az elvárásokat. A X. cégtulajdonos kihangsúlyozta az elméleti és gyakorlati szr kérdéseit, ,,szonda kérdések", amelyeket váratlanul, egy kötetlen témába beágyazva tesz fel. Számára ez az abszolút dönt, bár így is érte meglepetés. A találkozókon általában dönt a megjelenés, a szimpátia, a beszédmodor és a hozzáállás. Ennél a cégméretnél fontosabb, hogy a jelölt a szervezetbe ill legyen, mint az adott pozícióra. Értékel központ (Assessment Center): Több okból sem szükséges az AC alkalmazása: egy kisvállalkozásban egyszerre csak kevés pozíció kerül meghirdetésre, nem sok jelentkez van egyidejleg, magas költségekkel jár (szakember szükséges), nagy felkészülést igényel. Az egyéni kompetenciák, és egyéni készségek más módszerek alkalmazásával derülnek ki a munkaadó számára. 3.3.2.3 Felvételi kritériumok az egyes pozíciókban

42

A nagyvállalatokhoz képest a kisebb méret cégeknél nagyobb hangsúlyt helyeznek a szervezeti beilleszkedésére és a megbízhatóságra. Kis létszámnál a csapatmunka kritikusan fontos, mert nagymértékben befolyásolja a munkavégzést pozitív és negatív irányba egyaránt. Így az elbeszélgetések alkalmával a személyes jellemzk, szimpátia, kapcsolatteremtés stb. dominánsak. Rossz döntés esetén általában hamar, már az els hónapban kiderül a nem megfelelség. Ehhez kapcsolódóan megemlítem, hogy az egyik cégnél a felvételiztet tulajdonos nem hajlandó a konfliktus-kezelés ilyen vetületével foglalkozni: már a felvételi beszélgetés során közli, hogy munkatársak közötti, a munkát akár kis mértékben is hátráltató konfliktushelyzet (ellentét) kialakulása az érintettek állásába kerülhet. Ezt azzal magyarázza, hogy nem hajlandó a békéltetésre. Ez a szélsséges hozzáállás rövidtávon hatékony lehet, de hiányos vezeti képességet takar. A megbízhatóságot minden vállalkozástulajdonos kiemelte, mint dönt tulajdonságot. Ez is a cég méretével függ össze, mivel egy feleltlen munkatárs által okozott kár a cég csdjéhez, megsznéséhez vezethet. Vállalkozásonként és pozíciónként természetesen mások az elvárások, de fizikai dolgozók esetében a szakirányú szakmunkás bizonyítvány nem mindenütt elsdleges elvárás, st pl. a rutinnal, kézügyességgel szemben kevésbé számít (I, III). Szrt jelent a kötelez orvosi vizsgálaton történ megjelenés és elny a jogosítvány. Az alkoholfogyasztás és az igazolatlan hiányzás könnyen a munkaviszony végéhez vezetnek. Üzletköti pozíció betöltésekor nem minden cégnél elvárás a szakmai tapasztalat, ott inkább a küls megjelenés, eladásmód, ötletgazdagság számít, és ideális az ügyfélorientált, precíz, önálló munkavégzésre alkalmas alany. A középvezetk munkájához jó kapcsolattartó-, kommunikációs készség, problémakezelés és együttmködési készség kell a nemcsak szakmai, hanem végrehajtató és ellenrz munka elvégzéséhez. A kisebb cégek egy része nem szívesen vesz fel multinacionális nagyvállalattól érkezett pályázót, mert ,,nem értékeli a kis céget", ,,nem tud kicsiben gondolkodni" (pl. óriási volumen marketing terv készítése). A V, VI, VII tervezi irodáknál a szerzett végzettséggel pedig kevésbé mennek ,,multihoz", esetükben inkább az építészeti, tervezi iroda a perspektíva. Az adminisztratív munkatárs felvételekor felhasználó szinten szükséges az informatikai tudás. A speciális pozíciókban pl. szoftverfejleszt, természetesen magas

43

szint IT tudás kell. A szellemi foglalkozásúakat tekintve a végzettség egyönteten fontos. A tervezirodák friss diplomásokat alkalmaznak, mert nyitottak, szakirányú érdekldési körrel, naprakész elméleti- és szoftver-ismeretekkel rendelkeznek, a gyakorlatot pedig próbaid alatt elsajátítják. ket preferálják a tapasztaltabb munkatárssal szemben, ahol ugyan van szakmai eléletet, és nincs szükség betanításra, mégis hátrányuk az, hogy nehezen formálhatók ebben az individualista építészeti szakmában. A nagyvállalatoknál nem számít annyira, de a VII cég figyeli a szakmai múlt során a munkahelyváltások gyakoriságát, ami nem vet túl jó fényt a pályázóra. A VIII. cégnél alkalmazott munkaer-kölcsönz tényét nem mindenki fogadja el, bár ott így a bérek is alacsony szinten tarthatók. Van, ahol figyelnek a korra is (IX), mivel hasonló korú munkatársak jobban együtt tudnak mködni. (Preferálják a 30-45 éves munkavállalókat.) Máshol (VII és VIII) pedig burkoltan ugyan, de elítélet tapasztalható az idsebb munkavállalókkal szemben: kevésbé értenek a számítógéphez, és a szakmai múlt miatt magas bérigénnyel érkeznek. ,,Jobb kezd, betanítható embert felvenni. Másképp drága és csak a konkurenciától lenne." Összességében elmondható, hogy nincs kialakult alapelv arra, hogy az új munkatárs már eleve rendelkezzen a szükséges tudással, ismerettel és tapasztalattal, hanem kívülrl kell hozni az alap adottságokat, készségeket és képességeket, majd belül történik a fejlesztés. Ha a pályázó szakmai tudása nem teljes, mégis felveszik, majd a próbaid alatt eldl, hogy a kívánt szintre fejldik-e vagy sem. Ez a tény is alátámasztja azt, hogy a kisvállalkozáson belül teret lehetne adni a karriermenedzselésnek. Nyelvtudás A vizsgált KKV-knál a nyelvtudás elny, de annak hiánya nem kizáró ok. A mintában három cég bír nemzetközi tevékenységgel, több cég számára a nyelvtudás hiánya probléma, a megfelel szaktudás mellé ritkán párosul a nyelvismeret. A kiválasztás során nem mindig nyílik mód a nyelvtudás felmérésére, erre alkalmas felvételiztet hiányában. 3.3.2.4 A felvételiztetk személye Az általam vizsgált vállalkozásoknál a pályázókat tízbl hét esetben a cégvezet tulajdonos interjúztatja. Ez az arány hasonlít a kanadai tanulmány 82%-os eredményéhez. A többi cégnél a tulajdonosok már kiadták külss cégnek ezt a feladatot. Bár a jelöltek elzetes megszrése után (ami interjút is magában foglal), a tulajdonos is elbeszélget a jelölttel, hogy felmérje emberi jellemzit, szakmai hozzáértését.

44

3.3 3. Munkaerkiáramlás Ehhez a témakörhöz a Mellékletben található 1. Cégösszesít táblázatban szerepeltetem a vállalkozásokból kilépk (önként kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését) és elbocsátottak (munkaadó kezdeményezi a munkaviszony megszüntetését) számát, a távozások legjellemzbb okait, valamint egy arányt, hogy cégenként hány f lépett ki évente, ha a mködési idtartamot veszem alapul. Ez az érték 0.2-tl 1-ig terjed, bár három cég nem közölte a távozók pontos számát, azaz esetükben nincs összehasonlítási arány. Az 1 érték jelentené az 1 f távozást évente, tehát megállapítható, hogy a fluktuáció mértéke a vizsgált cégeknél alacsony. A fluktuáció kiszámításához szükséges adatok pontosan (az adott idszakra es kilépett munkavállalók, és az átlagos munkavállalói létszám) nem állnak rendelkezésemre, így azt nem tudom meghatározni. Egy negatív megoldást megemlítek: a IV. cég egyedi gyakorlata, hogy mindig egyszerre két ft küldenek el, hogy senki se érezze biztosnak a helyét. Ez egyfajta megfélemlít stratégia. Ezt semmiképp sem alkalmaznám a jövben. Egy pozitív eljárás: az V. vezet a lehet leghumánusabban járt el, mivel a kilépknek az új munkahely megtalálásáig nem kellett távozniuk. A visszatér kolléga is rögtön állományba kerülhetett, és ma is kulcsszerepl informatikai ismereteinek köszönheten. Kilépéskori elbeszélgetés Bár a kilépéskor történ megbeszélés révén, amit nagyvállalati berkekben 'exit interjú' néven alkalmaznak, csökkenteni lehetne a jövbeli kilépések számát, egyik vizsgált cég sem alkalmazza. A vállalkozások mérete azt sugallja, hogy a kollégák és a vezetk között annyira közvetlen a munkakapcsolat, hogy távozáskor mindkét fél tudja annak okát, így a vezetk szükségtelennek tartják. Ezt támasztja alá saját kutatásom és a T. Wagar, L. Langrock. (2003) kanadai tanulmány is. Amennyiben a vezet mégis beszél a kilépvel, annak írásos nyoma nincs. A vizsgált cégek nagy része közös megegyezés alapján vált el a munkavállalótól, de súlyosabb esetben pl. lopás, azonnali hatállyal felmondtak a munkavállalónak. A munkaerhiányt illeten szinte minden lehetséges megoldás elfordult már a tíz cégnél: új állandó emberek felvétele, visszahívás, munkaer-kölcsönzés, alvállalkozók bevonása, túlóra igénybevétele. Amit nem alkalmaztak, az a részmunkaid növelése (mivel nincs részmunkaids alkalmazott), a fluktuáció csökkentése (ennek mértéke alacsony) és az átképzés.

45

Munkaertöbblet esetén a szerzdéses munkákat, illetve a munkaidt csökkentik vagy kötelezen fizetett szabadságot írnak el. A többi eszköz a vállalkozások mérete miatt nem alkalmazható.

3.4. Észrevételeim, javaslataim A javaslataim elször néhány toborzási csatornára vonatkoznak, amelyeket eredményesebben lehetne kihasználni. Újsághirdetés: Véleményem szerint az eredménytelenség okait ki lehetett volna küszöbölni a munkakör által megkövetelt specifikusabb, kellen részletes, pontos hirdetéssel, hogy jó legyen a ,,merítés". A jövben ezzel a módszerrel érdemes lenne próbálkozni ismét, fleg fizikai munkaer keresésénél az általános helyi újságokban. A szellemi foglalkozásúak esetében pedig érdemes lenne próbálkozni szaklapokkal (V), természetesen ahol van (pl. Installatr, Épületinformatika stb.), és ahol nincs, ott a szakmai szövetség/kamara felé jelezni a munkaerigényt, illetve újság létrehozását. Internet honlap, online szolgáltatók: Véleményem szerint ennek a kommunikációs csatornának a hiánya és kihasználatlansága óriási veszteséget jelent az adott cég számára. Elveszítik az elssorban Interneten állást keres pályázókat. A vállalkozások ­ amennyiben nincs saját alkalmazottjuk erre a célra - eseti jelleggel megbízhatnának küls informatikai irodát, pontosabban weboldal tervezt, aki a honlapjukat létrehozná, és megállapodott rendszerességgel frissítené azt. A honlapra fel kellene tölteni az éppen aktuális nyitott pozíciók leírását, így az álláskeresk is könnyebb helyzetben lennének, és a partnercégek is tudomást szereznének róla, így ezután ajánlani is tudnának érdekldket. Minden munkakört érdemes itt megjeleníteni, mert az internetezés nincs képzettséghez kötve. A honlap a cég küls arcát méltóképpen kell, hogy mutassa a piac felé, így az ott látható fotók, adatok frissítendk, illetve egyéni képeket célszer feltenni a cserélhetség végett rövid szakmai bemutatkozással. Emellett szerepelhetnek a közösségi életet tükröz csoportos fotók egy pl. ,,közös eseményeink/élményeink" c. oldalon. Ajánlás: Véleményem szerint a munkatársak kapcsolati tkéje egy ,,informális adatbank" lehetségét rejti magában. A fejvadászok, közvetít irodák lehetségét magasabb pozícióknál, speciális szaktudási igény esetén, illetve tömeges kiválasztásnál érdemesebb igénybe venni (utóbbi célra értelemszeren nem használták). Lehetséget látnék még arra is, hogy

46

hosszabbtávú tervezés esetén nyári munkára felvenni olyan diákokat, akik így betekinthetnek a cég tevékenységeibe (függetlenül az V. cég gyakornoki státuszától), és így végzés után a bevált hallgatót a vállalkozás már alkalmazotti státuszba várhatná vissza. Nyelvtudás: Azoknál a cégeknél, ahol a nyelvtudás hiánya gondot okoz, kifejezetten jó megoldásnak tartanám a megfelel toborzási csatorna megválasztását: munkaer-közvetítés, specifikus elektronikus vagy újsághirdetés. Az ad-hoc, tzoltásszer munkaer keresés helyett folyamatos, nyitott megoldással a cégek nem veszítenének megrendelést, st több üzletet nyerhetnének el. Felvételi kritériumok: Összességében elmondható, hogy nincs kialakult alapelv arra, hogy az új munkatárs már eleve rendelkezzen a szükséges tudással, ismerettel és tapasztalattal, hanem kívülrl kell hozni az alap adottságokat, készségeket és képességeket, majd belül történik a fejlesztés. Ha a pályázó szakmai tudása nem teljes, mégis felveszik, majd a próbaid alatt eldl, hogy a kívánt szintre fejldik-e vagy sem. Ez a tény is alátámasztja azt, hogy a kisvállalkozáson belül teret lehetne adni a karriermenedzselésnek. Amennyiben a kilépés oka nem tisztázott a felek számára, érdemes lenne a kilépéskori megbeszélést lehetvé tenni.

4.) Karriermenedzsment

4.1. Elméleti áttekintés A karriermenedzsment sokrét témakör, dolgozatomban igyekszem a kisebb méret vállalatoknál releváns tudnivalókat áttekinteni: ilyenek például a szakmai karrier út, az utódlás, valamint a vezet és a munkavállaló legalapvetbb feladatai. A karrier elsegítése minden szervezetben azért fontos, hogy az egyén ösztönzést kapjon, és a tudás a cégen belül megmaradjon. A megfelel munkaerkiválasztás után a karrier megtervezése kezddhet a munkavállaló és vezetje megbeszélésével. A karriercélok ismeretében a vezet feladata a karriermenedzsment során az, hogy a beosztottnak szinte visszajelzést adjon, információt biztosítson és fejlessze t. Az egyénnek viszont a karrierlehetséget fel kell fedeznie, illetve a fejldési lehetségeket ki kell használnia.

47

A vezetnek figyelembe kell venni azt is, hogy az alkalmazottak karrierszakaszai az életkorral is változnak. Az egyéni karrier-utak alakulását viszont a mentorálás (konzultáció) is befolyásolja. Tekintettel arra, hogy a kisebb méret cégeknél kevés a vezet (az is többnyire a tulajdonos), a karriermenedzsmenten belül fontos az utódlástervezéssel foglalkozni. Lényeges, hogy ez ne csak egy névlista legyen, hanem tudatos tevékenység: a vezeti pozíciók potenciális betöltinek azonosítása és fejlesztése, megrzése. Szintén fontos teend az érintettek bevonása, hogy tudjanak errl. Célszer feladatokon keresztül is, nemcsak formális képzéseken fejleszteni ket. Ennek eredményeképp a kinevezett utódok rövid id alatt beletanulnak új munkakörükbe. Az általam vizsgált cégek közül némelyik tudás-intenzív területeken mködik (pl. mérnöki irodák). Az esetükben lehet szakmai karrier utakról is beszélni, mert ott nem feltétlenül a vezeti pozíció a cél a mérnökök számára, hanem párhuzamos elrejutási rendszerrel az egyre magasabb szaktudás, szakmai felelsségvállalás elérése. A szakmai karrier utak megvalósításához világosan meghatározott elvárások, rendszeres visszajelzések és értékelések szükségesek. 4.1.1. A megváltozott munkaképességek, a nyugdíjasok és a GyES-rl visszatérk alkalmazása Külön fejezetben írok a megváltozott munkaképességek, a nyugdíjasok és a GyES-rl visszatérk alkalmazásáról is, mert ezek a karriermenedzsment aktuális, és részben megoldatlan problémái között szerepelnek. Bakacsi és szerztársai (1999) tankönyvében szerepel, hogy általános sztereotípia, st elítélet él a munkáltatók részérl az ilyen munkavállalókkal szemben, mint például: a ni munkaer kockázatosabb, és potenciális költséget jelent a cég számára a gyerekvállalás éveire; Az idsek betanítása költségesebb, és gyakran hiányoznak, valamint kevésbé rugalmasak és nyitottak az új technológiák iránt. 4.1.2. Családtagok alkalmazása A karriermenedzsment szempontjából a KKV-k specialitása a családtagok alkalmazásának kérdése is, hiszen a családi vállalkozásokban jórészt belülrl töltik fel a vezeti pozíciókat. Bár ebben a témában elméletek nem születtek, de több cikk is foglalkozik a kérdéssel, így az empirikus kutatásokban és a saját kutatásomban is szerepeltetem.

48

4.2. Empirikus kutatások 4.2.1. Családtagok alkalmazása Humán szemszögbl nézve a KKV-k egyik f jellegzetessége a foglalkoztatott családtagok, rokonok magas aránya. Az Anonymus4, (1998/11) vizsgálata kimutatta, hogy ,,a magyar vállalkozások több mint ¼-e rendszeresen foglalkoztat mellékfoglalkozású alkalmazottakat, családtagokat és más vállalkozókat is". Az Anonymus3, (1997) azt fogalmazza meg, hogy Magyarországon is már szép számmal akadnak családi vállalkozások, de ez nem hasonlítható a nagy múlttal rendelkez és nagyszámú olasz családi vállalkozásokhoz. A magyar vállalkozások a rendszerváltás után jöttek létre, így a családi vállalkozások els generációsak. 1997-ben Magyarországon 720 ezer volt a magánvállalkozások száma, ennek 96%-a tíz fnél kevesebbet foglalkoztat, és 2/3-a lehet családi kézben. Ez az arány közel van kutatásomban szerepl családi vezetés vállalkozások 60%-os arányához. Egy HVG-ben megjelent cikkben (Anonymus2, (1997) 43-44.o.) nagyon releváns megközelítést találtam a családtagok alkalmazásának helyzetére: ,,A vezet dilemmája: ,,Mi az els ­ az üzlet, vagy a család?" Az üzleti és vérségi jelleg kettssége különleges megoldásokhoz vezet az EEM területén is: nehéz például az objektív személyzeti döntések meghozatala, vagy EEM rendszerek mködtetése (pl.: teljesítményértékelés)." Meg kell azonban említeni e vállalkozások legfbb elnyét más piaci szereplkhöz képest: a vezetés és a családtagok hosszú távú elkötelezettségét, a széleskör részvételt a vezeti döntések meghozatalában. (1. Táblázat a mellékletben.) Ugyanakkor egyes cégeknél bizalmi alapon egy-egy családtag amolyan ,,jolly joker"-ként látja el az adott munkát (azaz rábízzák más végzettsége, szakképesítése ellenére is). Az Anonymus2 (1996) cikkben a magyar jellegzetességek ismertetését találtam figyelemre méltónak. Ezeket a kutatásom is megersítette, így jelzem hogy az általam vizsgált cégek közül melyik cégeknél fordult el: - mködésük során az emberi konfliktusok feloldására nincsenek felkészülve; (III, VI, cégek) - nem feltétlenül a legalkalmasabb családtagot vonják be a vállalkozásba, hanem azt, aki nem kapott állást, vagy nem tudott továbbtanulni. (III, VI cégek) - elny és hátrány, hogy a család és az üzlet nem választható szét. (I, X cégek) - a családi vállalkozásokban sokszor kizsákmányoltabbak az emberek, mint az üzleti szférában: itt mindegyik vezetre gondolok (!)

49

Reid és Adams (2001) végs megállapításai pedig a jöv magyar tapasztalatait is elrevetíthetik: Az EEM gyakorlat az, amelyik az egyik leginkább megkülönböztet vonás a családi és nem családi jelleg vállalkozások között. A családi vállalkozásokban a generációváltással kerülhetnek eltérbe az új EEM gyakorlatok (az egyetem elvégzése után a családba visszatér fiatalok szerepe kiemelked) Az EEM gyakorlatoknak figyelembe kell venni a vezetés/tulajdonlás és a családtag alkalmazottak/nem családtag alkalmazottak kettsségét. Mindezek miatt nem lehetnek ,,konzerv" jelleg megoldások a családi vállalkozások emberi erforrás gazdálkodására." 4.3. Saját vizsgálataim 4.3.1. Karriermenedzsment A vizsgált vállalkozásoknál a tervezett karriermenedzsment elenyész, hiszen a tulajdonos és vezet többnyire egy személyben oldja meg - számos szakmai és irányítói teend mellett - a HR feladatokat is. A vezet nem azért alapította céget, hogy tehetségeket neveljen ki, hanem azért, hogy a munkatársak segítségével rövidtávon felvirágoztassa azt, de a mködés során rálelhet olyan munkaerre, akinek az elmenetelét érdemes támogatnia. A szervezet korlátozott méretbeli és anyagi lehetségei ellenére a vezet visszajelzései és javaslatai révén az egyén támpontot kap, hogy jól teljesít-e az adott munkakörben vagy sem. Ez többnyire csak a napi/heti feladatok teljesítése érdekében történik. A karrier utakat néhány esetben támogatják, figyelmen kívül hagyva az egyéni teljesítmények elképzeléseit. A szakmai tanfolyamok, képzések biztosításával - az erre értelmezhet munkakörökben ­ leggyakrabban horizontális felépítés szakmai karrier utakról beszélhetünk, ritkábban vertikális felépítés karrier utakról (lapos szervezetekrl van szó), a többi esetben pedig alapos szaktudással rendelkez szakemberek fejlesztésérl (funkcionális specializáció),. konkrétabb megfigyelését (ellenrzését) és a munkavállalók

50

Bizonyos pozíciókban (például a fizikai munkát végzk esetében (I, II, III, IX)) csekély szerep jut a karriermenedzsmentnek, mert pusztán a jelen pozíció betöltésére irányul a munkakapcsolat. Az I. cég vezetje kijelentette, hogy karrier-utat nem tud biztosítani. Példák a vizsgált cégek gyakorlatából a témában: Az V. cégnél három alkalmazott dolgozik jelenleg társtervezi státuszban. Az egyikük számára már teljesült a munkagyakorlatra vonatkozó kritérium, így a tervezvé válás folyamata a vezet segítségével a közeljövben elindulhat. Csak rendelkezik a vállalkozásban gyengeáramú mérnöki végzettséggel. Ez a tény is amellett szól, hogy célszer mihamarabb tervezi státuszba kerülnie, hogy ilyen jelleg projekteket tudjon lebonyolítani a vezet és a szenior munkatárs mellett. A VIII. cégnél, amióta egy kedvelt középvezettl megváltak, rossz a hangulat. Továbbá negatív irányt vett - a ,,karriermenedzsmentet" is érintve - a humán politika: jelenleg cél olcsóbb emberekkel feltölteni a csapatot, akár létszámnövekedés árán is, de könnyebben cserélhetek legyenek, hogy a cég ne függjön a beosztottaktól. Ez a motiváció ellen hat. Több cégnél is az a sajátos helyzet alakult ki, hogy a pozíciók nagyon be vannak határolva, ,,kihalásos alapon" lehet csak elrelépni. 4.3.2. Megváltozott munkaképességek, nyugdíjasok, GyES-rl visszatérk alkalmazása A vizsgált vállalkozásoknál GyES-rl visszatér munkaert három cégnél alkalmaznak, de nem a kedvezményes start-program miatt. Mindössze egy helyen alkalmaznak megváltozott munkaképesség egyént, kedvez feltételekkel segítve a munkába járását. Emellett a cégek 60%-a alkalmaz nyugdíjas munkaert. Általában nincs negatív elítélet ezekkel a munkavállalókkal szemben, bár egy helyen él a sztereotípia, miszerint egy anyuka sokat hiányzik. Itt a vezet kijelentette, hogy a határidk, és a cég mérete miatt számít egy f hiányzás is, és a többiek nem tudják átvenni a munkáját. Más helyen azonban a ni jelöltek nincsenek hátrányban az esedékes gyermekvállalás miatt (járulékok, munkából való kiesés). Bár a szakma alapveten férfias, így a ni jelöltek ritkák, de a megfelel munkaer megtalálása esetén a késbbi gyermekvállalási szándék nem jelent hátrányt. St, az esetleg évekre távozó ni munkavállalót is visszavárná a munkaadó, amennyiben a korábbi évek során már bizonyított. Nyitottságot éreztem a hozzáállásban az ilyen esetben alkalmazható

51

rugalmas munkaidre, kedvezbb munkafeltételek megteremtésére is. Nyugdíjas alkalmazásakor néhol a szakmai hiányosságok miatt inkább más, kiegészít jelleg feladatot bíznak rá. Megváltozott munkaképességek alkalmazása pedig nem lenne gond, ha a munkavégzéshez megfelel képességekkel rendelkeznének. 4.3.3. Családtagok alkalmazása Összesen két cég kivételével (IV, V) mindenütt dolgozik családtag a vállalkozásnál, st a vállalkozások 60%-ánál vezeti feladatokat lát el. Ennek felteheten az az oka, hogy az adott pozíciókra nem kell keresni munkaert a piacról, valamint megbízható ember végzi a munkát. Érdekességként megemlítem, hogy a III. számú cégnél az alapító a fiait tulajdonostárssá tette, de a gyerekek munkához való hozzáállása között óriási különbség van: a legidsebb fiút már gyerekkorától kezdve tudatosan erre a pályára szánták, taníttatták, így el sem tudja képzelni szakmai pályafutását e vállalkozás nélkül; a középs fiú még végzettség és életcél nélkül ott dolgozik, ,,hogy megszeresse a munkát". A legkisebb fiú pedig csendestársként egész más szakirányon tanul, és majd elválik, hogy a cégnél dolgozik-e majd vagy sem. A többi esetben az alkalmazott családtagok szakirányú végzettséggel rendelkeznek, egyes cégeknél tudatosan, másoknál viszont csak ,,véletlenül" alakult így. 4.3.4. Utódlás Igyekeztem felmérni a tulajdonosok és vezetk viszonyulását a saját vállalkozásukhoz azzal, hogy az utódlás kérdését érintettem. Megersíthet, hogy ,,a tulajdonos maga a cég", a cég értéke nélkülük csökkenne: csak a tárgyi eszközök és a referenciák maradnának. Bár van olyan vállalkozás, ahol a családtagokat fel is készítik a cég továbbvitelére, több esetben a családon belül a cégvezetés nem örökíthet. Némelyik tulajdonos a kiemelked teljesítményt felmutató munkatársak egyikében gondolkodik jövbeni szakmai vezetként, és van, ahol egyszeren nem foglalkoznak a kérdéssel. 4.4. Észrevételeim, javaslataim Tanulmányaim és megfigyeléseim alapján alapvet javaslat lehet mindegyik vizsgált cég számára, hogy a vezetk az alkalmazottak lojálisabb és hatékonyabb munkavégzése érdekében teremtsék meg az szinte visszajelzés lehetségét (ez

52

összefügg a teljesítmény-értékeléssel), és javítsák a szervezeten belüli információáramlást. Amint a kutatásomból is látható, egy munkatárs felvételekor csak az alaptudás szükséges bizonyos területeken, majd erre épül a képzés. Minden egyes továbbképzés tényét, eredményét személyenként dokumentálnám, melybl az egyén fejldési képességére, terhelhetségére, a fejldés ütemére is lehetne következtetni. Ezek az információk meghatározzák az egyén karrierlehetségeit a szervezetben. Még nagyobb hangsúlyt fektetnék a szakmai karrier utak kialakítására a II, III, V, VI, VII, VIII cégek esetében. Célszer lenne egyeztetni a cég munkaer igényeit az emberek karrier elképzeléseivel. Például, gondolok arra, hogy egy munkatárs talán nem is sejti, hogy a tulajdonos rövidtávú célja az magasabb státuszának megszerzése. Ennek tudatában többszörösen motiváltabbá és elkötelezettebbé válna. Ezzel az elrejutással pedig hozzájárulna a cég stratégiai céljainak eléréséhez is. A karriermenedzselés fentebb látott kezdeményeit is célszer nyíltan kezelni, mert a munkatársak érzik, hogy figyelnek rájuk, emellett n az elkötelezettség, javulnak a munkakapcsolatok, és mások is megmérettethetik magukat. Lehetséges hátulütje a nyílt kommunikációnak viszont az, hogy a kis szervezetben a csalódott beosztottak irigykedni kezdenek a ,, kiválasztott" munkatársakra, konfliktusok alakulnak ki és esetleg a munkavégzés mennyisége vagy színvonala is csökken. 4.4.1. Utódlás Amelyik cégnél (II, VII, X) a közeljövben aktuális kérdés lehet az utódlás, az alábbi támpontokat javaslom: az utódlás tudatosításával, biztosításával az eddigi igen sikeres tevékenységek nem vesznének kárba, a felkészített utód zökkenmentesebben, gyorsabban átvehetné a feladatokat, elkerülvén így a cég eladását vagy végelszámolását. Ennek érdekében nem csak feladatokon keresztül, és kizárólag a szakmai területeken, hanem kissé formálisabban kellene fejleszteni az érintettet, hogy segítsék vezetvé válását. Munkaköre gazdagítása mellett fejleszt projektekbe is be lehetne vonni. Az illetnek pedig tudnia kell a vezetés vele kapcsolatos jövbeni terveirl, hogy is tudatosan tegyen a közös célért. Olyan emberben érdemes gondolkodni, aki könnyen, hamar beilleszkedett a szervezetbe, mindenkivel kiegyensúlyozott kapcsolatban van, kell szakmai tudással rendelkezik, folyamatosan növekv tapasztalattal bír, és mindemellett lojális a céghez, annak tevékenységéhez. A vállalkozó az utódnevelés

53

során vagy végeztével részesedést ajánlhat fel a kiválasztott számára, így az még érdekeltebbé válik a vállalkozás sikeres mködésének továbbvitelében.

5.) Képzés - fejlesztés

5.1. Elméleti áttekintés A képzés-fejlesztés (továbbiakban K-F) a munkaer-áramlási folyamathoz kapcsolódik, szerkezeti okokból mégis külön kezelem, mert a teljesítményértékeléshez is szervesen kapcsolódik. Tanulmányaim, Bakacsi et al., (1999) alapján a legfontosabb tényezk, amelyek az általam vizsgált kisebb méret vállalkozások életében is lényegesek, a következk: a K-F szükségessége onnan ismerhet fel, hogy a szaktudás elévült, új speciális ismereteket kell elsajátítani, teljesítménybeli problémák vannak, illetve motiváció-hiány mutatkozik. Ezekbl az okokból is látható, hogy a K-F akkor segít, ha a munkatársak személyén, képességén, tudásán múlik a jobb teljesítmény. Egyéb esetben (pl. infrastrukturális hiányosságok) más területen kell a megoldást keresni. A kisvállalkozásoknál többnyire csoportos K-F történik, az egyéni inkább a vezetknél jellemz. Fontos, hogy a K-F témaköre összhangban legyen a cég céljaival, elégséges idt szánjanak rá, készítsenek anyagokat hozzá és a K-F eredményeinek érvényesülésére lehetséget nyújtsanak a mindennapi munkavégzés során. A tanulás iránti nyitottságra pedig hatással van a szervezeti kultúra, amelyet a vállalkozás vezetje nagymértékben befolyásol. 5.1.1. Képzés-fejlesztési igények felmérése Bokor et al., (2007) Mieltt az id- és pénzráfordítással járó K-F mélyítésrl a vezet döntést hoz, az igényeket érdemes elzetesen felmérni és egyeztetni a kollégák körében. Ennek felmérésére a tankönyvben említett öt adatgyjtési módszer közül kett a KKV-knál is megvalósítható: 1.) Személyesen meginterjúvolni a munkatársakat, hogy k milyen fejlesztést, és milyen formában éreznek szükségesnek. szinte válaszokat hiteles vezeti fellépés esetén kapunk, és fontos, hogy semmiképpen se legyen negatív következménye a munkavállalóra nézve. 2.) Munkavégzés közbeni megfigyelésre támaszkodva dönteni a kérdésrl. A kis létszám miatt a kérdív és a fókuszcsoportos beszélgetés nem alkalmas módszer, a dokumentum-elemzéshez pedig nem áll rendelkezésre elegend dokumentum. 5.1.2. Képzés fejlesztés kategóriái

54

Két alapvet kategóriája van a K-F-nek: a munkavégzéstl elváló (off the job) és a munkavégzés közbeni (on the job). Az off the job elnye, hogy koncentráltabb tudás adható át. Ezek módszerei a szervezett képzések, tanfolyamok és konferenciák. Az on the job során közvetlenül kipróbálható az ismeretanyag és a szerzett tapasztalatok. További elnye, hogy nem von el embert a munkavégzésbl, azt nem szakítja meg, és hatékony az 1 tréner 1 ,,diák" felállás. Módszerei: projektben való részvétel, mentorálás és coaching (utóbbiakat nem alkalmazzák az általam vizsgált cégeknél, de megjelennek a javaslataim között). A munkaköri rotáció a cégméret miatt kevéssé értelmezhet. A mentorálás során az új kollégát egy nagy szakmai és szervezeti tapasztalatokkal rendelkez kolléga segíti. A megfelel mentort körültekinten kell kiválasztani, mert jelents a szerepe az új kolléga késbbi munkavégzésében, hozzáállásában. Célszer a mentori készségeket fejleszteni, és a mentorálás folyamatát értékelni. 5.1.3. Képzés-fejlesztés mérése A K-F folyamat végén annak hasznosságát több módon lehet mérni: kérdívek segítségével, résztvevi elégedettséggel, teszteléses ellenrzéssel, nyomon követ beszélgetéssel, az elsajátított ismeretek szintjének mérésével, a munkához való hozzáállás megváltozásával és hosszabb távon érzékelve (közvetve) a cég teljesítményének alakulásával. 5.1.4. A vezet fejlesztése A vezet-fejlesztés egyik lehetsége a hagyományos oktatással járó vállalkozói menedzserképzés, a másik megoldás a vezeti coaching. Ennek lényege, hogy támogassa a vezetket abban, hogy a dilemmáik megoldása közben szerzett tudást közvetlenül a szervezet számára hasznot hozó eredményekké alakítsák át. (O'Neill, (2008)) A vezetk a napi munkavégzés tapasztalatait feldolgozva, rendszeres személyes megbeszélések során fejlesztési célokat és tevékenységeket kapnak. Ezt a kisvállalkozások vezetinek csakis küls szakértk nyújthatják, akiknek a HR-ben, vezetésben, pszichológiában és az üzleti életben egyaránt jártasnak kell lenniük. Bokor et al., (2007). Az említett O'Neill (2008) könyv szerint is, a coach rövid ideig tartózkodik a cégnél, a vezet feladata hasznosítani az eredményeket. A vezetnek segít felismerni azokat az interperszonális vezeti viselkedésmódokat, amelyeket munkakapcsolatai során meg

55

kell változtatnia. A vezet négyszemközt adjon a beosztottaknak visszajelzést a teljesítményükrl, és kérjen tlük értékelést a saját irányítási gyakorlatáról. Lehet közvetlen coachingot is választani, ez a vezet munkavégzés közbeni megfigyelése, hatékonyságának értékelése, vezeti kompetenciáinak felülvizsgálata. 5.2. Empirikus kutatások Anonymus14, (2006) piackutatási eredményébl az derül ki, hogy csapatépít tréningek a vállalatok több mint egyharmad részének jelentettek vonzó készségfejlesztési lehetséget az elmúlt évben. Legritkábban karrier és tehetség menedzsment típusú fejlesztési programra költenek a vállalatok. T. Wagar, L. Langrock (2003) kanadai tanulmányában megállapítják, hogy a külföldi vállalkozásokban a képzés terén a vezetk preferálták a munka és a tanulás kombinációját, szemben az off the job tréninggel. Az újakat fleg munkavégzés közben (on the job) tanították be, majd betanulás után a tréning fontossága csökkent. 5.3. Saját vizsgálataim Az általam vizsgált cégek életében ez a témakör szintén vegyes képet mutat, amely természetesen tevékenységi körük jellegbeli különbségeibl is fakad. 5.3.1. Új belépk orientációja Amint a felvételi kritériumokról szóló részben írtam, minden cégnél a munkavégzéshez szükséges speciális ismeretekre van szükség, azaz jellemzen az alapismeretekre, a tanulásra való nyitottságra és képességre alapoznak a munkaadók. Az új belépk esetében minden helyen minimum a munkavégzés közbeni (on the job) betanítást biztosítva segítenek megismertetni a helyi sajátosságokat. A bizonyítványok ellenére belépés után a tulajdonosok vagy a középvezetk, vagy néhány helyen már a tapasztaltabb szenior kollégák tanítják meg az új munkatársnak a szükséges, sokszor speciális ismereteket, termékekrl, rendszerek és szoftverek használatáról. Ezen betanítások idtartama szervezetenként változó: pl. minimum egy hét szakmai tanfolyam, máshol minimum 1 hónap az On the job betanítás. A nagyobb szervezet (II. cég) néhány munkakörében a vezetség tart egy fél napos ,,együttgondolkodást", ,,átbeszélést", majd az egység-vezetk oktatnak, amelyet tesztfeladatok elvégeztetése követ. Fejld, és egyre jobb eredmény esetén egyre bvülhet az adott munkakör. Az értékesítknél akciótanulás van: az újak a tapasztaltabbakkal együtt keresik fel az ügyfeleket a megfigyelés és azonnali

56

visszajelzés érdekében: ,,A cég türelmes: egy üzletköt fél évig betanul, fél évig építi ki a partnerkörét, így csak 1 év után termel." Ismét más cégnél nincs formális betanítás, az új fizikai munkások a többiektl ,,lesik el" a technikai fogásokat. A X. cégnél a szakmai alap az elvárás, majd a többit házon belül betanítják. A tulajdonos terve, hogy minden új belép betanítására két hónapot szán idejébl, mindezt a megtérülés reményében. Az új kolléga így azonnal visszajelzést kap, és látja az elvárásokat. Véleményem szerint a vezet idejébl ez a két hónap a kisvállalkozás számára költséges. Az új munkatársak formális orientációjára néhány vállalkozásnál nagyobb figyelmet lehetne szánni, mivel ez késbb megtérül. Az orientáció alatt sokszor csak a betanítást érti a vezet, de hozzá tartozik a munkatársak bemutatása, a munkahelyen való körbevezetés stb. is, ami pár vizsgált cégnél elmarad. 5.3.2. Munkavégzéstl elváló (Off the job) Képzés-fejlesztés 5.3.2.1. Szaktanfolyamok A munkáltatók támogatják az alkalmazottak részvételét szakmai tanfolyamokon, hiszen felismerték, hogy ez kölcsönösen elnyös és hasznos mindkét fél számára. A munkavállaló szakmai tudása bvül, valamint a munkaadó a jövben az ilyen jelleg munkát az adott alkalmazottra tudja bízni. Így a cél az, hogy mindenki ismerjen meg egy adott területet, mert így a vállalkozás is egyre szélesebb palettán vállalhat megrendeléseket, és azokat naprakészebb technológiával tervezheti meg. Az I, IV, V, és VII. cégeknél technikai újítások esetén vannak belföldi és külföldi szakmai kurzusok a partnercégek, nagyobb berendezéseket, termékeket gyártók, forgalmazók szervezésében. Az alkalmazottat a szakterületének, ersségeiknek, profiljuknak megfelelen rotálva küldik el a tanfolyamra, de mégis több termékkört megismerve univerzálissá is váljon. Ezek a tanfolyamok vonatkozhatnak új termékek, rendszerek, programok megismertetésére. Ezek idtartama néhány nap, így a részvétel sem okoz jelents lemaradást a napi teendkben. A tanfolyamok témái egymástól függetlenek, nem folytatólagosak. A résztvevk információkat és segédanyagokat kapnak. Ezek a tanfolyamok változó, hogy költségtérítésesek, vagy ingyenesek.

57

A II. cég dolgozói számos küls tanfolyamon vesznek részt: pl. könyvelés témában új jogszabályok esetén, emellett számos új termékbemutató is van. Ezek a fórumok alkalmasak kapcsolatteremtésre is. A III. cégnél szakmai képzést tekintve 2-3 napos gyakorlati képzéseket nyújt a beszállító. Ezeken a fizikai munkavállalók mellett a vezetség is részt vesz, majd szakkivitelezként hozzá lehet fordulni a cégen belül. Ez lehet a mentorálás egy speciális fajtája (gyermekcipben ,,single point of contact"). A VIII. cégnél külföldi és hazai vásárok alkalmával ismerhetik meg a releváns munkatársak az új vívmányokat. Majd a cég által szervezett tréningeken a saját kollégák mellett, sok más vállalkozónak is információt továbbítanak. Továbbá a piaci szegmens piacvezeti várományosaként komoly kiadványokat jelentetnek meg: pl. Ajtós kompendium. A X. cégnél szakmai, szabvány, és minsítési tanfolyamok vannak, amelyeket számukra az ISO minsítés is elír. 5.3.2.2. Képzések, tanulmányi szerzdés Összességében megállapítható, hogy egyik helyen sem biztosítanak képzést a munkatárs számára teljesítményproblémák esetén. A III. cégnél eleve probléma a szükséges képesítés megszerzése, ugyanis számukra országosan csak egyetlen képzési lehetség van (Veszprémben két éves távoktatás). Erre a vezet véleménye szerint a munkavállalók sem nyitottak a szabadidejük és a családi kötöttségeik miatt. Hivatalosan azonban nem mérték fel a fizikai dolgozók képzés iránti érdekldését, mert a vezetség ezt kockázatosnak tartja: attól tartanak, hogy ha a munkatárs a cég által finanszírozott képzettséghez jut, utána kilép. Emiatt tanulmányi szerzdést sem vállalnak fel, mivel a további két éves lekötés utáni kilépés is veszteséges lenne a cég számára. Tehát a szakképzettség ugyan elnyös lenne, de e nélkül mködnek. A III, VII, és X. cégeknél a kis létszámra és a kilépés kockázatára hivatkozva nem finanszíroznak továbbképzést, és nem vállalnak tanulmányi szerzdést sem. 5.3.2.3. Nyelvtanfolyam Csak három munkaadó (IV, V, VIII) támogatja a nyelvtanulást, mivel a külföldi megrendelk, partnerek miatt elengedhetetlen számukra a nyelvtudás. A többi esetben vagy már felvételi kritérium, vagy ha épp más nyelven tud, de jó szakember a pályázó,

58

akkor is felveszik. A VII. cég vezetje nem biztosít nyelvtanfolyamot, mert ,,nem látja az értelmét, idigényes, de a szaknyelvhez mégsem elegend". 5.3.2.4. Csapatépítés A csapatépítést a IV és V. cégek alkalmazzák eredményesen: évente egyszer sor kerül egy ,,off-site" csapatépít hétvégére minden kolléga részvételével. Ennek célja inkább az új kollégák integrálása a csapatba, a beilleszkedés segítése, mintsem szakmai fejlesztés. Az emberek között így bizalom alakul ki, és magánemberként is jobban megmutatkozhatnak. 5.3.2.5. Vezetfejlesztés Faems D. et al., (2005) kutatása szerint, ha a cégvezetés szakmai szövetségek, iparszövetségek tagja, oktatási intézményekkel kapcsolatban áll, akkor az általuk mködtetett munkahely sokkal innovatívabb és jobban figyelnek a munkatársak tréningjére is. Az általam vizsgált esetekben is ahol a vezet nem közgazdász végzettség, hanem a vállalkozás tevékenységi körének szakembere, igyekszik szakfolyóiratokon, számára is. 5.4. Észrevételeim, javaslataim 5.4.1. Új belépk orientációja Az On the Job képzés egyik fajtája a mentorálás: A vezet terheit csökkenthetné ennek bevezetése, illetve alkalmazása: az új belép és a fejlesztend munkatársak szakmai és emberi támogatása. Emellett a tapasztaltabb, régebben ott lév kollégák megbecsültségét is javítaná. A mentorálás bizalmas kapcsolatot jelent, bár a kisvállalkozásoknál eleve napi szint együttmködésre van szükség a mködés érdekében. Fontos, hogy a vezet vagy kinevezett mentor ismertesse meg a jelentkezt a vállalkozással, munkatársakkal és a munkakörökkel. Ennek hiányában állhat el olyan helyzet, 16 fs cégnél többéves munkaviszony után sem ismerik egymást az alkalmazottak, és nem tudják felsorolni az üzletágakat! 5.4.2. Szaktanfolyamok A vállalkozásoknál zajló szakmai tanfolyamokon való részvételt (eladások, konferenciák, szervezett képzések) nagyon pozitívan értékelem. A szakmai képzések hatását viszont egyik esetben sem vizsgálják. Minden egyes továbbképzés és fejlesztés

59

szakmai

konferenciákon,

szakmai

szövetségi

tagságon,

és

rendezvényeken keresztül tovább képezni magát, tehát jó példát mutat a munkaer

tényét, eredményét személyenként dokumentálnám az elméleti részben írt eszközök segítségével, melybl az egyén fejldési képességére, terhelhetségére, a fejldés ütemére is lehetne következtetni. Ezek eredményébl mérhet fejlesztési célokat kitzve, részletes fejlesztési programba lehetne kezdeni az anyagi erforrás függvényében. 5.4.3. Nyelvtanfolyamok Köpeczi-Bócz T. (2007) cikkében írt arról, hogy a mikroés kisvállalkozásoknak meghirdetett pályázatokon a nyelvi képzések kiemelt fontossággal bírnak. A vezetk figyelmébe ajánlanám ezen pályázatok iránti nyitottságot. Javasolható viszont, hogy a tanfolyamok esetén egyezzenek meg az alkalmazottakkal (és nyelvtanárokkal), hogy milyen reális határidn belül érik el a tárgyalási szint ismereteket. 5.4.4. Csapatépítés Az off the job esetében ­ amennyiben a cég megengedheti magának ­ Bokor et al. (2007) 211. o. a csoportra irányuló fejlesztési módszerek közül a Magyarországon is széles körben elterjedt csapatépítés, és az ,,outdoor" tapasztalati tréning jöhetne még számításba. Az irodai környezetbl kiszakadva, a közösen megoldandó feladatok során a munkatársakban ersödik a csapatszellem, a kommunikációs készségek és a kölcsönös bizalom egymás iránt, megoldást kínálva a kommunikációs problémákra és konfliktusokra. (A III. cég esetében is tennék próbát, ahol az irodai munkatársak, és a fizikai munkások között alig van kommunikáció). A IX. cégnél az új munkaernek kommunikációs tapasztalatra van szüksége, mert ennek hiányosságaiból már gondjaik származtak. Az általam vizsgált cégek esetében szakembert igénybevételét javaslom, hogy valamilyen releváns fejlesztést tartson, a nehézségeket látva: pl. kommunikációs tréninget, konfliktuskezelést, id-menedzsment témákat érintve szakmaiabbá, eredményesebbé váljon az együtt eltöltött id. 5. 4. 5. Coaching A vezetk coaching-ját javasolom. Amennyiben a vezet a saját szenior alkalmazottainak is coaching-ot nyújtana, eltte szükséges teljesítményértékelést végezni és a vezett is képezni erre. A tanulási képességre jellemz, hogy a javasolt és a máshol bevált újításokat rugalmasan befogadja és alkalmazza a vezetés, és a nagymérték változások mindig a tulajdonos döntésétl függenek. A fejezet záró gondolataként megjegyzem, hogy a K-F terén a vizsgált vállalkozások többsége

60

meghaladja az elvárásokat, javaslataimat a további sikeresség érdekében fogalmaztam meg.

6.) Teljesítmény-menedzsment

6.1. Elméleti áttekintés ,,A teljesítménymenedzsment folyamat magában foglalja a célkitzés, teljesítménymérés, és értékelés, visszacsatolás, követés, rendszerét, amelynek célja az egyéni teljesítmény és a vállalat céljai közötti összhang megteremtése." Bokor et al., (2007). Az elbb ismertetett formális értékelés mellett létezik informális teljesítményértékelés is. A teljesítménymenedzsment alapvet része a vezet által nyújtott támogatásnak és fejlesztésnek, a mindennapi tanácsadásnak, bátorításnak a folyamatos fejldés elsegítése érdekében. A mindennapi teljesítményrl, tevékenységrl, magatartásról való visszajelzés nagy elnye, hogy nem éri váratlan meglepetés a feleket, a problémák gyorsabban megoldódnak, a magatartások gyorsabban megváltozhatnak. Bokor et al., (2007) A kisebb cégeknél felértékeldik a vállalati és az egyéni célok közvetlen összekapcsolódásának szükségessége, így a vállalati célokat a teljesítményértékelésnél is az egyén teljesítésével érdemes közvetlenül összehangolni. Végs cél a szervezetek eredményességének a fokozása. Az értékel céljai: a feladat teljesítése, a személyközi kapcsolatokra normalizálása, a szervezet és a saját bels céljainak megvalósítása. Az értékelt ezzel szemben: információt szeretne kapni és eljuttatni a vezetje felé, és elkötelezettségüket kinyilvánítani. 6.1.1. Child-féle kontroll-tipológia A Child-féle kontroll-tipológia segít meghatározni a teljesítményértékelés és mérés módját. Ennek négy típusa a központosított, a bürokratikus, az eredmény (output) és a kulturális kontroll. A személyes, központosított kontroll során folyamatos ellenrzés van, és vezeti utasításoknak kell megfelelni. A bürokratikus kontroll esetében írásban rögzített szabályoknak, eljárásoknak kell megfelelni a munkavégzés során. Az eredmény kontroll során a teljesítményt a munka mennyisége és minsége határozza meg, míg a kulturális kontrol esetében a szervezet céljaival azonosulnak a szervezet nagy önállósággal bíró, hasonló szakmai képességekkel rendelkez tagjai. Az általam vizsgált cégeket tekintve az eredmény (output) és a kulturális kontroll típusait

61

tartom jellemzbbnek. A két kontroll jellegébl fakad, hogy a teljesítményértékelés alapja egyrészt a határidkre befejezett output minsége és volumene legyen, másrészt a szervezetbe ill munkatársak készségeit értékeljék és fejlesszék. A Melléklet 2. ábrája szemlélteti a vezetk feladatait a munkavállalók motivációinak és képességeinek függvényében. Bokor et al., (2007) 269. o. 6.2. Empirikus kutatások Argyris C. (1998) 2 ; R.H. Waterman Jr. et al. (1994) 3 ; T.A. Teal (1996) 4 . Munkapszichológiai vizsgálatok kimutatták, hogy a dolgozók alapveten igénylik a visszajelzést a munkájukról és eredményeikrl. T. H Wagar, L. Langrock (2003) kanadai kisvállalkozásokról szóló tanulmányának alanyai nem túl eredményesek e téren: Kevesebb, mint 38% mködtet formális programot a teljesítményre és a kompenzációra vonatkozó programokat. A teljesítményt értékel cégeknek is csak a fele (49.6%) biztosít tréninget, az értékelést végzknek. A mikrovállalkozások mindössze 29 %-ánál van értékelés, míg a középvállalkozásoknál ez az arány 72%. Ez is alátámasztja, hogy a cégmérettel arányosan n a formálisabb HR gyakorlat. A legfbb tapasztalat az, hogy a KKV-knál nincs formális értékel rendszer, és a vezetk nem tulajdonítanak túl nagy jelentséget HR stratégiának. A dolgozókat célszer buzdítani, hogy lássák k is mi hasznuk a cégbl, és a cégnek is mennyire szükséges az igen pozitív hozzáállásuk. Ésszer keretek között célszer némi önállóságot adni az alkalmazottaknak, mert ez hosszabb távon megtérül. A vezetk hosszabb távon kitzhetik célként ezt az önállósulási lehetséget a megfelel alkalmazottak felé. Ennek helyességét több tanulmány is alátámasztja: 6.3. Saját vizsgálataim A vizsgált cégeknél elvétve akad formális teljesítményértékelés. A cégeken belül többnyire családias a hangulat, a vezet mindenki munkájára napi szinten rálát, az

Az emberek kétféleképpen lehetnek elkötelezettek: kívülrl és belülrl. Mindkett értékes a munkahelyen, de a bels elkötelezettség a legfontosabb. A küls elkötelezettség az, amikor pl. a menedzser, meghatározza a munkahelyi feltételeket az alkalmazottak számára, és azok ilyenkor kevésbé elkötelezettek. Minél kevesebb hatalma van egy embernek a saját életét befolyásolnia, annál kevésbé elkötelezett. Ha a menedzsment több felelsséget ad az alkalmazottnak, akkor ez hivatott a bels elkötelezettséget fejleszteni. A dolgozók buzdításával, hogy fejldjenek, változzanak és tanuljanak, többet fognak tenni maguktól, mint amennyit ígértek.

4 3 2

A menedzsernek úrrá kell lenni azon törekvésén, hogy mindent maga ellenrizzen, és ez naggyá teszi. 62

egyéni szakmai teljesítményekkel tisztában van. A munkanap során a felmerül kérdésekbl tudja, hogy ki milyen ütemben halad a feladatával. Így azonnali visszajelzéssel ad hoc tanácsadás és korrekció történik. Az alkalomszer szóbeli megbeszélés elégséges, id és energia hiányában nincs is írásos nyoma a beszélgetéseknek. A napi beszélgetések általában csoportosak, illetve év végén is csoportos szóbeli értékelés zajlik a múltról és az elvárásokról. Négyszemközt csak konfliktus, probléma felmerülése esetén történik egyeztetés. Van, ahol a havi fizetéskiosztáskor sincs munkaértékelés, vagy négyszemközti megbeszélés. Az alapfizetés mellett jutalékos rendszer létezik a teljesítmény alapján, amelynek mértékét bizalmasan rögzítik a tulajdonosok az érintettel. Az esetek többségében a pénz a motiváció. Az átlagon felüli jó vagy kiemelked munkavégzésért jutalom jár. A prémium projektfügg. Negatív teljesítmény esetén sem csökkentik a törzsbért, hanem figyelmeztetések következnek. Elfordul, hogy az ISO tanúsítványhoz kapcsolódó teljesítményértékelési formanyomtatványt sem használják. A tulajdonos elzárkózik ettl, bár az alkalmazottak részérl lenne rá igény. A vezet egyénileg a téma jellegétl függen ,,fnöki beszélgetést, vagy baráti beszélgetést" folytat. A vezet saját bevallása szerint nyitott a javaslatokra, a beosztottak szerint azonban autokrata vezeti stílusa miatt ez kevésbé jellemz. Néhány cégnél (V, VIII, X) nem egyént, hanem csoportot értékelnek. Összességében formális teljesítményértékelés, mint HR tevékenység szinte alig van jelen a vizsgált vállalkozásoknál olyan keretek között, ami emberi erforrás menedzsment szempontból kívánatos lenne. 6.4. Észrevételeim, javaslataim A nagyobb létszámú cégeknél mköd, formalizált, komplex intézményes teljesítményértékelést megvalósítani. A szakmai területen túl, kétirányú kommunikációt fleg csak a változásra való rugalmasság területén vélek felfedezni, ahol az alkalmazottaknak lehetségük van észrevételeket tenni. Visszacsatolás a munkaadó felé inkább csak spontán formában valósulhat meg. a kisebbeknél csak egyszersített formában javasolt

63

A cégmködés számára a teljesítménymenedzsment erteljesebb alkalmazása fontos lenne, mert eredménye befolyásolja a javadalmazási döntéseket, képzési, fejlesztési igények merülhetnek fel belle, továbbá információt ad a karriertervezéshez, utódláshoz, és a munkaer be- és kiáramláshoz is. Az értékel megbeszéléseken az oktatás, képzés eredményességét is értékelni lehetne. Az értékelést sem csak a vezet végezhetné, hanem más munkatárs, vagy küls személy (ügyfél, megrendel). Szóba jöhet az önértékelés is. A jövben megfontolandónak tartanám egy egyszerbb rendszer bevezetését. Ez egy meghatározott gyakorisággal lefolytatott félórás egyéni beszélgetés lenne, melyre mindkét fél elre felkészülhet, lenne egy struktúrája, kétirányú visszajelzést is lehetvé tenne, kitznék a prioritásokat a következ idszakra, vizsgálnák, hogy ki miben jó, és miben szorul fejldésre, a beszélgetés végén rövid emlékeztet készülne a fontosabb pontokról. A kétirányú (vezet-beosztott) beszélgetés kiegészülhetne egy féléves/éves 360 fokos értékeléssel 5 , ami a munkaadónak és munkavállalónak egyaránt értékes visszajelzés lehet. A dolgozók így a célkitzéseket komolyabban vennék, ami hatással lenne a teljesítményre, éreznék, hogy van szavuk a szervezeten belül. Az ezzel járó munka id- és adminisztrációigényét lecsökkentené a már létez (néhol hálózatban mköd) számítógépes rendszer: kölcsönös visszajelzések nyújtása, egyéni és HR dokumentációk tárolása (pl. értékelésnél mindenki hozzáteheti a saját részét) stb. A következ kérdésekre is választ kaphat a vezet: Minden poszton elégedett, motivált ember ül? Ki milyen jövt képzel el magának a cégen belül, illetve kívül? A csoportos megbeszélések témája lehet a céget érint változások kommunikációja: pl. új projektek indulása, feladatok esetleges újraelosztása, szabadságolás kérdése, szakmai tanácsadás stb. A TÉR módszer kialakításakor célszer küls szakember segítségét kérni a rendszer kialakításához és az értékel felkészítéséhez. A teljesítmény értékelése fontos vezeti eszköz, mert az alkalmazottak anyagi biztonsága, karrierje függ a vezet véleményétl, de nem szabad rendszeresen ismétld formális eljárássá degradálódnia.

5

360 fokos értékelés: a személyrl írásos értékelés készül a vezetje, beosztottjai, ügyfelei és a vele egy szinten lev kolléga részérl.

64

7.) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek

7.1. Elméleti áttekintés A teljesítményértékeléshez, a teljesítmény méréséhez szervesen kapcsolódik a kompenzáció és javadalmazás területe. Ahhoz, hogy a szervezet céljait a tulajdonos elérje, motivált embereket kell a céghez vonzani, és ott tartani. A munkavállalói motiváltságot a teljesítmény alapú, ösztönz fizetési rendszerrel lehet leginkább elérni. A kisvállalkozásoknál sem lehet elkerülni, hogy akár kis mértékben is, de a javadalmazás befolyásolja a szervezeti kultúrát, illetve státuszrendszert alakítson ki. A javadalmazás mértéke az általam vizsgált cégeknél nem okoz konfliktusokat, mert a vezetk ezt meg tudják elzni; hogy miként, ennek módszereit a kutatásom egyik eredményeként fogom bemutatni 7.1.1. A javadalmazás jellemzi Az anyagi jelleg kompenzáció, a javadalmazást részei a közvetlen és a közvetett kompenzáció. Elbbinek az összetevi az alapbér (órabér és havibér), és a változó fizetés (bónusz, jutalom és a részvényopciók). A közvetett kompenzáció elemei között szerepel a társadalom- és életbiztosítás, fizetett szabadság, nyugdíjalap és a képzési támogatások. Bokor et al., (2007). A javadalmazási rendszerek lehetnek munkakör és egyén alapúak. Az elbbit nem részletezem, mivel a kisvállalkozásokon belül kevésbé jellemz. Az egyén alapú rendszer jellemzi több helyen megmutatkoznak: többnyire viszonylag magas képzettség a munkaer, csapatmunkában dolgoznak, viszonylag korlátozott a ranglétrán való elrejutás, és sok új készség elsajátítása lehetséges. Az egyén alapú javadalmazás lehet szenioritás, képesség/kompetencia és teljesítmény alapú. A szenioritás esetében a vállalatnál eltöltött id a javadalmazás alapja. A második esetben a javadalmazás az elvárt képességek növekedésével n. A teljesítmény alapú ösztönzés jellemzi: több pozícióban változó bért kapnak a beosztottak a teljesítményük alapján, van év végi teljesítmény alapú fizetésemelés, illetve egyösszeg, év végi bónusz. Létezik csoportos alapú teljesítmény ellenrzés, amikor a feladatok nem választhatók el, ekkor a vezet egészében értékeli a munkát, és ehhez kapcsolja a javadalmazást. Bokor et al., (2007). 284. o. 7.1.2. Cafeteria rendszer A cafeteria rendszer lényege, hogy a szervezet által nyújtott juttatási elemek közül, meghatározott keretösszeg erejéig a munkavállalók választhatják meg, hogy mely

65

elemeket, milyen arányban kérnek. A rendszer elnye, hogy testre szabottsága miatt jobban méltányolják az alkalmazottak, de hátránya a bevezetésekor felmerül többlet költség, a plusz adminisztráció, és a felmerül változásokból adódó folyamatos frissítés szükségessége. 7.2. Empirikus kutatások Ebben a témakörben egy-egy kutatást és tanulmányt említek meg, amelyek a KKV-k javadalmazási módszereirl szólnak: A Tárki (2002) kutatása szerint a hazai kis-és középvállalkozások dolgozói megítélésük szerint nem kapnak olyan nagyságú bért és juttatást, mint a multinacionális cégeknél dolgozó társaik. T. Wagar, L. Langrock (2004) kanadai tanulmányában is a munkaer-megtartás egyik f eszköze a fizetés és a rendszeres bónuszok, de néhány cégnél ennél szélesebb a skála, leggyakoribb a céges eszközök privát használata. A kompenzációs rendszerek fejlettsége a cég méretével van összefüggésben, pedig egy cég kompenzációs stratégiája fontos szerepet tölt be a munkaer felvétel és megtartás során, és a HR rendszerekben. 7.3. Saját vizsgálataim Jelen fejezetben a vizsgált cégeknél hangsúlyosan megjelen anyagi jelleg kompenzációt, a javadalmazást elemzem. A közvetlen kompenzáció összetevibl, az alapfizetést, a változó fizetés kategóriájában a bónuszt és a jutalmat vizsgáltam. Közvetett kompenzációként társadalombiztosítást, fizetett szabadságot, táppénzt, nyugdíjbiztosítást mindegyik cég minden munkavállalója kap. Képzési támogatásban csak az V. cég alkalmazottai részesülnek. Mindegyik általam vizsgált cégnél a rendszeres, és az eseti kompenzációs formák egyaránt megjelennek. Az általam vizsgált vállalkozásoknál a teljesítmény alapú javadalmazás a legjellemzbb. Ennek jellemzi a következk: több pozícióban változóbért kapnak a beosztottak a teljesítményük alapján, szinte minden cégnél van év végi teljesítmény alapú fizetésemelés, a többi esetben pedig egyösszeg, a fizetéstl elkülönül év végi bónusz, illetve teljesítmény alapú fizetésemelés Az utóbbinak a fels határa a lehetségek miatt korlátozott. Néhány esetben létezik csoportos alapú teljesítmény ellenrzés, amikor a feladatok nem választhatók el, ekkor a vezet egészében értékeli a munkát, és ehhez kapcsolja a javadalmazást.

66

Az alapfizetés az esetek felében ugyan elmarad a nagyvállalatokétól, de igyekeznek a munkaadók a változó fizetéssel és a juttatásokkal (pl. nyaraló-használat) korrigálni, ami viszont általában az árbevételi terv elérésének függvénye. Többnyire a juttatásokkal igyekeznek a munkavállalókat megtartani, és biztonságérzetüket növelni. Így az általam tapasztaltak ellentétesek Dr. Szirmai Péter azon személyes állításával, hogy a kisvállalkozásoknál a készpénz számít, és nem jellemzek a juttatások. A lefolytatott interjúk alapján a vizsgált cégeknél az alapbér egyén alapú, közös megállapodás tárgyát képezi. A frissen végzettek jellemzen nem tudnak elvárásként összeget mondani, így ajánlatot kapnak, és abból születik megállapodás. Az alkalmazottak évente kapnak béremelést, amelynek két oka van. Egyrészt a gazdasági helyzet ezt indokolttá teszi, az emelés mértéke általában a deklarált inflációnál magasabb. Másrészt a tulajdonos az éves teljesítmény megítélése alapján dönti el annak egyénenként változó mértékét. A béremelés hiánya bármely kollégára demotiváló hatású lenne, és az veszélyeztetné a munkaviszonyt is. A juttatásokat az éves árbevétel nagysága és a nyereségesség dönten befolyásolja. A juttatások célja egyértelmen a több és jobb munkavégzésre való ösztönzés, motiváció. Van, ahol a munkaviszony maga a legfbb motiváció, mert a régióban magas a munkanélküliség. Máshol extra teljesítmény esetén, év végén, elre nem megállapodott módon adnak nagyobb jutalmat. Anyagi kárt okozó szakmai hiba esetén (pl. hibás terv jut el a megrendelhöz), is csak szóbeli elbeszélgetés a következmény. Elfordul olyan cég, ahol a bérszínvonal a magyar átlagnál jóval magasabb, annak ellenére, hogy ez negatív hatással van a versenyképességre. A minimálbérfizetés sem a régóta ott dolgozókkal, sem a pályakezdkkel nem alkalmazható. 7.3.1. Javadalmazás titkossága A javadalmazás titokban tartását a vezetk szigorúan veszik, megsértéséért jutalomvesztés is járhat, de a munkaviszony végét is jelentheti. A titkosságot segíti, hogy már a KKV-knál is elterjedt a bankszámlára történ utalás. 7.3.2. Cafeteria rendszer Az V., VIII. és a IX. cégnél a Cafeteria rendszert már bevezették, mert a bérek nettó megemelését lehetvé teszi. A X. cégnél is tervezik a bevezetését, látva az elnyeit, ellenben a II. cégnél a fizetés jó színvonalára hivatkozva nem vezették be, illetve a IV. cég egyik résztulajdonosa nem nyitott rá.

67

7.4. Észrevételeim, javaslataim A juttatási rendszer kialakításakor (amennyiben létezik, annak felülvizsgálatakor) célszer elzetesen felmérni a munkavállalói igényeket, a lehetségekrl és azok költségeirl tájékoztatást adni. A juttatások felhasználásának figyelésére, adminisztrációjára erforrást kell biztosítani akár a könyvelést, bérszámfejtést végz személyében. Azt is fontos megemlítenem, hogy a magasabb fizetés nem oldja meg a létez bels konfliktusokat, személyeskedéseket, bár az elkötelezettséget és a lojalitást növelheti. A jutalmazások és bónuszok formálissá válásának a veszélyét észleltem több helyen, mert negatív teljesítmény esetén csak kivételes esetekben csökkentik a juttatásokat. A mindennapi mködés során a vezetnek sok esetben gyorsan kell döntést hoznia, ezért a javadalmazás is többször módosul, kiegészül az új személyek felvételekor és a meglév kollégák igényének felülvizsgálatakor, így állandó ,,tzoltás" történik. Ezért tartom megfontolandónak az elérni kívánt fizetési színvonal, és a teljesítményértékelés javadalmazásban betöltött szerepének meghatározását. Ezek bels kommunikációjára is nagy hangsúlyt kell fektetni. Az egyéni javadalmazás mértékének titokban tartásával egyetértek, viszont az alapelveket, a fizetési szint határait nyitottan érdemes kezelni. Ez motiváló ervel hathatna a munkatársakra, és elfogadnák, hogy magasabb bérért mi az elvárás, milyen egyéni célokért kapják meg a megfelel mérték juttatást, és jutalmakat. Bokor et al., (2007) 293. o. Végül, ahol még nem vezették be, de nem is zárkóztak el a Cafeteria rendszertl, ott azt mindenképp megfontolandónak tartom a korábban említett elnyök miatt, emellett a munkaadó számára adózás szempontjából is kedvezbb.

8.) E-HR és szolgáltatás-kihelyezés alkalmazási lehetségei a KKV-k HR-jében

Ebben a fejezetben írok a nagyvállalatoknál már elterjedt, de a kisvállalkozásoknál még szk körben alkalmazott HR megoldásokról. Mivel kis létszámuk mellé túl költséges felvenni HR-es munkatársat, ezért néhány más megoldás lehetségét szemléltetem.

68

8.1. Elméleti áttekintés 8.1.1. Az e-HR rendszer Az e-HR megvalósításához elssorban informatikai háttér szükséges. Alkalmazása a vezet számára idt szabadít fel: az így tárolt adatokat csak egyszer kell rögzíteni, és utána az adatok elérhetk, st összekapcsolhatók más funkciók (pl. pénzügy, teljesítmény) részére is. Automatizálódnak a HR funkciók, pl. a cafeteria rendszer elemeinek kiválasztása, a munkavállalói adatok tárolása és frissítése. ,,Az e-HR olyan információs rendszer, amely növeli az adminisztrációs munka hatékonyságát, illetve a HR témájú döntéseket is támogatja. Az e-HR Intranet alapon mköd valós idej, részben önkiszolgáló interaktív megoldásokat nyújt a vezetknek és a munkavállalóknak." Bokor et al., (2007) 375. o. Az e-HR-nek többféle megoldása létezik, 1.) ERP (Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erforrás tervezési eszközök. Léteznek csak a HR területre fókuszáló szoftverek (pl. Peoplesoft), és vannak általános vállalti integrált szoftverek (SAP, Oracle) HR moduljai. 2.) Vállalati portálok: a munkavállalók betekinthetnek vállalati folyamatokba és adatokba. 3.) Vállalati karrier weboldal: fleg a potenciális munkavállalók számára készül. 4.) Intranet: kommunikációs eszköz a munkavállalók tájékoztatása számára. A javaslataim alfejezetben írok arról, hogy milyen megoldás célravezet a kisvállalkozások e-HR-je számára. 8.1.2. Alvállalkozók, kölcsönzött munkaer Az outsourcing munkaer-lízing megoldásához közel álló, de még sem ugyanaz, ha a kisvállalkozás a tevékenységi körének ellátására idszakosan alvállalkozókat alkalmaz, vagy kölcsönzött munkaert vesz igénybe. 8.1.3 Outsourcing A kiszervezés (outsourcing) során a cég küls partnerekkel végeztet el olyan tevékenységet, amit addig maga látott el. Itt konkrétan a HR feladatok kiszervezésérl van szó. Lehet a HR tevékenységeket teljesen, és részlegesen is kiszervezni, valamint munkaert lízingelni, azaz a bels HR feladatok ellátására küls vállalkozót alkalmazni. A kiszervezés fleg az adminisztráció, adatfeldolgozás és a bérszámfejtés terén jellemz. Mindezen megoldások hátterében a költségek csökkentése, és a fbb tevékenységre való fókuszálás és a megfelel technológiai háttér áll.

69

8.2. Empirikus kutatások 8.2.1. Az e-HR rendszer Hazai jellemzk: Anonymus15 (2007/19) az eddigi pályázatok tanúsága szerint a kis- és középvállalkozói piacon nagyrészt az állami támogatásoktól függnek a vállalatirányítási beruházások. A kisvállalkozói érdekldés korlátozott jellegét mutatja az is, hogy sok kisebb cég számára még az - állami támogatásnak köszönheten - akár néhány millió forintból is bevezethet ERP-rendszerek sem voltak elég olcsók ahhoz, hogy kipróbálják ket. A tapasztalatok szerint jobbára olyanok pályáztak, akiknek már volt valamilyen komplex szoftverük, és azt szerették volna bvíteni vagy újabbra cserélni. Az ár oly mértékben dönt, hogy sokan a meghirdetettnél is olcsóbb bevezetési árakat kértek a szállítóktól. J. Schramm (2005) tanulmányában szerepel egy további megoldási lehetség ebben a témában: Amennyiben a KKV nem szervezi ki a HR-es tevékenységeit, számára másik megoldás a HR rendszerének kiépítése. Egyszerbb esetben a HR alkalmazások (pl. Stratégiai Humán Erforrás Menedzsment SHRM panel) az interneten keresztül is elérhetk. Ezek a webalapú önkiszolgáló alkalmazások széles skálán használhatóak: az alapadatok feltöltésétl kezdve a stratégiai alkalmazásokig és munkafolyamatokig. Viszont ennek magyarországi létezésérl nincs információm. Amennyiben viszont a KKV a saját HR rendszerét építi ki, a külföldi tapasztalatok alapján G. Safran (2002) az alábbiakat érdemes figyelembe venni: a KKV HR rendszerének kialakítására nincs szabály, és a vállalkozás méretére való tekintettel fontos az egyszerségre törekvés. Mégis jellemz, hogy sok kisvállalkozás nem frissíti az informatikai hátterét a sztenderdekhez. A régebbi PC-ken pedig nem fut a HR rendszer, bár a Windows XP operációs rendszer elégséges lenne ehhez. Emellett sok KKV-nak nincs saját IT szakembere: Ezt a tevékenységet vagy kihelyezik, vagy külss cég oldja meg, vagy egy számítógép kiskeresked tanácsaira hagyatkoznak. A HRMS (Human Resource Management System) egyik legfbb elnye az, hogy cégmérettl függetlenül a manuális fájlokat, és a saját kidolgozású excel táblákat helyettesíti, ugyanis azok használata idigényes, és az adatok sem feltétlenül konzisztensek. A HRMS-ben a hagyományos nyilvántartáson túl, a képzést-fejlesztést, a kompenzációt és a teljesítményértékelést is lehet rögzíteni, és az építiparban oly fontos egészségügyi és biztonsági információkat (pl. orvosi vizsgálatok) is. 8.2.2. Alvállalkozók, kölcsönzött munkaer

70

A

munkaer-kölcsönzés

Anonymus10,

(2003/3)

cikk

szerint

még

új

lehetségnek számít hazánkban. Pedig elnye, hogy csak egy adott idre kell foglalkoztatási szerzdést kötni, és késbb még meg is tartható a már jobban megismert szakember. 8.2.3. Outsourcing A kisvállalkozások figyelmére számot tartó, outsourcingra vonatkozó tíz cikk alapján J. Rhodes (2003); N. Bloom (2004); J. Butters (1998); Anonymous (2003); R. Velasquez (2003); Klaas, B. S., Hyeuksueng Y., Gainey T., McClendon, J. A. (Winter2005); A. Harrington (2006); B. S. Klaas (2003 Fall); D. Berta (2005); T. Behrends (2007); az alábbiakat találom fontosnak összegezni, és ajánlani a honi kisvállalkozások figyelmébe: Az USA-ban, Nagy Britanniában és Új-Zélandon is elterjedt megoldás a KKVknál a HR kihelyezés, az informatika, a könyvelés-adózás, a képzés-fejlesztés és a bérszámfejtés mellett. A nagy szolgáltatók már külön a KKV-kra specializálódtak: (Emerging Business Services - EBS). Bár ez számukra kevésbé kifizetd, mégis nagy választékot nyújtanak, mert a piacon a nagyvállalatok felé már telített a piac. Az outsourcing és a benntartás (in-house) alternatívái közül választani kell. A kihelyezés esetén a szervezetnek határozott stratégiával kell rendelkeznie, és meg kell határozni a HR szerepét a jövben. Jó szolgáltató kiválasztása esetén a KKV-k kezdeti aggodalmai általában eloszlanak, st látják a fejldést.

A HR kihelyezés elnyei: A szolgáltató felelsséget vesz le a vezet válláról, idt felszabadítva az üzleti dolgokra; Modernebb, professzionálisabb szolgáltatást nyújt a rendelkezésre álló technológiával és infrastruktúrával: pl. pontosabb, gyorsabb, minségi jelentéseket. (call center, kijáró HR generalista és HR menedzser); Nagyobb választék (Pl. az alkalmazottaknak addig alap kompenzációs csomagjuk volt) Költségtakarékosság: a szolgáltatók a cég emelked HR költségeit csökkentik egy jó struktúrával, méretgazdaságossággal. A KKV vezetinek limitált HR szakirányú képzettsége és tapasztalata van. Ki az ideális szolgáltató? A HR kihelyezésben stabil piacvezet (hazánkban folyamatos a fejldés); Jól megalapozott szolgáltatással bír; Aggályok: - ,,A cégem túl kicsi és komplikált"; - A HR funkció túl fontos téma; - A HR kiesik az ellenrzésünk alól; - Rugalmatlan a szolgáltatás; - Adatbiztonság.

71

-

A biztonsági elírásokat betartja; Igény szerint kommunikál; Betekintést ad a folyamatokba.

8.3. Saját vizsgálataim 8.3.1. Az e-HR rendszer A saját kutatásom során azt tapasztaltam, hogy a vizsgált cégekben nem használnak HR rendszereket, ,,mert ezzel külön foglalkozni kéne." Egy kivétel van, a IV. cég, ahol európai uniós pályázat segítségével hoztak létre egy saját fejlesztés, eurokonform HR nyilvántartást. Ez a számlázó programmal, dokumentummenedzsmenttel, ügyfél- és raktárkészlet nyilvántartással van összekötve. Az SAP a VIII. cégnél alakította ki a KKV-kre vonatkozó rendszerét, de a HR modul nélkül (!). A KKV-k általában csak excel táblákat használnak, st van olyan is, ahol manuálisan vezetik a humán jelleg információkat: pl. a szabadságolással kapcsolatos, és a táppénznyilvántartásokat, jelenléti ívet. Ennek ellenére nagyon pozitívan értékelem, hogy a külföldi cikkben említett tényekkel ellentétben, az általam vizsgált kisvállalkozások fejlett informatikai háttérrel (eszközökkel és technológiával) rendelkeznek, tehát ez nem akadálya a HR funkciók ,,gépi alkalmazásának". 8.3.2. Alvállalkozók, kölcsönzött munkaer A vizsgált cégeknél alapveten a munka volumenéhez igazodik a létszám, ennek függvényében alvállalkozók bevonására is sor kerül (kivitelezésre, többlettervezésre, stb.), ahol ez természetesen beleillik a tevékenységi körbe (IX. cégnél éppen emiatt nincs). Amikor kevesebb a megrendelés, a cégvezet nem csökkenti az alkalmazottak számát, valamint kényszerszabadságra sem küldi ket, mert ez a szezonalitás miatt középtávon nem lenne kifizetd. Így a munkaadó kockázatot vállal, és megfelel számú megrendelést kell szereznie ahhoz, hogy ne váljon fizetésképtelenné. Amikor viszont túlvállalja magát, akkor sem kell rögtön toborzásba kezdenie, mivel erre a célra hasonló tevékenység partnercéggel és alvállalkozóval szerzdéses kapcsolatot alakított ki. A szerzdések alapján bármelyik cégnél túlvállalás van, a másik standard munkaervel, meghatározott feladatokat elvégez számára, amelyet eseti megállapodások határoznak meg. Végül a fvállalkozó vállalja a felelsséget, az ellenrzést és az neve fémjelzi a munkát az ügyfél felé. Bár kiszolgáltatottságot is jelent, de csak nyomós indok esetén váltanának újabb alvállalkozóra, aki nem biztos,

72

hogy megfelelbb. Az alvállalkozói szerzdésekkel tehát létszámbeli rugalmasságot tud biztosítani a szervezet. Csak a VIII. cég kölcsönöz munkaert anyagi megfontolás alapján. A cégek közül a könyvelést és bérszámfejtést két esetben végzik házon belül, ennek az oka az, hogy ,,ilyen bizalmas információkat nem ad ki a vezetség küls cégnek". A Zrt.-nél (IV) a vonatkozó szabályok szerint alkalmaznak részmunkaidben fkönyvelt, és bérszámfejtt. A többi nyolc esetben mindig küls cég végzi ezeket a tevékenységeket, ,,mert nem éri meg másképp", ,,nem kell plusz létszám". Ez már elrevetíti akár a teljes HR kihelyezésének lehetségét is. 8.4. Észrevételeim, javaslataim 8.4.1. Bels HR rendszer A fentieket mérlegelve az egyszerbb HR szakérti rendszereket a cégek jelenlegi állapotában mégis javaslom bevezetni, akár az állami támogatások kihasználásával. Az elméleti részben felsorolt e-HR rendszer fajták közül a Vállalati karrier weboldal létrehozását tanácsolom, de ennek fleg a toborzásban lenne kulcsszerepe. A VIII. cégnél szóba jöhetne az SAP HR modulja, mivel az SAP náluk alakította ki a KKV-kra vonatkozó specialitásait, sajnos a HR modul nélkül. A többi esetben e-HR rendszerként olcsóbb megoldás lehetne a csak HR területre fókuszáló szoftver beszerzése. (A komplexebbek alkalmazása a nagyobb létszámú és árbevétel cégeknél hasznos és gazdaságos.) A manuális megoldást elvetem, mert számos lehetséget látok a már létez (sokszor összekötött) informatikai rendszer kihasználására. Amennyiben anyagi megfontolások miatt saját fejlesztésre kerül sor, akkor a munkavállalói adatok nyilvántartásakor a munkavállalói adatcsoportok lehetnének a személyi adatok, iskolai végzettség, tanfolyamok, személy kompetenciái, betöltött munkakör, TÉR eredménye, elrelépés, fejlesztés, bér és ösztönzés, juttatás elemei, hiányzások, egészségügy. A munkaköri információk pedig lehetnének: a munkakör alapadatai, leírás, szervezeti hely, betölt, munkakör kompetencia értékelése, bérezés, juttatás, munkakörülmények. Emellett a számítógépes hálózat nem csak a szakmai feladatok könnyebb kezelését segítheti, hanem a kölcsönös visszajelzések, egyéni és HR dokumentációk tárolására stb. is alkalmas.

73

A bevezetend rendszer csak akkor mködik jól, ha a szervezet és a dolgozók természetéhez igazodik, és a rendszer kialakításakor kiemelten fontos annak érthet magyarázata a munkatársak felé. 8.4.2. Küls megoldások A vizsgált cégek esetében a tulajdonos alapvet célja, hogy biztosítsa a munka megvalósításához szükséges ideális létszámot és kompetencia készletet, és a feladatok ellátásához a szakmailag legalkalmasabb embereket. A könyvelket házon belül alkalmazó cégek esetében jó megoldásnak tartanám, a meglév munkatárs átképzését, vagy egy olyan könyvel/bérszámfejt jelölt keresését aki egy személyben, HR generalistaként az emberi erforrás feladatokat is ellátná. Ilyen összetett munkakör esetén az egy f alkalmazása nem lenne túl drága. A másik nyolc cég esetében pedig feltérképeznék olyan cégeket a fentiek figyelembevételével, ahol nem csak bérszámfejtést és könyvelést végeznek, hanem igény szerinti HR szolgáltatásokat is biztosítanak. Természetesen így is a végs döntés a tulajdonost/vezett illetné meg.

74

Javaslatok összefoglalása

Ebben a fejezetben foglalom össze fbb javaslataimat és azok megvalósíthatóságát a célkitzésekben megfogalmazottaknak eleget téve. Alapvet sztereotípia a KKV-k vezeti körében, hogy fállású HR-es, HR tanácsadó vagy fejvadász alkalmazása számukra túl drága megoldás. A HR-es szakmai háttér hiánya gyengítheti ezen vállalkozások mködésének hatékonyságát, és így versenyképességét is. Elbbiek miatt a náluk potenciálisan alkalmazható HR funkciók területén számos javaslatot lehet megfogalmazni. Dolgozatom korábbi fejezeteiben az adott témához kapcsolódó javaslataimat, észrevételeimet részletesen, külön alfejezetben ismertettem, a továbbiakban ezek fejezetenkénti összefoglalására térek ki. Az emberi hatékonyságnövelés erforrás menedzsment érdekében célszer stratégia lenne és tervezés területén a a munkavállalók elkészíteni

egyszersített képzés-fejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét, azonban ennek megvalósítása addicionális erforrást és szaktudást igényel. Mindezeket hasznos rövid- és középtávra is kidolgozni igazodva a cég mködéséhez. Az elbbiek alapján is felvetdik a kérdés, hogy érdemes-e mikro- és kisvállalkozásoknak HR szakembert alkalmaznia. Véleményem szerint 50 fnél kisebb létszámú szervezet esetén még nem szükséges külön szakember alkalmazása, mert túl költséges megoldás. Ennek következtében a HR feladatok ellátását kiszervezéssel javaslom megoldani, amelynek részleteit a 1.4. illetve a 8-as fejezet tartalmazza. A vezetszemélyiségérl szóló fejezethez kapcsolódó javaslataim között szerepelt, hogy a jellemzen egyszemélyi irányítással mköd kisvállalkozásoknál célszer lenne a döntések egy részét delegálni az arra alkalmas munkatársaknak, a cégvezet tehermentesítése érdekében. Emellett szükségesnek látom a szervezeti ábra elkészítését, hogy tisztázottabbak legyenek a munkafeladatok és az egyéni felelsségek. Mindezek megvalósítása nem emészt fel anyagi erforrást, hanem vezeti elhatározás kérdése. A munkaer áramlás témájában kutatásaim alapján a toborzás több módszerének alkalmazását módosítanám, amelyeket a 3.4.-es fejezetben részletezek: újsághirdetések (specifikus), Internet (kihasználatlanság), munkaügyi központ (további folyamatos kapcsolattartás), oktatási intézmények (folyamatos kapcsolattartás), ajánlás (formális ajánlási rendszer kidolgozása megfelel kompenzálással), közvetítk (nyelvtudás és speciális szaktudás szrésére). A kiválasztás során az önéletrajzra és a nyelvtudás

75

meglétére nagyobb hangsúlyt helyeznék. Mindezek segítségével nagyobb lenne a sikeres felvételek száma. Elbbiek megvalósítása kevésbé anyagi terhet, mint inkább szervezési munkát igényel, nem szükségszeren a cégvezet részérl. A munkaer áramláshoz kapcsolódó javaslatom még az exit interjú lebonyolítása, ha nem ismert a távozás oka. Így a cég mködésének hibáira, a vezetés fejlesztend területeire fény derülhet. Karriermenedzsment a kis cégek egy részében nem is létezik, ezért els lépésként ennek alapjait szükséges megteremteni. Cégvezetként elször fel kell mérni a szervezetben lehetséges karrierutakat. Ezután személyes elbeszélgetés keretében a munkatársak karrierigényeit kell feltárni. Így a munkatársak motivációja növekszik, a cégkultúra fejldik, és a munkakapcsolatok javulnak. Utódlás szempontjából a vezetk családjukon belül vagy a munkatársak között mérjék fel, hogy ki vihetné tovább a céget. A családtagok új generációja a vállalkozásvezetéshez többnyire szakirányú végzettséggel bírva, a piacgazdasági helyzetnek megfelel, új tudás birtokában vezetik a cégeket. A képzés-fejlesztés fejezetben ismertettem, hogy a vizsgált KKV-k vezeti a cégméretbl adódó lehetségekhez mérten sikeresek az új belépk betanítása és a szaktanfolyamok biztosítása terén. Kapcsolódó javaslataim a meglév gyakorlatot egészítik ki. Az új belépk orientációjára még nagyobb figyelmet kell szentelni (például mentorálás), mert nagy hatással van a késbbi munkavégzés iránti hozzáállásra. A fejlesztési szükségletek illetve elvárások megismeréséhez személyes elbeszélgetés javasolt a munkatársakkal. A cégek többségénél probléma a nyelvtudás hiánya, pedig idegen nyelveket beszél munkatársakkal több megrendelést nyerhetnek el, és szélesebb szolgáltatási palettát nyújthatnak. Anyagi erforrások hiányában a nyelvi képzések pályázatok segítségével válhatnak elérhetvé. A szakmai csapatépítések lebonyolítása szintén költséges, így ezt csak indokolt esetben tartom szükségesnek. Kiemelt fontosságú viszont a vezeti készségek fejlesztése, mert a KKV-k vezeti elssorban szakirányú (és nem menedzsment) végzettséggel rendelkeznek. Ennek egyik eszköze lehet a coaching, amelynek révén a szervezet eredményesebbé válik a vezet új tudásának köszönheten. A teljesítményértékelés a vizsgált cégeknél általában gyermekcipben jár, lényegében eseti, strukturálatlan személyes elbeszélgetést jelent. Érdemes egyszerbb, de rendszeres (havi, féléves, éves) és dokumentált megbeszélésre sort keríteni. Fontos, hogy az egyirányú, számonkér jelleg kommunikációt a munkatársat partnernek

76

tekint, kétirányú kommunikáció váltsa fel, mert így a vezet is visszajelzést kaphat saját tevékenységérl. Ennek megvalósítása elssorban a cégvezet hajlandóságán múlik. Kompenzáció terén a vizsgált cégek a piaci tendenciákat igyekeznek követni változatos juttatási lehetségeket biztosítva. A cafeteria rendszer bevezetését mindegyik cégnél érdemes megfontolni, mert mind a cég (adózás), mind a munkavállalók (változatos juttatási formák) számára elnyökkel jár. A kompenzációs rendszer kialakításánál szükséges átgondolt és világos elvek mentén, az elérni kívánt fizetési színvonal meghatározásával, továbbá a teljesítményértékelés javadalmazásban betöltött szerepének meghatározásával haladni. Ezek bels kommunikációjára is nagy hangsúlyt kell fektetni, a konfliktusok megelzése érdekében. A kompenzációs rendszer kialakításában a vezett szolgáltató partnerei (könyvel, bérszámfejt, stb.) segíthetik. Dolgozatom utolsó fejezetében az e-HR rendszer és a HR outsourcing lehetségeit vizsgáltam. A cégek méretébl adódóan csak egyszerbb HR rendszereket biztosító szoftverekre van szükség, amelyek pályázat útján is megszerezhetk. Felmerült a HR funkciók kiszervezésének lehetsége is, ennek elnyeit és hátrányait a vonatkozó alfejezetben ismertettem. A fentieken kívül további, eddig nem tárgyalt, de szorosan kapcsolódó vizsgálati irányokat kívánok megfogalmazni makroszinten a KKV-k HR-jét illeten. Az USA-ban már mködik a KKV-k hálózata, és Európában is van mód az együttmködésükre. Magyarországon is létre lehetne hozni a szakmai szövetségek, a Kisvállalkozás Fejlesztési Intézet illetve a Magyar Vállalkozás Finanszírozó Zrt. támogatásával hasonló, a KKV-k egymást segít hálózatát. Profitorientált vállalatok átvehetnék a brit mintát A. Newman (2005), azaz egy 7*24 órás információs szolgáltatásnyújtással segíthetnék a magyar mikro-, kisés középvállalkozásokat minden KKV-knál felmerül munkaadói kérdésben. A KKV-k vezeti számára érdemes lenne létrehozni a kanadaihoz hasonló programot Anonymus13, (2005), ahol a kisvállalkozások vezeti tudásukat gyarapítva megérthetik a HR gyakorlat fontosságát és a HR készségek értékét. A kisvállalkozásoknál csak jogszabályi kötelezettség miatt létez, formális munkaköri leírások szerepét növelni kellene a tervezésben, toborzásban és a képzések átgondolásánál.

77

Hivatkozások jegyzéke

Anonymus1. (1996. márc. 30.): Családi vállalkozások. Ki van a boltban? HVG, 13. sz. 97-99.o. Anonymus2. (1997. dec. 27): Családi vállalkozások. Nagy a rokonság. HVG, 52-53. sz. 43-44. o. Anonymus3. (1997.dec. 27): Família Kft-k, HVG. 52-53. szám 44. o. Anonymus4. (1998/11): Méretre igazítás. Trendek. Cégvezetés, VI. évf. 11. sz. Anonymus5. (1999/11): Külpiaci rejtelmek Határesetek. Cégvezetés, VII. évf. 11. sz. Anonymus6. (1999/11): Olaszország: kis cégek, nagy teljesítmény. Cégvezetés. VII. évf. 11. sz. Anonymus7. (1999/11) Beszállítói piac. Trendek. Cégvezetés, VII. évf. 11. sz. Anonymus8. (2002/9): Fejleszthet képességek. Magánterület. Cégvezetés, X. évf. 9. sz. Anonymous9. (Feb 2003) Can smaller companies benefit from outsourcing? In: Compensation & Benefits Report. Washington:. Vol. 17, Iss. 2, p. 4-5 (2 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=320592551&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Anonymus10. (2003/3): Megfelel embert a megfelel helyre. Cégvezetés, XI. évf. 3. sz. Anonymus11. (2003/7): A vállalatok számának és foglalkoztattjainak megoszlása az EU-19-ben, a jelölt országokban és Magyarországon. Observatory, 30. o. Anonymus12. (2004): A vállalkozóvá válást ösztönz és visszatartó tényezk hazai megítélése. MVKA 61.o. Anonymus13. (3/22/2005) Smaller businesses to get HR support In: Personnel Today, p8-8, 1/7p Letöltés: 2008. nov.

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=16680986&site=bsi-live

Anonymus14. (2006. nov. 24.): Melyek a legnépszerbb munkaer-fejlesztési szolgáltatások? HVG. Anonymus15. (2007.05.12): Államozások kora. Hazai ERP-Piac. HVG 2007/19. sz. 70.o. Anonymus16. (2007.09.29.): A családban marad. Olasz Mindennapi Dizájn. HVG 2007/39. sz. 68. o. Argirys, C. (1998. május-június.) Empowerment: The emperor new clothes, In: Harvard Business Review.

78

Behrends, T. (2007) Recruitment practices in SMEs, An empirical study among Knowledge Intensive Service professional firms In: Management Revue Vol. 18 Issue 1, pp. 55-74.

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=24453152&site=bsi-live

Berta, Dina. (2005. Jan) Smaller firms turn to outsourcing as way of managing HR, staff's needs In: Nation's Restaurant Vol. 39 No.2.

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=869757461&sid=7&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Bloom, Naomi. (2004 Sept): Naomi Bloom gives HR managers a Wake-up call about HRIS Outsourcing In: Human Resource Department Management Report Issue: 04/09. pp. 1-12. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=14390489&site=bsi-live Bakacsi ­ Bokor ­ Császár ­ Gelei ­ Kováts ­ Takács (1999): Stratégiai Emberi Erforrás Menedzsment, Közgazdasági és Jogi könyvkiadó, Budapest. Bokor Attila ­ Szts-Kováts Klaudia ­ Csillag Sára ­ Bácsi Katalin ­ Szilas Roland (2007): Emberi Erforrás Menedzsment, Aula Kiadó, Budapest Butters, J. (May 1998.) The Fleet Footed Will Outsource In: Management. Auckland Vol. 45, Iss. 4, p. 78 (1 pp.) Letöltés 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=29722830&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Caudron, Shari. (Nov 1993): How HR keeps pace in growing companies In: Personnel Journal. Santa Monica:. Vol. 72, Iss. 11, p. 56 (7 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=718126&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Coleman, Alison. (2001 July): Do you need an HR chief? In: Director pp. 19.

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=77304564&sid=2&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Davermann, Myrlande. (Jul 2006) HR=Higher Revenues?, FSB: Fortune Small Business, 15473171, Vol. 16, Issue 6, Business Source Complete

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1089252051&sid=1&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Faems, D., L. Sels, S. De Winne, J. Maes (2005 May) The effect of individual HR domains on financial performance: evidence from Belgian small businesses In: International Journal of Human Resource Management; Vol. 16, Issue 5, p676-700, Letöltés: 2008. nov. 30-án

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=17935068&site=bsi-live

Forrás L. (2004): HR és mérés? In Effron M., Gandossy R.: HR a 21. században, HVG kiadó, Budapest. Harrington, Anthony. (2006 July): Small Company, big hitter In: Director p.57-59.

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=21583991&site=bsi-live

Human, Sherrie E., Provan, Keith G. (1997 Ápr): An emergent theory of structure and Outcomes in small firm strategic mamufacturing networks In: the Academy of Management Jornal Vol 40. No. 2. PP 368-403. Letöltés 2008. dec 12-én

http://www.jstor.org/stable/256887

79

Klaas, B. S. (2003 Fall) Professional Employer Organisations and their role in small and medium enterprises: The Impact of HR outsourcing In: Entrepreneurship: Theory & Practice; Vol. 28 Issue 1, pp.43-61.

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=10763865&site=bsi-live

Klaas, B. S., Hyeuksueng Y., Gainey T., McClendon, J. A. (Winter2005): HR in the small business enterprise: Assessing the impact of PEO utilization. In: Human Resource Management;, Vol. 44 Issue 4, p433-448, 16p, Letöltés: 2008. nov. 30-án

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=19001262&site=bsi-live

Köpeczi-Bócz Tamás (2007.03.03) Aki mer, az nyer HVG: 2007/09. sz. 104-105. o. KSH (2008a. máj. 8.): A munkaerpiac alakulása Magyarországon 1998-2007. Statisztikai Tükör II. évf. 49. sz. KSH (2008b. máj. 14): Vállalkozások demográfiája 2006. Statisztikai Tükör. II. évf. 50. sz. KSH (2008c. szept.): A vállalkozások regionális különbségei Magyarországon, Gyr. McNerney, D. J. (Aug 1994) Truths and falsehoods about entrepreneurs In: HR Focus. New York Vol. 71, Iss. 8, p. 7 (1 pp.) Letöltés 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=30334&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Nyers József - Dr. Szabó László: A kis és középvállalkozások gazdasági jellemzi, Statisztikai Szemle, 81. évfolyam, 2003. 9. szám. Newman, A. (Jul 2005): BusinessCare from FirstAssist In: Insurance Brokers' Monthly. Lye:. Vol. 55, Iss. 7, p. 3-4. Letöltés: 2008. okt. 30-án.

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=864601281&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

O'Neill, Mary Beth (2008): Coaching, a Vezeti szerep és feladat tudatosítása, HVG könyvek, HVG Kiadó Zrt, Bp. Rhodes, John. (Aug 2003): Outsourcing for Growth Inc. Boston:. Vol. 25, Iss. 8, p. 110 (1 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=975840501&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Safran, Gerson. (Sep 23, 2002): HR technology solutions for small- and medium-sized businesses In: Canadian HR Reporter. Toronto Vol. 15, Iss. 16, p. 20,22 (2 pp.) Letöltés: 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=214202011&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Schramm, Jennifer. (2005 May): HR from the top In: Future Focus HR Magazine Vol. 50, Iss. 5; pp. 144.

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=832086021&sid=4&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Sándor András (2002): Munkaer-fejlesztés kooperációban a kis-és közepes vállalkozásoknál: Humánpolitikai Szemle 13. évfolyam. 70-82.o. Tárki Társadalomkutatási Intézet Rt.: A magyar társadalom felkészültsége az Európai Uniós csatlakozásra, IFM Humán Erforrás Tanulmányok, 2002.

80

Teal, Thomas A.: The Human side of management (1996 Nov) In Harvard Business Review. Vecsenyi János (1999): Vállalkozási szervezetek és stratégiák, Aula Kiadó, Budapest. Velásquez, Raquel. (2003. Oct): SSI offers technical solutions to your business' needs In: Caribbean Business pp. 18.

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1089252051&sid=1&Fmt=3&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Wagar, T., Langrock, Lynn. (Jul 14, 2003) Small firms offline on Internet recruitment In: Canadian HR Reporter. Toronto:. Vol. 16, Iss. 13, p. 5 Letöltés 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=378332481&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Wagar, T., Langrock, Lynn. (Jul 12, 2004): Performance appraisal and compensation in small firms In: Canadian HR Reporter. Toronto:. Vol. 17, Iss. 13, p. 10 Letöltés: 2008. okt. 30-án

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=670520691&Fmt=4&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

Wang, Xiaohuin., Qiao, Kun. (2007) The Human Resource Management practices in small private firms in China. In: Academy of Management Proceedings; p1-6. Letöltés: 2008. okt. 30-án

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=26530903&site=bsi-live

Waterman Jr. R.H., Waterman J.A., B.A. (1994 Július): Collard Toward Career Resilient Workforce, In: Harvard Business Review. Welbourne, T. M., Cyr, L. A. (Dec 1999): The Human resource Executive Effect in Initial Public Offering Firms In: Vol 42. No. 6. pp. 616-629. Letöltés 2008. dec. 12-én

http://www.jstor.org/stable/256983

Woodhams, C., Lupton, B. (2006): Gender based equal opportunities policy and practice in small firms: The impact of HR professionals In Human Resource Management Journal, Vol 16, No 1. p 74-97.

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1002686661&sid=2&Fmt=2&clientId=18869&RQT=309&VName=PQD

81

Függelék/Melléklet

Interjú témakörök, kérdések

Cégbemutatás - Rendelkezésre áll bemutatkozó anyag? - a vállalkozás mködésének fbb állomásai. Mérete - alkalmazottak száma hogyan alakult (létszámgazdálkodás) Hány ffoglalkozású alkalmazottat foglalkoztat a vállalkozás? Tevékenységi kör - tevékenységi kör röviden - jelenlegi pozíciók bemutatása Tulajdonosi megosztás/viszony - családi kapcsolatok? Családtagok dolgoznak-e a vállalkozásnál? A cégalapítás oka Éves árbevétel Székhely: Fizikai, földrajzi elhelyezkedés

1.) Emberi Erforrás Menedzsment stratégia és tervezés

Tulajdonos/vezet kapcsolatát jellemezze az alkalmazottakkal Pozitívumokat és negatívumokat egyaránt - név nélkül Milyennek ítéli a saját, illetve az alkalmazottak elkötelezettségét a munka/vállalkozás iránt? Megváltozott munkaképességeket, nyugdíjasokat, GyES-rl visszatérket alkalmaznak-e (start-program) illetve van- e tervbe véve? Vezetés és a HR tevékenységek Tulajdonos/Vezet hogyan tudja/tudta megoldani a HR jelleg feladatokat, teendket? Idejének hány %-át teszi ki a humán jelleg teend? Másokat bevon-e ebbe a munkába? Akar-e HR-es szakembert felvenni? Tevékenységek hatásköre, területe Nemzetközi, regionális Cégnövekedéssel kapcsolatos tervek Szándékoznak-e nagyobb céggé fejldni? Utódlás Felmerült a kérdés? Hogyan?

2.) Munkavégzési rendszerekhez kapcsolható alapvet jellemzk

Munkaköri leírás? Létezik? Szerepe? Döntéshozatal Mindenrl a vezet/tulajdonos dönt-e?

82

3.) Munkaer áramlás

Alkalmazott toborzási módszerek Bels hirdetés, saját adatbank, ajánlások (küls/bels), újsághirdetés (szakmai lap?), internet, honlap, online szolgáltatók, munkaügyi központ, oktatási intézmények, fejvadászok, tanácsadók. Kiválasztási módszerek Önéletrajz, motivációs levél, háttér infó, referencia, szakmai teszt, munkapróba teszt, személyiség teszt, IT teszt, képességteszt, intelligenciateszt, értékel központ, interjú; Felvételi kritériumok az egyes pozíciókban Munkaer kiáramlás Fluktuáció mértéke, okai

4.) Karriermenedzsment

- lehetségek

5.) Képzés - fejlesztés

- belépéskor, szakmai betanítás, nyelv stb.

6.) Teljesítmény-menedzsment

Létezik? Írásban rögzítve? Gyakoriság? Mely munkakörben? Kétirányú?

7.) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek

- Bérek, juttatások elemei - A bérek elmaradnak a nagyvállatokétól?

8.) HR rendszerek

Léteznek-e, használnak­e HR rendszert a cégen belül? (pl. SW) Infrastruktúra-fejlesztés munkaerhöz kapcsolódóan Múlt, jelen, Tervek? Küls szolgáltatók Könyvel, bérszámfejt tevékenységeket hogyan oldják meg? (F- vagy részmunkaidben vagy külss?) Alvállalkozók, szerzdésesek, egyéb? Szervezeti kultúra - Normák? Pl. munkarend) - Szlogenje, mottója van-e a cégnek? - Szakzsargon milyen mértékben létezik a vállalat életében? - A vállalati értékek rögzítésre kerültek-e?

1. számú Cégösszesít Táblázat:

83

Adatok, információk a vállalkozásokról

Vállalkozások Éves árbevétel (millió HUF) Típusa mérete alapján Társasági forma Alapítási dátum lámpatest kereskedelem tetfedés nincs van: Slo, Ro 5 60 50-50% 49-51% van nincs igen igen 0 0 van van 0 0 *=sikertelen próba 0 0 0 0 0 0 0 0 I 0 I* 0 I I 0 0 0 0 szigetelés nincs 18 35, 35, 20, 10% van igen 0 0 0 0 0 0 I I* 0 I 0 0 I 0 I 0 I 0 2 10 0,2 0 I 0 9 18 0,5 0 0 0 0 I 0 n.a. 14 n.a. 0 0 0 0 I* I* I 0 I I 0 I 0 I 0 5 14 0,4 irodatechnika van 16 48, 48, 4% nincs nem 0 0 0 I 0 0 I II III IV V 130 3500 250 500 60 mikrovállalkozás középvállakozás kisvállalkozás kisvállalkozás Zrt. mikrovállalkozás kft kft kft Zrt bt (1988) 1998 1990 1994 1994 1991

Tevékenységi kör Nemzetközi tevékenység Jelenlegi létszám (f) Tulajdonosi viszony Rokonság a tulajdonosok között Családtag alkalmazottként dolgozik Gyesrl visszatérk alkalmazása Nyugdíjasok alkalmazása a Toborzási módszerek Bels hirdetés Saját adatbank Újsághirdetés Internet-hirdetés Munkaügyi központ Oktatási intézményi kapcsolatok Ajánlás, ismeretség (küls/bels) Fejvadászok, tanácsadók Konkurrenciától "levadászás" Kiválasztási módszerek Jelentkezési úrlapok, önéletrajzok Motivációs levél Referenciák Tesztek (IQ, IT, szem.ség, kép.ség) és munkapróbák Interjú Értékel központ Munkaerkiáramlás F Cég mködési idtartama F/év

villamostervezés épülettervezés van:referenciamunkák 8 12 50-50% 51, 27,22% van van nem igen 0 0 0 0 0 0 0 0 I* 0 I* I I 0 0 I 0 I 0 I 0 6 17 0,4

VI VII VIII IX X 100 104 800 140 600 kisvállalkozás kisvállalkozás kisvállalkozás kisvállalkozás kisvállalkozás kft kft kft kft kft 2003 2001 2000 2001 1991 nyílászásró bevásárló keresk., központ villamos gyártás üzemeltetés kivitelezés nics nincs nincs 14 29 21 100% 50-50% 50-50% van nincs van igen igen igen van van 0 van van van van 0 0 0 I 0 I 0 I I 0 0 I 0 I 0 I 0 3 5 0,6

tervezés nincs 10 60-40% nincs igen van van 0

0 0 I I 0 I I I 0

0 0 I 0 0 0 I I 0

0 0 I 0 0 0 I 0 0

0 0 I* 0 I 0 I I 0

I 0 0

I 0 I

I 0 0

I 0 I

0 I 0

0 I 0

0 I 0

0 I 0

6 7 0,9

n.a. 8 n.a.

2 7 0,3

16+ 17 n.a.

84

Vállalkozások Kiáramlás okai: Nyugdíjazás=Ny; SzakmaiAlkalmatlanság= SzA; Anyagi okok=A; Alulteljesítés=T; Motivációhiány=MH; Bérek, juttatások elemei Üdülési csekk Étkezési és ajándékutalvány Cégautó Közlekedési támogatás Egészség és nyugdíjpénztár Internet támogatás Prémium: pl. 13.havi fizetés Kultúra utalvány Iskolakezdési támogatás Kedvezményes hitel Cafeteria koncepció Javadalmazás titkosítása Kapcsolódó tevékenységek Könyvelés, bérszámfejtés Alvállakozók alkalmazása Kölcsönzött munkaer Képzés-fejlesztés Nyelvtanulás támogatása Tanulmányi szerzdést vállal Teljesítménymenedzsment Írásbeliség Saját honlap Saját honlapon HR rész (pl. munkatársak, állásajánlatok) Kommunikáció Közös események HR rendszer 0 I 0 I 0 0 0 0 0 lakáskölcsön 0 igen 0 I I I 0 0 0 0 0 0 0 nem 0 0 0 0 0 0 nem küls igen 0 0 n.a. 0 nem bels nincs 0 I n.a. 0 0 nincs van nincs nincs ** linkek nem mködnek van nincs van nincs részben nincs van van bels igen 0 0 0 0 I 0 0 0 0 0 0 0 nem 0 0 I I küls igen 0 0 nem 0 I nincs van nincs nincs * bemutatkozó és fotó 0 I I I 0 0 0 0 0 0 I nem küls igen 0 I n.a.

I II SzA, T, hiányzó személyiségszakmai rutin; probléma, lopás, SzA, Ny;

III MH;

IV lassú tempó, SzA;

V biztosabb állás, MH; alkalmatlan munkastílus, A, kötött munkarend;

VI MH;

VII T, konfliktus, váltás más szakterületre, A; 0 0 0 I 0 0 0 0 0 0 0 nem küls igen 0 0 n.a. 0 van (elévült) van: elévült* ***állásajánlatok van nincs 0 van nincs

VIII Ny; lopás;

IX X lassú tempó, külön kft SzA; alapítás, csalás, lopás, Ny;

0 0 0 0 0 I I 0 0 I 0 nem

I I I I I I I 0 0 0 I nem

I I 0 I I I 0 I I 0 I nem

I I I 0 0 0 I 0 0 0 0 nem

küls igen 0

küls igen van

küls nem 0

küls igen 0

0 nem

I n.a.

0 nem

0 nincs nincs

I van van***

0 nincs nincs

0 n.a. 0, de igény lenne rá. van van**

van nincs

van nincs

van van

van nincs

van nincs

85

2. Táblázat

A felsfokú végzettség csúcsvezetk aránya Férfi csúcsvezetk aránya Csúcsvezetk életkorának sávja EEM munkakör meglétének aránya EEM felelse a csúcsvezet A szervezetnek írott missziója van A szervezetnek EEM terve van Családi vállalkozás 33% 81% 51-71 év 40% 41% 45% 26% Nem családi vállalkozás 66% 71% 26-50 év 55% 36% 77% 34%

3. Táblázat Példák az EEM mutatószámokra, Bokor et al., (2007) 92. o. Megszerzés: egy felvételre es költség, Fenntartás: Munkaerköltség a mködési üresedés betöltési ideje, Új felvételek kiadások %-ában, Átlagfizetés, Juttatások száma, Cserék száma, Új felvételek költsége a bérköltség %-ában. minsége. Megtartás: elbocsátások aránya, önkéntes Fejlesztés: Képzési költség a bérköltség kilépések aránya, fluktuáció költsége. %-ában, teljes és 1 fre jutó képzési órák száma. 1. Ábra

2. Ábra

Képesség Alacsony Magas Nem jól irányzott erfeszítések: Coaching, Élenjárók: Megjutalmazni a jó teljesítményt, Folyamatos visszajelzés, Célkitzés, Képzés- Fejldési lehetségek azonosítása, szinte, fejlesztés, direkt visszajelzés "Veszett fejszék": Fizetésemelés Kihasználatlanok: szinte, direkt visszatartása, Elbocsátás, Részletes, alapos visszajelzés, Tanácsadás, Csapatépítés és visszajelzés a problémáról konfliktuskezelés, Teljesítményhez kötött javadalmazás, Képzés-fejlesztés

Alacsony Magas

Motiváció

86

Information

Szakdolgozat

86 pages

Find more like this

Report File (DMCA)

Our content is added by our users. We aim to remove reported files within 1 working day. Please use this link to notify us:

Report this file as copyright or inappropriate

877460