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,,Effectuation"

angewendet im F&E-Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

Projektarbeit im Fach MANAGEMENT

Betreuer: MMag. Thomas Lung, BA

Verfasserin: Rita Leitner

European Management Academy Europa-Wirtschaftsschulen Wien

Wien, April 2011

Abstract

The field of R&D projects is usually very insecure. Undefined goals and unexpected incidents are part of the creative process of new inventions and therefore happen regularly. Where strict project plans and goal oriented thinking may not work out the way intended, a new approach in entrepreneurship research, which was described first by Prof. Saras D. Sarasvathy about ten years ago, the so-called concept of ,,effectuation", seems to be more effective. The concept follows the idea that successful entrepreneurs use four major principles to make decisions under circumstances of high uncertainty rather than using classical management techniques. The principles say that navigating and decision-making are still possible in an unpredictable future, if risks are reduced by applying the following four principles: using what one already has instead of trying to reach something impossible; turning unexpected incidents into an advantage instead of being afraid of them; building up cooperations and partnerships with the partners who are willing to opt in instead of looking for the perfect partners and to only putting as much work and energy into something as one is ready to lose. The aim of this project paper is to proof if the idea of "effectuation" is applied in the R&D project "FHplus New Tissue" at the University of Applied Sciences Technikum Wien. After a description of "effectuation", its four principles and the explanation of the difference to classic cause-oriented project planning, the methods for the application into the R&D project are described. In personal interviews with 18 members of the project team the use of "effectuation" in the project was evaluated. The statements from the interviews were measured with a score-system. The results show that "effectuation" played a major role in the early phases of the investigated project and especially for the team members who have been working on the project since the beginning. These team members used "effectuation" much more frequently than those who have been starting to work in the project later. The lowest use was registered for the team members who have started to work in the project recently. A connection between gender and the use of "effectuation", however, could not be proofed. Men and women therefore seem to have the same prerequisites and possibilities in the project. Another interview with the project leader consolidates the results. An interesting point for the interviews is that "effectuation" was found especially in stories the team members told. The longer the project runs, the more goals become clearer and uncertainty decreases. The use of planning and decision-making in a classic way becomes more important. The conclusion of the project paper is that "effectuation" was and is a reasonable way of meeting uncertain situations in this particular R&D project.

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbst verfasst habe und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und Quellen verwendet habe.

Wien, am 1. April 2011

Rita Leitner

Inhalt

1.EINLEITUNG........................................................................................................................ 1 2.THEORETISCHE BASIS...................................................................................................... 2 2.1 Die vier Prinzipien von Effectuation .................................................................................. 3 2.2 Prinzip der Mittelorientierung (,,bird-in-hand-principle") .................................................. 3 2.3 Prinzip des leistbaren Verlusts (,,affordable-loss-principle") ............................................. 4 2.4 Prinzip der Umstände und Zufälle (,,lemonade principle") ................................................ 5 2.5 Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften (,,crazy-quilt") ....................................... 5 3. EFFECTUATION IM FHplus PROJEKT NEW TISSUE.................................................... 6 3.1 Das Projekt ,,FHplus New Tissue"...................................................................................... 6 3.2 Methodik und Vorgehensweise ........................................................................................... 7 3.3 Teilergebnisse ..................................................................................................................... 9 3.3.1 Auswertung Fragenblock 1 .......................................................................................... 9 3.3.2 Auswertung Fragenblock 2 ........................................................................................ 10 3.3.3 Auswertung Fragenblock 3 ........................................................................................ 10 3.3.4 Auswertung Fragenblock 4 ........................................................................................ 11 3.3.5 Auswertung Fragenblock 5 ........................................................................................ 11 3.3.6 Auswertung Fragenblock 6 ........................................................................................ 12 3.4 Gesamtergebnisse ............................................................................................................. 12 3.4.1 Ergebnisse der Betrachtung nach Mitarbeiter/innen ................................................. 14 3.4.2 Ergebnisse nach Dauer der Beschäftigung ................................................................. 14 3.4.3 Zusammenfassung des Interviews mit der Projektleitung.......................................... 18 4. DISKUSSION ..................................................................................................................... 19 5. FAZIT ................................................................................................................................. 22 TABELLENVERZEICHNIS ...................................................................................................... 23 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................. 24 LITERATURVERZEICHNIS .................................................................................................... 25 ANHANG

Rita Leitner (5013) 1 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

1.EINLEITUNG

Fachhochschulen sind aufgrund fehlender Basisfinanzierung auf geförderte Projekte mit geringem Eigenmittelanteil in Ausschreibungen angewiesen, wie beispielsweise geförderte F&E-Strukturaufbauprojekte von der österreichischen Forschungsförderungsgesellschaft (FFG). In einem solchen F&E-Strukturaufbauprojekt ist es unmöglich vorab zu beurteilen, in welcher Richtung sich ausbaufähige Themen entwickeln könnten. Dieser Verlauf steht im Gegensatz zu den für klassisches Projektmanagement üblichen konkreten Projektplänen und Zielvorgaben. Das neuartige Konzept ,,Effectuation", scheint hier erfolgreicher einsetzbar zu sein. Die Projektarbeit soll an Hand eines konkreten Beispiels zeigen, dass ,,Effectuation" eine erfolgreiche Alternative zu klassischem Projektmanagement gerade in der Anfangsphase des untersuchten 5-jährigen F&EStrukturaufbauprojektes sein kann. Die Fragestellung lautet: In welchen Projektphasen ist ,,Effectuation" in dem F&E-Strukturaufbauprojekt angewendet worden, zu welchen Anteilen kamen die Prinzipien von ,,Effectuation" zum Einsatz und ab wann ist ein Übergang zu klassischem Projektmanagement erkennbar? Nach einer auf Fachliteratur gestützten Erklärung von ,,Effectuation" und den Unterschieden zum klassischen Projektmanagement wird mit Hilfe von Interviews mit Projektmitarbeiter/innen und der Projektleitung dargestellt, in welchen Phasen es im Projekt bisher bereits unterbewusst angewendet wurde. In Teilprojekten, die mit der Projektdauer immer mehr konkretisiert wurden, wird festgestellt, wo ,,Effectuation", beziehungsweise wo klassisches Projektmanagement eingesetzt wurde. Am Schluss wird eine Verbindung zum theoretischen Teil hergestellt und die Anwendbarkeit der Theorie auf die Praxis kritisch betrachtet. Das geplante Resultat der Projektarbeit ist, dass ,,Effectuation" in der Anfangsphase eines F&E-Strukturaufbauprojektes einer Fachhochschule eine geeignete Methode ist, um zu Innovationen zu kommen und ein Forschungsprojekt erfolgreich zu verwirklichen. Mit zunehmender Konkretisierung von Teilprojekten, die sich aus dem ,,Effectuation"-Ansatz ergeben, nimmt der Anteil an ,,Effectuation" kontinuierlich ab und der Einsatz von klassischen Projektmanagementmethoden zu.

Rita Leitner (5013) 2 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

2.THEORETISCHE BASIS

,,Aufgrund der Tatsache, dass praktisch gesehen alles schließlich doch ganz anders kommen kann [...] müssen Vorkehrungen [...] getroffen werden, wie mit der Unsicherheit umgegangen werden sollte."1 Wir alle kennen die klassischen Pläne aus dem Projektmanagement. Im Mittelpunkt steht ein Ziel und alle Handlungen im Projekt zielen darauf ab dieses Ziel zu erreichen. Projektziele sind im Normalfall von Unsicherheiten bedroht. ,,[...], die Ziele sagen, was passieren muss[...]. Die Projektziele werden immer von Unsicherheiten bedroht."2 Projekt-Risikoanalysen sollen dafür sorgen, dass alle Ungewissheit im Vorfeld beseitigt werden kann, und dass man für alle Eventualitäten gerüstet ist. In Projekten der angewandten Forschung herrscht besonders hohe Unsicherheit. Ziele sind oft vage und sehr großzügig formuliert und Ergebnisse sind weder vorhersehbar noch planbar, können dafür aber in eine ganz andere Richtung führen. ,, Eine Detailplanung kann [...] nicht immer erfolgen, weil [...] erst während der Erforschung [...] in Abhängigkeit von Ergebnissen festgelegt werden kann, wie und in welchem Umfang ein Projekt weiterverfolgt werden soll."3 Risiko-Analysen basieren auf der Annahme, dass eine Handlung durch ein fixes Ziel bestimmt wird und jegliche Abweichung nicht wünschenswert ist. Der schnellste und beste Weg, um das Ziel zu erreichen, ist erstrebenswert und daher müssen Abweichungen so frühzeitig wie möglich aufgespürt und beseitigt werden. ,,Werden Planabweichungen festgestellt, dann sind Korrekturmaßnahmen einzuleiten, um die Leistung wieder auf die geplanten Werte zu bringen."4 Gerade in angewandten Forschungsprojekten ist eine so klar formulierte Zielsetzung oftmals nicht möglich, da es in vielen Fällen unter Bedingungen großer Unsicherheit zu einer Entscheidungsfindung kommen muss, zudem bringen gerade die Abweichungen in vielen Fällen die Erkenntnisse, die man sich erhofft hat. Die Vermutung liegt also

1

2 3 4

STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 322

HILLSON in: WANNER, 2007, S. 49 KÜPPER, 2010, S. 20 WANNER, 2007, S. 183

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nahe, dass hier ein anderer Ansatz erfolgversprechender sein könnte, als das strikte Vorgehen nach Projektplänen und die Durchführung von Risikoanalysen. ,,Innovation hat mehr mit Bereitschaft [...] zu tun als mit Planung."5 Ein relativ neues Konzept aus der Entrepreneurship-Forschung in den USA, das ,,Effectuation"-Konzept beschäftigt sich mit dieser Thematik. Das Wort ,,Effectuation" selbst ist ein Kunstwort, dass Prof. Saras D. Sarasvathy für eine eigenständige Art zu denken und handeln entwickelt hat.6 Dieser Ansatz verfolgt die Annahme, dass sich durch den Einsatz vorhandener Mittel, die Berücksichtigung eines tragbaren Verlustes beim Einsatz von Geld und Mitteln und dem Ergreifen sich ergebender Möglichkeiten sowie der Ausnutzung vorhandener Netzwerke Risiken abschwächen lassen und ein Handeln unter Unsicherheit ermöglichen. Diese Annahmen werden als die Prinzipien von ,,Effectuation" bezeichnet. Sarasvathy spricht von fünf Prinzipien, bei Faschingbauer werden allerdings nur vier Prinzipien verwendet, da er davon ausgeht, dass das fünfte Prinzip ,,Steuern ohne Vorhersage" (pilot-in-the-plane principle)7 als Grundannahme von ,,Effectuation" gesehen werden kann.8 Im Weiteren wird die Annahme von Faschingbauer weiterverfolgt, weshalb immer von den vier Prinzipien von ,,Effectuation" die Rede sein wird.

2.1 Die vier Prinzipien von Effectuation

Im Folgenden werden die Prinzipien von ,,Effectuation" beschrieben und die Unterschiede zu den Vorgehensweisen im klassischen Projektmanagement erläutert.

2.2 Prinzip der Mittelorientierung (,,bird-in-hand-principle"9)

,,The causal actor begins with an effect he wants to create and asks `what should I do to achieve this particular effect?' The effectuator begins with her means and asks, `what can I do with these means?' And then again, `What else can I do with them?'"10 Dieses Prinzip orientiert sich nach der alten Volksweisheit ,,besser ein Spatz in der Hand als eine Taube auf dem Dach". Anstatt sich in Anstrengungen zu verrennen, ein

5 6

RIXHON, 2011, S. 105 vgl. FASCHINGBAUER, 2010, S. XVII 7 vgl. SARASVATHY, 2008, S. 16 8 vgl. FASCHINGBAUER, 2010, S. 35 9 SARASVATHY, 2008, S. 15 10 SARASVATHY, 2008, S. 73

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möglicherweise nicht zu realisierendes Ziel zu erreichen, schaut der ,,Effectuator" zunächst einmal, was er bereits zur Verfügung hat. Dadurch, dass er so einen vielleicht ganz anderen Weg wählt, hat er auch die Chance an ein Ziel zu gelangen, das ihm völlig andere Erkenntnisse bzw. Möglichkeiten als gedacht eröffnet. ,,We call the expert frame `effectual' because it proceeded outward from means and causes to new effects and unanticipated ends."11 Die Beschreibung dieses ,,Effekts" findet sich in der Literatur auch unter dem Begriff Serendipity; ,,[...] die Gabe [...] unerwartete Entdeckungen zu machen, während sie nach etwas ganz anderem suchen."12 Weiter heißt es in diesem Zusammenhang auch, dass Serendipity durch kontrollorientiertes Vorgehen nicht zu erreichen ist.13 Die Abgrenzung zum klassischen Projektmanagement ist klar. Die Fokussierung auf ein Ziel und darauf, welche Mittel aufgebracht werden müssen, um dieses zu erreichen, stehen dem Fokus auf die vorhandenen Mittel und den Überlegungen, welches naheliegende Ergebnis damit zu erreichen möglich ist, gegenüber. Ein Vorgehen in kleinen Schritten wird möglich, was wiederum auch das Risiko in einer ungewissen Situation senkt. Man hantelt sich von einem Ziel zum nächsten erreichbaren vor. ,,The guiding focus is primarily on available means (who I am, whom I know, and what I am)"14 ­ die drei grundlegenden Fragen beim mittelorientierten Vorgehen lauten: ,,Wer bin ich?, wen kenne ich? und was kann/weiß ich?".15

2.3 Prinzip des leistbaren Verlusts (,,affordable-loss-principle"16)

Dieses Prinzip besagt, dass ein Vorgehen nach ,,Effectuation" sich nicht am erhofften Gewinn orientiert, sondern bedeutet, sich die Frage zu stellen, was man bereit ist zu verlieren. Anders gesagt, überlegen sich ,,Effectuators", ob und bis zu welchem Punkt es ihnen wert ist eine Sache zu versuchen. ,,[...] instead of analyzing alternatives and selecting the one with the highest expected return, the entrepreneur selects alternatives based on loss affordability."17 Im klassischen Projektmanagement steht ein erwarteter Gewinn im Vordergrund. Üblicherweise erfolgen Marktanalysen und es gibt eine Reihe von Tools um festzustellen, ob sich zum Beispiel eine Investition rentieren wird oder ein Markt die erhoffte Kundenanzahl bringen wird. Der erwartete Gewinn wird erst

11 12 13

DEW et al., 2009, S. 288 RIXHON, 2011, S. 105 vgl. RIXHON, 2011, S. 105 14 WILTBANK et al., 2009, S 119 15 vgl. FASCHINGBAUER, 2010, S. 50 16 SARASVATHY, 2008, S. 15 17 CHANDLER et al., 2009, S. 2

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einmal analysiert und wenn er groß genug erscheint, beginnt das Vorhaben. Im ,,Effectuation-Ansatz" wird zunächst nicht allzu viel erwartet, dafür wird entschieden, ob man bereit ist, einen gewissen Einsatz (sei es Geld oder Zeit) einzubringen und man kann sofort ins Tun übergehen. Im Gegenzug ist es für ,,Effectuators" wesentlich einfacher ein Vorhaben zu beenden, wenn die Grenze des Einsatzes, den zu leisten man bereit ist, überschritten wird, als dies im Projektmanagement der Fall wäre. ,,Wir beobachten beim Management großer Projektportfolios immer wieder typische Fehler. So beenden die Führungskräfte nicht konsequent genug Projekte, die keinen Erfolg versprechen."18

2.4 Prinzip der Umstände und Zufälle (,,lemonade principle"19)

In der ,,Effectuation"-Theorie wird es als gegeben angenommen, dass Unerwartetes passiert. Während im Projektmanagement jede unerwartete Situation als potenzielle Gefahr für eine Erreichung des vorgegebenen Ziels gesehen wird; ,,das subjektive Gefühl von Unsicherheit erzeugt Druck, Risiken scheinen überall zu lauern, und es scheint dringend notwendig, etwas dagegen zu tun."20, akzeptieren ,,Effectuators" diese Ereignisse nicht nur, sondern verstehen es diese neuen Situationen vorteilhaft zu nutzen. ,,während [...] kausale Planer damit ringen, ihre Pläne neu zu ordnen [...], suchen (Effectuators) Möglichkeiten, die veränderte Situation zu nutzen."21 Das Wesentliche daran ist, dass sie keine Angst davor haben zu scheitern, sie sehen eine veränderte Situation eher nach dem Motto: ,,neues Spiel, neues Glück", als Ausgangspunkt für Weiterentwicklung. Wichtig ist nicht das Ereignis, sondern die Fähigkeit daraus zu lernen und kreative Lösungen für Probleme zu finden. Der sogenannte ,,Sprung ins kalte Wasser" kann einen an ungeahnte Ufer bringen.

2.5 Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften (,,crazy-quilt"22)

Dieses Prinzip besagt, dass ,,Effectuators" nicht die perfekten Kooperationspartner suchen, sondern sich in ihrem direkten Umfeld umsehen, wer bereit ist mitzumachen. Durch frühzeitige Vereinbarungen reduzieren sie damit die Unsicherheit im Vorhaben.23

18 19

MESKENDAHL et al., 2010, S. 12 SARASVATHY, 2008, S. 16 20 POWER, 2010, S. 110 21 FASCHINGBAUER, 2010, S. 67 22 SARASVATHY, 2008, S. 15 23 vgl. FASCHINGBAUER, 2010, S. 96

Rita Leitner (5013) 6 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

Sie haben auch keine Vorstellung davon, wer die ,,richtigen" Partner sein könnten, willkommen sind im Grunde alle, die bereit sind etwas einzubringen. Diese Partner sind in der Regel überzeugt von der Idee und dem Vorhaben an sich. Im klassischen Projektmanagement sind Stakeholder-Analysen an der Tagesordnung. Es wird sehr genau geprüft, welche Partner man hinzuzieht. Kosten und gutes Verhandlungsgeschick sind ebenso nötig, wie einen ,,Deal" zu machen, bei dem man selbst auf etwas verzichtet. ,,Effectuators" vertrauen deswegen nicht blind den Personen um sie herum, aber ihre Stakeholder werden gleich ins Vorhaben mit einbezogen und es wird dann eine gemeinsame Idee verfolgt. ,,These partners self-select into the venture with commitments to create something, rather than beeing pursued [...]"24 Die Darstellung dieser vier Grundprinzipien in einem F&E- Strukturaufbauprojekt an einer Fachhochschule ist der Kern des Anwendungsteils der vorliegenden Projektarbeit.

3. EFFECTUATION IM FHplus PROJEKT NEW TISSUE

Im Folgenden wird kurz das untersuchte Forschungsprojekt vorgestellt. Danach werden Methodik und Vorgehensweise erläutert und die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt.

3.1 Das Projekt ,,FHplus New Tissue"

,,Das FHplus-Projekt ,,New Tissue" beschäftigt sich mit neuen Ansätzen in der Geweberegeneration und Tissue Engineering ("Gewebezüchtung"). Ziel des Projektes ist der Aufbau von Kompetenz im Forschungsgebiet Tissue Engineering an der FH Technikum Wien."25 Das Projekt ist ein von der österreichischen Forschungsförderungsgesellschaft gefördertes F&E-Strukturaufbauprojekt, das im Jänner 2009 startete und eine geförderte Laufzeit von 5 Jahren hat.

24 25

WILTBANK et al., 2009, S. 116 - 120 www.technikum-wien.at, 14.3.2011

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3.2 Methodik und Vorgehensweise

Die Mitarbeiter/innen des Projektteams wurden im Lauf des Februar 2011 in persönlichen Interviews befragt. Es wurden alle Personen befragt, die zum Befragungszeitpunkt in den Teilprojekten der Forschung im FHplus Projekt ,,New Tissue" aktiv tätig waren. Nicht befragt wurden rein administrative Mitarbeiter/innen oder Laborant/innen ohne Forschungsaufgaben. Der Mitarbeiter/innen-Stand im Forschungsteam Anfang Februar 2011 lag bei 17 aktiven Mitarbeiter/innen. Zwei weitere Mitarbeiter befanden sich zum Zeitpunkt der Befragung in Salzburg bzw. Australien, weshalb eine Befragung dieser beiden Personen eine Änderung der Methode (schriftlich von den Mitarbeitern selbst zu beantworten) zur Folge gehabt hätte. Da dies wiederum die Vergleichbarkeit und ein Rückfragen erschwert hätte, wurde entschieden, darauf zu verzichten. Zusätzlich zu den 17 befragten Personen konnte eine ehemalige Mitarbeiterin, die das Projektteam im Frühjahr 2010 verlassen hat, für ein Interview gewonnen werden. Mit der Projektleitung, deren Fokus nicht wie bei den Mitarbeiter/innen auf den jeweiligen Teilprojekten, sondern auf dem gesamten Projekt liegt, wurde ein Interview geführt, das umfangreicher war und teilweise andere Fragen beinhaltete. Die Aussagen dieses Interviews (siehe Anhang) wurden zusammengefasst und mit den Ergebnissen aus den Mitarbeiter/innen-Interviews in Beziehung gesetzt um Parallelen sowie Unterschiede herauszuarbeiten und zu erklären bzw. zu diskutieren. Die Befragungen dauerten etwa 20 Minuten pro Mitarbeiter/in und wurden alle von der Autorin dieser Projektarbeit durchgeführt. Die Fragen wurden von der Autorin vorgelesen und von den Mitarbeiter/innen beantwortet. Die Antworten wurden von der Interviewerin in Stichworten auf den Interviewprotokollen mitgeschrieben. Bei Unklarheiten erfolgte eine Rückfrage durch die Interviewerin. Die Mitarbeiter/innen hatten die Information zu den Projektzielen befragt zu werden, das Konzept von ,,Effectuation" wurde absichtlich nicht erklärt, um unbeeinflusste Antworten zu ermöglichen. Die Fragen selbst wurden von der Autorin durch eigene Überlegungen und in Anlehnung an Fragen aus den beiden Büchern von Küpper und Faschingbauer entwickelt. Die

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Fragen waren so aufgebaut, dass der Anteil bzw. die vorhandene Anwendung von ,,Effectuation" herausgearbeitet werden konnte. Um die Antworten auf die Fragen den Prinzipien von ,,Effectuation" bzw. den Rahmenbedingungen für ,,Effectuation" zuordnen zu können und die Ergebnisse messbar zu machen, wurden zwei Punkteschemata anhand vorgegebener Kriterien ausgearbeitet. Die für die Projektarbeit relevanten Aussagen aus den Interviews wurden in einer Tabelle stichwortartig zusammengefasst und anhand der Punkteschemata bewertet (komplette Auswertung siehe Anhang). Das Punkteschema für die Messung des Anteils der Anwendung von ,,Effectuation" in Bezug auf die vier Prinzipien von ,,Effectuation" wurde auf die Fragenblöcke 2 bis 5 angewendet, das zweite Punkteschema wurde für die allgemeinen Fragen nach den Rahmenbedingungen für ,,Effectuation" in den Fragenblöcken 1 und 6 verwendet. Der Aufbau der Punkteschemata ist im Folgenden im Detail dargestellt. Die Tabelle 1 zeigt das Punkteschema für die Anwendung von ,,Effectuation" gemessen anhand von Aussagen die vier Prinzipien von ,,Effectuation" betreffend.

Tabelle 1: Punkteschema vier Prinzipien zur Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung 0 Punkte ,,Effectuation" wurde nicht angewendet bzw. die Anwendung von ,,Effectuation" ist nicht erkennbar. 1 Punkt Im Ansatz erkennbar bzw. kann als Anzeichen für die Anwendung von ,,Effectuation" gesehen werden. 5 Punkte Die Anwendung von ,,Effectuation" ist klar erkennbar bzw. sind deutliche Anzeichen vorhanden. 10 Punkte Paradebeispiel für die Anwendung von ,,Effectuation".

In Tabelle 2 wird das Punkteschema für allgemeine Fragen betreffend das Vorhandensein der Rahmenbedingungen für die Anwendung von ,,Effectuation" dargestellt (hoher Grad an Unsicherheit im Vorhaben, Handeln und Entscheiden unter Unsicherheit).

Tabelle 2: Punkteschema Rahmenbedingungen Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung 0 Punkte Rahmenbedingungen nicht signifikant für ,,Effectuation". 1 Punkt Im Ansatz erkennbar, kann als Rahmenbedingung für die Anwendung von ,,Effectuation" gesehen werden. 5 Punkte Rahmenbedingungen für die Anwendung von ,,Effectuation" sind klar erkennbar. 10 Punkte Rahmenbedigungen sind signifikant für ,,Effectuation"

Rita Leitner (5013) 9 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

In der Auswertungstabelle (siehe Anhang) wurden die für ,,Effectuation" aussagekräftigen Aussagen zusätzlich hervorgehoben. Da die Wahrscheinlichkeit, auf alle Fragen, eine Aussage, die mit 10 Punkten zu bewerten ist, zu bekommen, sehr gering ist, wurde bei der Auswertung der Gesamtanteile der Wert von 5 Punkten auf jede Frage, also klar erkennbares Vorhandensein von ,,Effectuation", jeweils als 100%-Wert in allen Frageblöcken definiert. Ein Wert, der also zwischen 1 Punkt auf alle Fragen und 5 Punkte auf alle Fragen lag, wurde als aussagekräftig angenommen. Die Möglichkeit, dass ein/e Mitarbeiter/in bei jeder Aussage mit 10 Punkten bewertet würde und einen Anteil über dem angenommenen 100%-Wert erreichen könnte, war damit auch gegeben.

3.3 Teilergebnisse

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Untersuchung in den Fragenblöcken dargestellt und erläutert.

3.3.1 Auswertung Fragenblock 1

Der erste Fragenblock bestand aus 5 Fragen, die in Tabelle 3 angeführt sind. Es war eine Maximalpunktezahl von 900 Punkten möglich (für alle Mitarbeiter/innen in Summe, wenn mit 10 Punkten pro Frage bewertet wird als ,,Paradebeispiel"). Erreicht wurden 168 Punkte (Summe aller Mitarbeiter/innen). Ein Wert zwischen 90 Punkten (jede Frage mit einem Punkt bewertet als ,,im Ansatz erkennbar") und 450 Punkten (jede Frage mit 5 Punkten bewertet als ,,klar erkennbar") kann als aussagekräftiger Wert über einen zumindest teilweise stattfindenden Einsatz von ,,Effectuation" gesehen werden.

Tabelle 3: Fragenblock 1 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an KÜPPER, 2010, S. 255

F1: Hatten Sie bei Beginn Ihrer Mitarbeit im Projekt ein klar definiertes Projektziel? F2: Wenn ja, hat sich das Ziel bis zum heutigen Tag verändert? Welches ist Ihr aktuelles Projektziel? Wenn nein, wann hat sich das Ziel konkretisiert? Welches ist Ihr aktuelles Projektziel? F3: Konnten Sie Einfluss auf die Konkretisierung/Definition Ihres Teilprojektziels nehmen? Wenn Ja, wie? F4: Haben Sie den Eindruck neue Ideen einbringen und umsetzen zu können? F5: Ist die Umsetzung neuer Ideen auch dann möglich, wenn die vorhandenen (Teil)Projektziele davon abweichen? Beispiel?

Rita Leitner (5013) 10 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

In diesem Fragenblock sollte festgestellt werden, welchen Handlungsspielraum die Mitarbeiter/innen in Ihrem jeweiligen Teilprojekt hatten und ob sich diese Bedingungen im Lauf der Zeit verändert haben, ob Sie also mit fixen oder verhandelbaren Zielen konfrontiert waren (Rahmenbedingungen, Steuerung ohne Vorhersage).

3.3.2 Auswertung Fragenblock 2

Im zweiten Fragenblock gab es 3 Fragen (siehe Tabelle 4) und eine maximal zu erreichende Punkteanzahl von 540. Als aussagekräftig galt ein Wert zwischen 54 und 270 Punkten. Das Ergebnis lag bei 109 Punkten.

Tabelle 4: Fragenblock 2 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an KÜPPER, 2010, S. 255

F1: Wurden Ihre Ziele im Projekt primär ausgehend von vorhandenen Mitteln/Kontakten/Kompetenzen festgelegt oder wurden die erforderlichen Mittel zur Zielerreichung anhand der Erfordernisse Ihres konkreten Projektziels bestimmt? F2: Hängt die Umsetzung davon ab, ob die erforderlichen Mittel vorhanden sind? Beispiel? F3: Welche Überlegungen treffen Sie, bevor Sie an die Umsetzung herangehen?

Fragenblock 2 zielte darauf ab herauszufinden, wie die Mitarbeiter/innen generell an ihr jeweiliges Vorhaben herangegangen sind und inwieweit die verfügbaren Mittel Einfluss auf die Gestaltung der Ziele bzw. die Durchführung hatten (Prinzip der Mittelorientierung).

3.3.3 Auswertung Fragenblock 3

Der dritte Fragenblock umfasste 5 Fragen (siehe Tabelle 5). Die maximale Punkteanzahl lag daher bei 900 Punkten. Wie im Fragenblock 1 wurde auch hier so vorgegangen, dass von einem 100%-Wert von 450 Punkten ausgegangen wurde. Wie zuvor kann ein Wert zwischen 90 und 450 Punkten als aussagekräftig über die vorhandene Anwendung von Effectuation angesehen werden. Erreicht wurden 202 Punkte.

Tabelle 5: Fragenblock 3 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an KÜPPER, 2010, S. 258 und FASCHINGBAUER, 2010, S. 71

F1: Wie flexibel ist Ihr Projektteilziel, wenn überraschende Ereignisse eintreten? F2: Sind in Ihrem Bereich überraschende Ereignisse eingetreten? Wie wurde darauf reagiert? F3: Hatten neue Erkenntnisse Einfluss auf das Projektziel? Beispiel? F4: Wurde das Projektziel ggf. an überraschende Ereignisse/neue Erkenntnisse angepasst bzw. konnten neue Er kenntnisse problemlos integriert werden? Beispiel? F5: Wie wurde mit Rückschlägen umgegangen? Hatten diese Einfluss auf das Projektziel? Beispiel?

Rita Leitner (5013) 11 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

Der Fragenblock 3 beschäftigte sich mit den Umständen und Zufällen im Teilprojekt der jeweiligen Mitarbeiter/innen und wie mit diesen umgegangen wurde bzw. welchen Einfluss diese hatten (Prinzip der Umstände und Zufälle).

3.3.4 Auswertung Fragenblock 4

Im vierten Block, der vier Fragen (siehe Tabelle 6) beinhaltete, wurde das Ergebnis von 218 von 720 möglichen Punkten erreicht. Der 100%-Wert lag hier bei 360 Punkten und ein Wert zwischen 72 und 360 Punkten galt wieder als aussagekräftiger Wert.

Tabelle 6: Fragenblock 4 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung

F1: Wie sehr haben bereits vorhandene Kooperationen/Partnerschaften die Ziele beeinflusst? F2: Inwiefern haben neue Kontakte/Partnerschaften bestehende Ziele verändert? F3: Wurden konkret neue Partner zur Erreichung der definierten Ziele gesucht? F4: Wie kam es zu den Kooperationen?

Im Fragenblock 4 wurde hinterfragt, welche Rolle Kooperationen und Partnerschaften im jeweiligen Teilprojekt gespielt haben und wie diese zustande gekommen sind (Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften).

3.3.5 Auswertung Fragenblock 5

Im fünften Block gab es drei Fragen (Tabelle 7) mit einem Ergebnis von 160 Punkten. Die Höchstzahl wäre also 540 Punkte gewesen, die 100%-Annahme 270 Punkte und die Aussagekraft war wiederum zwischen 54 und 270 Punkten festgelegt worden.

Tabelle 7: Fragenblock 5 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an FASCHINGBAUER, 2010, S. 53

F1: Wenn Sie eine neue Idee haben, unter welchen Umständen werden Sie versuchen diese umzusetzen? Antwort a) ich würde mir überlegen, welchen Nutzen/welches Ergebnis mir die Idee bringt und die Risiken abschät zen. Wenn der Nutzen mir groß genug erscheint, würde ich gezielt auf eine Umsetzung hinarbeiten. Antwort b) ich würde mir überlegen, was mir der Versuch wert ist und ob ich mit den Konsequenzen im schlimmsten Fall (Verlust von Zeit, Geld,...) leben kann. Wenn das der Fall ist, würde ich es ausprobieren und mir eine eigene "Bis dort und nicht weiterSchwelle" setzen. F2: Gab es schon einmal so eine Situation (bezogen auf das Projekt)? F3: Haben Sie vorher normalerweise schon einen Plan B?

Rita Leitner (5013) 12 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

Der Fragenblock 5 sollte die persönliche Einschätzung ,,aus dem Bauch heraus" betreffend den eigenen Einsatz um eine neue Idee umzusetzen darstellen und einen Hinweis darauf geben, welche Tendenzen der/die Mitarbeiter/in im Umgang mit Risiken generell hatte (Prinzip des leistbaren Verlusts).

3.3.6 Auswertung Fragenblock 6

Im sechsten Block schließlich gab es drei zu beantwortende Fragen (siehe Tabelle 8). Da die dritte jedoch eine Zusatzfrage mit dem Zweck eines Rückschlusses auf den Fokus der Befragten war, wurde diese Frage von der Bewertung ausgenommen. Es blieben also zwei Fragen übrig. Aus den Antworten ergaben sich 156 Punkte von 360 möglichen Punkten. Wie in den anderen Fragenblöcken wurde von einem aussagekräftigen Wert zwischen 36 und 180 Punkten ausgegangen.

8: Fragenblock 6 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung

F1: Wie schätzen Sie die Einflüsse von Änderungen für die Zukunft ein, bzw. sind Sie der Ansicht, dass das Projekt ziel jetzt ohne Abweichungen planungsgemäß erreicht werden kann? F2: Falls nein, was wäre dafür noch notwendig? F3: Was denken Sie ist der Zweck dieser Befragung?

Im Fragenblock 6 sollte festgestellt werden, ob die Mitarbeiter/innen die Zukunft Ihres Teilprojektes als sicher bzw. klar definiert oder vage einstuften. Mit einer Zusatzfrage sollte herausgefunden werden, welche Gedanken die Mitarbeiter/innen zum Interview hatten und was ihrer Meinung nach der Zweck der Umfrage war (Einschätzung des Umfelds und des Handlungsspielraums für die Zukunft, sowie Feststellung durch die Interviewerin mit welchem Fokus die Mitarbeiter/innen ihre Antworten gegeben haben bzw. welche Schlüsse die befragten Personen aus den vorangegangenen Fragen gezogen hatten).

3.4 Gesamtergebnisse

Die Gesamtergebnisse der Fragenblöcke bezogen auf alle Aussagen aller beteiligten Mitarbeiter/innen ergaben einen Anteil von 25,58% (1013 Punkte von 3960 möglichen Punkten) gemessen an der möglichen Gesamtpunktezahl, wenn alle Aussagen 10 Punkte erhalten hätten. Gemessen an dem angenommenen 100%-Wert von 1980 möglichen

Rita Le eitner (5013) 13 ) ,,Effec ctuation" im F&E Strukturaufbaupro ojekt FHplus s New Tissue e

Punkten, w wenn jede Aussage m 5 bewert mit tbar wäre, w wurde ein A Anteil von 51,16% erreicht, d.h in jeder zw h. weiten Antw war Ef wort ffectuation e erkennbar. In Abbildu 1 wird die Auswe ung ertung der zuvor besch z hriebenen G Gesamtanteil in Bezug le g auf die vie Prinzipien von ,,Effe er n ectuation" im Projekt g m graphisch da argestellt.

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2 B Block2 Block3 Block4 Block5 Ges samtwerte Ant teile Effectuation n

Abb.1: Anteile der vier Prinzipie von ,,Effectuat en tion" im FHplus N Tissue New Darstellung Quelle: eigene D

Die Abbil ldung zeigt, dass die A Anteile der Prinzipien der Koope r n erationen un Partnernd schaften (F Fragenblock 4) und de leistbaren Verlusts (F k es n Fragenblock 5) stärker ausgeprägt k t sind als di der Prinz ie zipien der U Umstände und Zufälle (Block 3) u der Mit u und ttelorientierung (Bloc 2). ck In Abbildu 2 wird der Anteil in Bezug auf die Rahm ung a menbedingu ungen von ,,Effectuati,, on" (Frage enblöcke 1 und 6) darg gestellt.

Abb.2: Anteil d Rahmenbeding der gungen von ,,Effe fectuation" im FH Hplus New Tissue e Quelle: eigene D Darstellung

Rahmenbe edingungen für die Anw n wendung vo ,,Effectu on uation", das heißt hier vage formuv lierte Ziel lvorstellung anstatt k definie gen klar erter Ziele u eine ge und ewisse Unsi icherheit in n Bezug auf zu erwarte f ende Ergeb bnisse sind in den Teilp i projekten in verschied n denem Ausmaß gegeb wie die Abbildung zeigt. ben, e g

Rita Leitner (5013) 14 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

Abbildung 3 zeigt schließlich den Gesamtanteil an ,,Effectuation" bezogen auf den angenommenen 100%-Wert.

100% 80% 60% 40% 20% 0% Gesamt Gesamtwert alle Fragenblöcke Anteil Effectuation

Abb. 3: Gesamtanteil ,,Effectuation" im FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung

Die Abbildungen zeigen, dass ,,Effectuation" in den Teilprojekten definitiv zum Einsatz kam.

3.4.1 Ergebnisse der Betrachtung nach Mitarbeiter/innen

Für die Betrachtung der Ergebnisse bezogen auf die einzelnen Mitarbeiter/innen wurde eine weitere Tabelle angelegt, die zum einen die Ergebnisse der jeweiligen Mitarbeiter/in in den Fragenblöcken beinhaltete und erweiterte Angaben, die von der Projektleitung zur Verfügung gestellt wurden, über den Zeitraum ihrer Beschäftigung im Projekt zum Befragungszeitpunkt in Monaten, die Angabe über den Status des Projekts (Phase des Projektfortschritts) zum Eintrittstermin und das Geschlecht der Mitarbeiter/in auswies. Diese Tabelle kam auch zur nochmaligen Kontrolle der zuvor beschriebenen Gesamtpunktezahlen zum Einsatz. Mit diesen zusätzlichen Daten konnten Ergebnisse nach Dauer der Beschäftigung, nach Projekteintrittsphase und nach Geschlecht gewonnen werden.

3.4.2 Ergebnisse nach Dauer der Beschäftigung

In der Abbildung 4 wird dargestellt, wie das Verhältnis der Dauer der Mitarbeit im Projekt zum Anteil von ,,Effectuation" aussieht. Zum Zeitpunkt der Befragung lief das Projekt seit 25 Monaten. In der Darstellung wird deutlich, dass der ,,Effectuation"-Anteil mit der Dauer der Beschäftigung ansteigt. Bei Mitarbeiter/innen, die bereits seit 25 Monaten dabei waren, wurden die höchsten Werte verzeichnet. Siehe MA 2 mit über 120

Rita Le eitner (5013) 15 ) ,,Effec ctuation" im F&E Strukturaufbaupro ojekt FHplus s New Tissue e

Punkten, M 8 und MA 16 mi knapp un 120 Pu MA it nter unkten. Die niedrigsten Werte ern reichten M Mitarbeiter/i innen, die erst seit ku urzer Zeit im Projekt beschäftigt waren. Zu m u erkennen sind außerd drei Au dem usreißer, dav zwei be den Mita von ei arbeiter/inne die auch en, h am längst dabei si ten ind. Die Au usreißer wu urden näher untersuch Zwei der Ausreißer r ht. r r sind die M Mitarbeiter/ /innen MA 11 und MA 17, die se dem Proj A eit ojektstart in einem klar r definierten Teilprojek zusammen arbeiten und eine seit Jahrzeh n kt n hnten andau uernde Zusammenar rbeit fortset tzten; folglich von Beg ginn an mit klar formu ulierten Ziel und Tälen tigkeiten k konfrontiert waren, als keine Au t so usgangsbasis für die An s nwendung von ,,Effecv tuation" h hatten und d nur in T dies Teilbereiche wie z.B. bei der Sc en, . chaffung von Kooperationen und Partnersch d haften, taten. Der dritt Ausreiße MA 18 is eine Pers te er st son, die das s Projekt be ereits wiede verlassen hat und wä er ährend ihrer Tätigkeit e r ebenfalls ei klar defiin niertes Zie mit weni Spielraum hatte. Die Trendlin zeigt ein klar steig el ig m nie ne gende Tendenz. Ein Zusammen nhang zwisc chen Dauer der Mitarb und An r beit nwendung von ,,Effecv tuation" is erkennbar st r.

Abb.4: Anteil ,, ,,Effectuation" de Mitarbeiter/innen nach Monaten im Projekt FHpl New Tissue er n lus Quelle: eigene Darstellung

Die nächs Abbildu (Abb. 5 zeigt das Verhältnis von ,,Effectuation" zur Laufzeit ste ung 5) s t des Projek und den definierte Projektph kts n en hasen Start tphase, Auf fbauphase und Umsetu zungsphas parallel z Abbildun 4. Man sieht, dass d Anteil an ,,Effectuat se zu ng der n tion" in der r Startphase des Projek am höch e kts hsten war. Mit zunehm M mender Lauf fzeit des Pro ojekts sinkt t auch der ,, ,,Effectuatio on"-Anteil. Dieselben Ausreißer z A zeigen sich h aus den zuvor gehier n nannten G Gründen ebe enfalls.

Rita Le eitner (5013) 16 ) ,,Effec ctuation" im F&E Strukturaufbaupro ojekt FHplus s New Tissue e

Abb.5: ,,Eff fectuation"- Antei Mitarbeiter/inn nach Eintrittsp il nen phase im FHplus New Tissue Quelle: eige Darstellung ene

Die Abbil ldung 6 zeig eine gend gt dermäßige Betrachtung der Ergeb B g bnisse, in de interdisem ziplinären Projektteam Man sieht, dass die Anwendun bei den w n m. e ng weiblichen Teammitgliedern ko onstant hoch ist (Durch h hschnittswer 62,13 Pun rt nkte), die m männlichen Teammitglieder hab tendenziell niedrige Werte (Durchschn ben ere ( nittswert 51, Punkte). Ein auffal,6 lender Zus sammenhan zwischen dem Gesc ng n chlecht und der Anwen ndung von ,,Effectuati,, on" kann nicht herau usgelesen w werden, was bedeutet, d s dass Frauen und Männ im Pron ner die gleichen Vo oraussetzungen hatten u ,,Effectu um uation" anzu uwenden. jektteam d in etwa g

Abb ,,Effectuation nach Geschlec im FHplus Ne Tissue b.6: n" cht ew Que elle: eigene Darst tellung

Die Abbil ldung 7 zei zu welc igt, chen Teilen die vier Prinzipien von ,,Effectu n uation" von n den einzelnen Mitarb beiter/innen angewend wurden. Das Prinz der Um n det . zip mstände und d Zufälle un das Prinz der Koo nd zip operationen und Partne n erschaften e ergaben hie die höcher -

Rita Le eitner (5013) 17 ) ,,Effec ctuation" im F&E Strukturaufbaupro ojekt FHplus s New Tissue e

sten Antei bei den M ile Mitarbeiter/ /innen (MA 8, MA 16, MA 2). Da Prinzip der UmstänA as d de und Zu ufälle trat eh bei den Mitarbeiter her r/innen auf, die schon l länger im Projekt tätig P g sind, hier dafür in ho ohem Ausm (MA 8 und MA 16 Es liegt a der Han dass bei maß u 6). auf nd, i längerer M Mitarbeit U Umstände un Zufälle häufiger au nd uftreten kön nnen. Das Prinzip der r Mittelorientierung w tendenz war ziell am sch hwächsten ausgeprägt wurde ab bis auf t, ber f MA 16 vo allen Mit on tarbeiter/inn angewa nen andt, das Pri inzip des le eistbaren Ve erlusts wurde nur von einer Person nicht angewandt (M 14). n MA

Abb ,,Effectuation b.7: n"-Anteil FHplus New Tissue Mita arbeiter/innen nac den vier Prinzi ch ipien Quel eigene Darste lle: ellung

Die Sichtw weise der Pr rojektleitun sollte die Ergebnisse abrunden, weshalb ein separates ng e n Interview mit dem Pr rojektleiter D Dominik Rünzler g Dr. geführt wurd Die Ergebnisse de. dieses Ges sprächs wer rden im Folgekapitel da argestellt.

3.5 Inter rview mit der Projektleitung t

Um die Si icht der Pro ojektleitung zu kennen und zu einer vergleich henden Disk kussion mit t den Ergeb bnissen zu k kommen, w wurde ein weiteres Inte w erview mit Dr. Domin Rünzler, nik , dem Proje ektleiter des FHplus Pr s rojektes Ne Tissue, g ew geführt. Die Methodik der Befrae k gung war dieselbe wi in den In ie nterviews mit den Mita m arbeiter/inne Die Frag wurden en. gen n von der A Autorin an Herrn Dr. R Rünzler am 23.2.2011 gestellt un in einem Protokoll m 1 nd m l mitgeschri ieben. (Die Abschrift d Protokolls findet sich im Anha des ang). Die Fr ragen selbst t waren teil lweise von Fragen aus KÜPPER übernomme teilweis handelte es sich um s en, se m

Rita Leitner (5013) 18 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

die gleichen Fragen wie bei den Mitarbeiter/innen, die in Anlehnung an KÜPPER und FASCHINGBAUER ausgearbeitet wurden. Da die Projektleitung eine Sonderstellung einnimmt und die Fragen daher mit anderen Voraussetzungen und anderem Fokus beantwortet wurden, war es nicht sinnvoll, dieses Interview auch in die Auswertungen der Mitarbeiter/innen mit hinein zu nehmen. Zudem ist der Projektleiter auch kein Teil des aktiven Forschungsteams, welches in der Befragung als Zielgruppe definiert wurde. Für eine Einzelperson erschien auch eine graphische Darstellung nicht zweckdienlich, weshalb die wichtigsten Punkte des Interviews im Folgenden kurz zusammengefasst wurden, um als Diskussionsgrundlage in Relation zu den vorangegangenen Ergebnissen herangezogen werden zu können.

3.4.3 Zusammenfassung des Interviews mit der Projektleitung

Das Projektziel war so weit definiert als notwendig und wurde laufend präzisiert. Das F&E Ziel wurde zu 100% durch vorhandene Mittel, Ressourcen und Kompetenzen bestimmt. Die Auswahl des Projektes erfolgte, um Forschungsaktivitäten finanzieren zu können, die Größe war nicht geplant (Ertragschancen standen nicht im Vordergrund). Projektbudgets (für Teilprojekte) wurden aufgrund eines tragbaren Verlusts genehmigt. ,,Wenn es schief gegangen wäre, wäre es keine Katastrophe gewesen". Marktanalysen wurden bis auf ein Gutachtergespräch nicht durchgeführt. Kooperationen wurden bereits vor Projektstart zur Absicherung eingegangen, neue Partnerschaften sind hauptsächlich durch bestehende Kontakte entstanden. Unvorhergesehene Ereignisse konnten großteils integriert werden bzw. konnten andere Möglichkeiten gefunden werden (auch bei Rückschlägen). Die Umsetzung neuer Ideen war am Anfang relativ einfach möglich, mit der Projektdauer steigt der Publikationsdruck und eine Fokussierung wird erforderlich. Eine wesentliche Rolle in den Überlegungen der Projektleitung spielen die Opportunitätskosten, die entstehen, wenn ein neuer Mitarbeiter eingestellt oder ein neues Gerät gekauft werden soll. Die Beurteilung des Projektes bis dato nach Schulnotensystem durch Dr. Rünzler ergab, dass das Projekt einem geringen Maß an Unsicherheitsfaktoren in Bezug auf Neuheitsgrad, Umwelteinflüsse, Erfahrung in den technischen Fertigkeiten und dem

Rita Leitner (5013) 19 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

Wissen der Mitarbeiter/innen unterlag. Die Faktoren Nutzen des Projekts, Imagegewinn, Kompetenzaufbau, Einhaltung der Budget- und Ressourcenvorgaben und Einhaltung des Zeitplans beurteilt er hingegen als durchwegs zutreffend. Dr. Rünzler beantwortete 22 Fragen, was einen angenommenen aussagekräftigen 100%Wert von 110 Punkten ergab (wenn jede Frage mit 5 bewertet worden wäre). Das Ergebnis lag bei 111 Punkten. Dr. Rünzlers Aussagen zeigen also, dass ,,Effectuation" im Projekt absolut klar erkennbar war. Zusätzlich bewertete Dr. Rünzler das Projekt bis dato nach dem Schulnotenprinzip, wobei 1 trifft zu und 5 trifft nicht zu bedeutete. Seine Beurteilung des Projekts zeigte, dass die Punkte, die für klassisches Projektmanagement sprechen, mit sehr gut und gut und jene, die Rahmenbedingungen von ,,Effectuation" zeigten, mit trifft eher nicht bzw. trifft nicht zu bewertet wurden.

4. DISKUSSION

Ziel der Untersuchung war es, den Anteil von ,,Effectuation" im FHplus Projekt New Tissue zu erheben bzw. festzustellen, ob und in welchen Phasen ,,Effectuation" im Projekt eine Rolle gespielt hat. Das Problem an der Einreichung eines Forschungsantrags in der angewandten Forschung ist, dass klar formulierte Ziele und Arbeitspakete erwartet werden, die Ergebnisse aber ganz unerwartet ausfallen können oder in eine andere Richtung laufen, was sie zu einem geradezu typischen Umfeld für den Einsatz von ,,Effectuation" macht. Womöglich ist ein Forschungsprojekt in der angewandten Forschung ohne den (unbewussten) Einsatz von ,,Effectuation" nicht realistisch, da gerade in diesem Gebiet die noch nicht bekannten Ergebnisse ein Teil des Ziels sind, das zu Beginn noch gar nicht im Detail bekannt sein kann. Das Interview mit der Projektleitung erwies sich in diesem Hinblick als besonders interessant, da die Beurteilung des Projektfortschritts anhand von Kriterien im klassischen Sinn von Projektmanagement eigentlich alle als zutreffend eingeschätzt wurden, im Gegenzug aber Dr. Rünzlers Aussagen durchwegs zeigten, dass ,,Effectuation" im Projekt sehr deutlich zu erkennen war. Auch gab er an, dass die Größe des Projekts gar nicht geplant war und er seine Kompetenzen zunächst eingebracht hatte, um Forschungsmittel für seine Forschungsinteressen zu lukrieren. Die Gelegenheit ergab sich dann, durch die Möglichkeit den Antrag für das For-

Rita Leitner (5013) 20 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

schungsprojekt einzureichen, die er nutzte, ohne zu wissen, ob der Antrag genehmigt werden würde. "Experten für die Ungewissheit...fragen...: "Was ist mir der Versuch wert? Ist der Einsatz tragbar, dann beginnen sie zu handeln und entdecken... Dinge, die anderen nicht zugänglich sind."26 Das formulierte Projektziel selbst bezeichnete Dr. Rünzler als ,,so weit definiert als notwendig", was bedeutet, dass er sich selbst Handlungsspielraum einräumte, um Gelegenheiten unterwegs nutzen zu können. ,,Effectuators ziehen Alternativen vor, die ihre Möglichkeiten erweitern und nicht einschränken".27 Anders gesagt könnte man es also so formulieren, dass das Ergebnis zum jetzigen Stand den gewünschten Vorstellungen entspricht, wenngleich der Weg zum Ziel nicht den klassischen Vorgaben entsprochen hat, weil die Projektleitung sich die Möglichkeiten unterwegs offen gehalten hat. ,,Beginnt man auf der Basis von Zielvorstellungen zu handeln, dann verändert sich laufend sowohl die Mittelausstattung als auch der Zielhorizont."28 Dies lässt die Annahme zu, dass sich ,,Effectuation" in diesem Projekt als positiv erwiesen hat und klassische Projektmanagement-Vorgaben in Form von Arbeitspaketen und Projektplänen von ,,Effectuation" profitiert haben. In den Teilprojekten ergab sich, dass die Dauer der Beschäftigung sowie die Phase im Projekt zum Zeitpunkt des Eintritts in Zusammenhang mit der Häufigkeit der Anwendung von ,,Effectuation" stand. Zum einen erklärt sich dies natürlich schon aus dem Zeitfaktor; wer länger dabei ist, trifft auf mehr Situationen und Möglichkeiten, um ins ,,Effectuieren" zu kommen. Zum anderen kann dieses Ergebnis so gedeutet werden, dass die Projektziele mit längerer Laufzeit konkreter werden. Daraus kann ebenfalls geschlossen werden, dass neue Mitarbeiter/innen mit weitaus klarer formulierten Zielen einsteigen und daher gar nicht so viel Spielraum haben, um noch in dem Ausmaß ,,Effectuation" anzuwenden, wie die Mitarbeiter/innen, die schon länger im Projekt tätig sind. Wenn die Aufgabe beispielsweise lautet, bestehende Daten mittels eines vorgegebenen Programms zu ordnen, um diese für alle Teammitglieder zugänglich zu machen, dann bleibt kaum Raum, um Möglichkeiten am Weg zu nutzen, oder Alternativen zu überlegen. Die neuen klar definierten Ziele wiederum entstehen aber teilweise auch aus den zuvor nicht so klar formulierten Zielen, was sich mit der Theorie von Sarasvathy

26 27 28

FASCHINGBAUER, 2010, S. 51 FASCHINGBAUER, 2010, S. 114 FASCHINGBAUER, 2010, S. 50

Rita Leitner (5013) 21 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

deckt ,,each commitment results in new means and new goals for the venture"29. Auch bei Faschingbauer findet sich diese Parallele. Es ist für den ,,Effectuation"­Prozess in einem Vorhaben normal, dass mit fortschreitender Dauer des Vorhabens die Unsicherheit sinkt und somit der Anteil an ,,Effectuation" abnimmt und der Anteil an kausal geplanten Prozessen des klassischen Projektmanagements ansteigt.30 ,,Es sind vor allem die frühen Phasen [...] in denen Effectuation besonders nutzbringend eingesetzt werden kann. In diesen [...] ist es [...] noch am wenigsten sinnvoll, ausführliche kausale Pläne zu machen..."31 Das ist auch sinnvoll, da ein Projekt sonst nie zu einem Abschluss kommen könnte und es selbst in einem Forschungsprojekt nicht zielführend ist, immer wieder neue Dinge auszuprobieren, wenn die Resultate in einer Richtung bereits erfolgversprechend sind, wie ja auch Projektleiter Dr. Rünzler im Interview erwähnt. Eine Betrachtung der Aussagen nach Gender-Gesichtspunkten zeigte keine signifikanten Unterschiede, was bedeuten kann, dass in diesem Projektteam die gleichen Möglichkeiten und Voraussetzungen für alle Mitarbeiter/innen zu finden waren. Eine Betrachtung in dieser Richtung konnte in der Literatur nicht gefunden werden, könnte aber ein Untersuchungsgegenstand für die Zukunft sein. Als interessant bei der Durchführung der Interviews erwies sich der Umstand, dass die Mitarbeiter/innen des Projekts nicht über das Ziel der Befragung informiert waren. Wie sich aus den Antworten auf die Frage, welchen Zweck die Fragen ihrer Meinung nach verfolgten, ergab, antworteten fast alle so, dass man davon ausgehen kann, dass sie eher der Meinung waren, dass festgestellt werden sollte, ob die Ziele der Arbeitspakete und des klassischen Projektmanagements eingehalten wurden und ob sie bei ihren Handlungen darauf fokussiert waren Ziele ohne Abweichungen zu erreichen. ,,Das Ziel beschreibt den Zustand, der anzustreben ist."32 Kein Teammitglied wusste über ,,Effectuation" Bescheid. Daraus kann auch geschlossen werden, dass die Mitarbeiter/innen ihre Antworten auf die anderen Fragen mit dem Fokus auf die Zielerreichung nach klassischen Definitionen gaben. Umso interessanter war es daher, bei einigen einen doch recht hohen Anteil an ,,Effectuation" festzustellen, wobei die Anwendung sicher unterbewusst erfolgt ist. Auffällig war auch, dass ,,Effectuation" immer dort zum Vorschein kam, wo die Mitarbeiter/innen Beispiele ausführten und somit eine Geschichte erzählen

29 30

SARASVATHY, 2008, S. 15 vgl. FASCHINGBAUER, 2010, S. 34 31 FASCHINGBAUER, 2010, S. 34 32 PATZAK/RATTAY, 2004, S. 92

Rita Leitner (5013) 22 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

mussten. Wären die Interviews in anderer Form, also z.B. computergestützt ohne die Möglichkeit einer Rückfrage durch die Autorin, erfolgt, so hätten die Antworten möglicherweise keine Rückschlüsse auf ,,Effectuation" zugelassen. Auch funktionierten einige Fragen besser als andere. Selbstverständlich müssen die Auswertungen auch kritisch betrachtet werden, da immer eine gewisse Subjektivität gegeben ist. Die Befragungen könnten durch Erfahrung definitiv verbessert werden. Besonderes Augenmerk wäre dabei auf eine noch klarere Fragestellung, die zum Erzählen von Erlebnissen animiert, zu legen. Auch lässt sich ,,Effectuation" in der Realität nicht so klar von klassischem Projektmanagement trennen. Üblicherweise wird beides gleichzeitig angewandt und das bringt auch die besten Erfolge. ,,Effectuation ist kein Ersatz für vorhersagebasierte, linear-kausale Rationalität ­ Effectuation ist eine Ergänzung."33

5. FAZIT

Die erwarteten Ergebnisse konnten nachgewiesen werden, ,,Effectuation" spielte im untersuchten Projekt definitiv eine Rolle und war in den frühen Phasen besonders ausgeprägt. Mit zunehmender Laufzeit steigt die Sicherheit in Bezug auf Forschungsergebnisse an und die Tendenz geht hin zu abgegrenzteren Teilzielen, die Aussichten auf eine Publikation bieten. Dadurch steigt der Einsatz von klassischen ProjektmanagementElementen an und ,,Effectuation" nimmt kontinuierlich ab. Ein Projekt in der Größenordnung des FHplus Projekts braucht Projektpläne, Ressourcenpläne und andere Elemente des klassischen Projektmanagements und dies kann nicht ersetzt werden. ,,Effectuation" stellt allerdings einen positiven Zusatznutzen dar, der in diesem Beispiel erfolgversprechend zum Tragen kommt.

33

FASCHINGBAUER, 2010, S. 115

Rita Leitner (5013) 23 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Punkteschema vier Prinzipien zur Befragung von ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Seite 8 Tabelle 2: Punkteschema Rahmenbedingungen Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Seite 8 Quelle: eigene Darstellung Tabelle 3: Fragenblock 1 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an KÜPPER, 2010, S. 255 Tabelle 4: Fragenblock 2 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an KÜPPER, 2010, S. 255

Seite 9

Seite 10

Tabelle 5: Fragenblock 3 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an KÜPPER, 2010, S. 258 und FASCHINGBAUER, Seite 10 2010, S. 71 Tabelle 6: Fragenblock 4 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Tabelle 7: Fragenblock 5 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Faschingbauer, 2010, S. 53 Tabelle 8: Fragenblock 6 Befragung zu ,,Effectuation" FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung

Seite 11

Seite 11

Seite 12

Rita Leitner (5013) 24 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Anteile der vier Prinzipien von ,,Effectuation" im FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung

Seite 13

Abbildung 2: Anteil der Rahmenbedingungen von ,,Effectuation" im FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Seite 13 Abbildung 3: Gesamtanteil ,,Effectuation" im FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Seite 14

Abbildung 4: Anteil ,,Effectuation" der Mitarbeiter/innen nach Monaten im Projekt FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Seite 15 Abbildung 5: ,,Effectuation"-Anteil Mitarbeiter/innen nach Eintrittsphase im FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Seite 16 Abbildung 6: ,,Effectuation" nach Geschlecht im FHplus New Tissue Quelle: eigene Darstellung Seite 16 Abbildung 7: ,,Effectuation"-Anteil FHplus New Tissue Mitarbeiter/innen nach den vier Prinzipien Quelle: eigene Darstellung Seite 17

Rita Leitner (5013) 25 ,,Effectuation" im F&E Strukturaufbauprojekt FHplus New Tissue

LITERATURVERZEICHNIS

BÜCHER FASCHINGBAUER, Michael: Effectuation ­ Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2010 KÜPPER, Daniel: Die Erfolgswirkung von Effectuation im Kontext von F&E-Projekten ­ eine empirische Analyse, Gabler, Wiesbaden 2010 PATZAK, Gerold/RATTAY, Günter: Projektmanagement ­ Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 4., wesentlich überarbeitete Auflage, Linde, Wien 2004 SARASVATHY, Saras: Effectuation ­ elements of entrepreneurial expertise, Edward Elgar, Cheltenham/Northhampton 2008 STEINMANN, Horst/SCHREYÖGG, Georg: Management ­ Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte ­ Funktionen ­ Fallstudien, 6. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2005 WANNER, Roland: Projekt Risiko Management ­ mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg, Books on Demand, Norderstedt 2007 FACHZEITSCHRIFTEN CHANDLER, Gaylen/DETIENNE, Dawn/MCKELVIE, Alexander/MUMFORD, Troy: Causation and effectuation processes: A validation study. In: Journal of Business Venturing - 05546, oM 2009, S. 2 von 16 DEW, Nicholas/READ, Stuart/SARASVATHY, Saras/WILTBANK, Robert: Effectual versus predictive logics in entrepreneurial decision-making: Differences between experts and novices. In: Journal of Business Venturing ­ 24, oM 2009, S. 287 ­ 309 MESKENDAHL, Sascha/JONAS, Daniel/KOCK, Alexander/GEMÜNDEN, Hans: Die Kunst der Projektsteuerung. In: Harvard Businessmanager, November 2010, S. 12 ­ 15 POWER, Michael ­ interviewt von HEGELE-RAIH, Cornelia: Risikomanagement ist selbst ein Risiko. In: Harvard Businessmanager, November 2010, S. 109 - 115 RIXHON, Philippe: Das Glück des Suchenden. In: Harvard Businessmanager, Jänner 2011, S. 101 ­ 106 WILTBANK, Robert/READ, Stuart/DEW, Nicholas/SARASVATHY, Saras: Prediction and control under uncertainty: Outcomes in angel investing. In: Journal of Business Venturing 24, oM 2009, S. 116 ­ 133 INTERNET www.technikum-wien.at/fh/institute/biochemical_engineering/projekte/?full=2044 (14. 3. 2011)

ANHANG

Auswertungstabellen Mitarbeiter/innen FHplus New Tissue Interview mit der Projektleitung Auswertung des Interviews mit der Projektleitung Screenshot Institutshomepage Biochemical Engineering Seiten A1 ­ A14 Seiten A15 ­ A18 Seite A19 Seite A20

A1

FRAGENKATALOG 1

F1: Hatten Sie bei Beginn Ihrer Mitarbeit im Projekt ein klar definiertes Projektziel? F2: Wenn ja, hat sich das Ziel bis zum heutigen Tag verändert? Welches ist Ihr aktuelles Projektziel? wenn nein, wann hat sich das Ziel konkretisiert? Welches ist Ihr aktuelles Projektziel? F3: Konnten Sie Einfluss auf die Konkretisierung/Definition Ihres Teilprojektziels nehmen? Wenn Ja, wie? F4: Haben Sie den Eindruck neue Ideen einbringen und umsetzen zu können? F5: Ist die Umsetzung neuer Ideen auch dann möglich, wenn die vorhandenen (Teil)Projektziele davon abweichen? Beispiel?

MA: MA 1 F1 ja und nein F2 bei Teilprojekt 1 keine Änderung, wurde übernommen, Teilprojekt 2 entwickelte sich, Konkretisiert wurde dann 7 Monate nach Projektstart 5 ja nein, Zusatz: das Projektziel ist sehr grob gesteckt und sehr weit reichend F3 F4 F5 bisher nicht der Fall Total

da in der Anfangsphase auf Proben f. ja Teilprojekt 1 gewartet werden musste, in der Zeit Recherchen und dann Projektleiter einfach gefragt, ob Thema für Teilprojekt 2 möglich wäre wurde angenommen 10 ja, Ziel durch Forschungsergebnisse eingeschränkt bzw in bestimmte Richtung geändert ja 1

Punkte MA 2

0 neue Ideen eigentlich immer auf das Ziel bezogen, kam nicht vor

16

Punkte MA 3 ja

0

5

10 ja

1 unbekannt

0

16

Punkte MA 4 nein

Teilprojekt abgeschlossen, es nein ist nicht klar wie es weitergeht 0 1 Idee enstand nach ca 2 nein, die Aufgaben sind vorgegeben Wochen im Gespräch mit Projektleitung, ergab sich durch Ferien in Linz Nähe zu dortigem Kooperationspartner 5 5 nein

0 im laufenden Projekt eher nicht

1 k.A

0

2

Punkte MA 5

0 ja

0 nein, es kann alles besprochen werden, zu wenig Wissen um etwas zu ändern

0

10

ja, Ausmaß nein durch fachliche Komplexität nicht ganz klar, Vertretung f. Teamkollegen, der einige Monate ins Ausland geht

Punkte MA 6 ja

1 nein

0 ja, Gespräche mit Teamkollegen, das Ziel selbst bleibt aber gleich 0 nach ca 3 Wochen nach einigen Treffen ja, was den Aufbau betrifft

0 ja

1

0

2

Punkte MA 7 nein

0

0

Änderungen sind relativ frei möglich 1 1

2

im Moment im Moment nicht, später ja, kein Spielraum, im Moment grundsätzlich ja wird ein vorhandenes Teil umgebaut 1 5 0 ja, Bsp: Sonderbudget bei einem Kooperationsp artner für teures Zubehör, das in eine andere Richtung ging als das bisherige, durch gute Argumentation 1 10 13 11

Punkte MA 8 ja

5 nein, die Formulierung ist allerdings relativ allgemein

0

ja, Diplomarbeit ausgearbeitet mit dem ja Ergebnis, dass es nicht funktioniert. Es wird nun weitergemacht, da es funktionieren kann. Neues Input durch Teamkollegen, der nach 10 Monaten Laufzeit dazukam

Punkte

0

1

1

A2

MA 9 ja ja, es kamen neue Teilprojekte dazu nein ja ja, Bsp: Spezialgerät nicht vorhanden, es konnte improvisiert werden 1 1 k.A

Punkte MA 10 nein

0

1

0 ja, selbst ausgedacht, mit Projektleitung ja besprochen, keine konkreten Aufgaben durch Projektleitung einfach ausprobieren ist ok 10 ja

3

Punkte MA 11 nein

Idee entstand im Sommer 2010, wurde selbst eingebracht und angenommen, (seither keine Änderung) 1 1

1

0 bringt keine Ideen ein, wäre auch nicht die Aufgabe, Team soll Ideen und Praxismöglichke iten erarbeiten

13

führt unterstützend aus, was kann bei Arbeitstechniken Erfahrung gerade gebraucht wird, kein einbringen, ansonsten wird gemacht was eigenes Teilprojekt in dem benötigt wird Sinn

Punkte MA 12 Punkte MA 13 ja ja

5 nein, ganz klare Vorgaben 0

0 nein, alle Aufgaben klar vorgegeben 0 Grosses Ziel ist was zu ja, hat eigene Idee eingebracht und setzt lernen, am Anfang gemacht diese nun um was angefallen ist, jetzt Ziel das Projekt weiterzubringen

1 ja 0 ja

1 ja 1

0

7

1 ja, das ganze erste Konzept wurde verworfen und jetzt wird ein neues gemacht (neue Idee gehabt), dieses wird jetzt schon konkreter und nicht mehr so leicht zu ändern

2

Punkte MA 14 nein

0

5

5

1

5 ja, passiert im kleinen tagtäglich, das Ziel sollte im Auge behalten werden, kann vom ursprünglichen abweichen

16

hat sich nach ein paar ja, eigene Idee mit Projektleiter besprochen ja Monaten herauskristallisiert und gemeinsam herausgearbeitet

Punkte MA 15 ja

5 nein,keine Änderungen

1

5 ja, es wurde besprochen worum es geht und ja daraus festgelegt, was gemacht wird

1 ja

5

17

Punkte MA 16 ja

0

0 ja, ursprünglich war das Ziel ja, durch eigene Vorschläge bestehende Teile zu verbessern, jetzt werden neue gebaut

5 ja

1

1 ja, aus Tests ergaben sich überraschende Ergebnisse, es wird aufgrund dessen ein neues Gerät gebaut, das gar nicht geplant war

7

Punkte

0

5

1

1

10

17

A3

MA 17 nein nach etwa einem halben Jahr ja, Diskussionen mit der Projektleitung, Anregungen, Einbringen von KnowHow ja ja, Bsp.neuer Antrag, der weit über die ursprünglichen Ziele hinaus geht wird nun umgesetzt 1 1

Punkte MA 18 nein

5

0 konkretisiert im nein, Tätigkeiten waren fix vorgegeben Frühjahr/Sommer 2009, bis dahin gemacht was angefallen ist

1

8

eher nein, da in kann nicht diesem Fall alles beurteilt vorgegeben werden war, einige Varianten in der Ausarbeitung waren möglich

Punkte TOTAL

5

1

0

0

0

6 168

A4

FRAGENKATALOG 2

F1: Wurden Ihre Ziele im Projekt primär ausgehend von vorhandenen Mitteln/Kontakten/ Kompetenzen festgelegt oder wurden die erforderlichen Mittel zur Zielerreichung anhand der Erfordernisse Ihres konkreten Projektziels bestimmt? F2: Hängt die Umsetzung davon ab, ob die erforderlichen Mittel vorhanden sind? Beispiel? F3: Welche Überlegungen treffen Sie, bevor Sie an die Umsetzung herangehen? MA:

MA 1

F1

Kompetenzen konkret zur Zielerreichung angeeignet, Teilprojekt 2 ausgehend von vorhandenen Mitteln und Kontakten 5 Mittel/Kontakte/Kompetenze n waren der Start des Projekts , die weiteren erforderlichen Mittel wurden durch die Forschungsergebnisse bestimmt

F2

ja

F3

KostenNutzen Rechnung, Signifikanz der Ergebnisse, macht es Sinn es zu machen, wurde etwas vergessen?

Total

Punkte MA 2

1

0

6

ja Bsp: Feststellung der Leihgerät war Ausgangssituation, wie sieht oft nicht es mit vorhanden bzw Kontakten/Kompetenzen und defekt, wurde vorhandenen Mitteln aus, dann extra mögliches nahestehendes Ziel gekauft ins Auge fassen, kleine Schritte, Überblick und dann kontinuierliche Weiterentwicklung 1 mehr oder weniger, für das Teilprojektwar schon alles vorhanden 10 großes Bild vor Augen, im Detail wird dann darauf hingearbeitet, hat gern zumindest grobes Ziel, sonst wäre es schwierig 16

Punkte MA 3 Wissen war schon durch Vorbildung vorhanden bzw. bei Projektleiter eingeholt , Rest erarbeitet/angeeignet

5

Punkte MA 4

1 Idee war zuerst, dann wurden ja Mittel beschafft

1

0

2

Punkte MA 5 weiß ich nicht, waren schon vorhanden

0

sind Know.How und Qualifikationen ausreichend? Mittel müssen vorhanden sein 1 5 Qualität möglichst zu 100% erreichen, den besten Weg finden/optimieren, Versuch immer schneller zu werden

6

ja , hauptsächlich finanzielle Mittel

Punkte MA 6 ging ursprünglich von vorhandenen Mitteln aus

1

1

0

2

ja, Ergebnisse alles im Detail durchüberlegen nicht feststellbar, wenn es die Mittel nicht gibt 1 1 0 2

Punkte

A5

MA 7 es wurde von vorhandenem ausgegangen ja Vorhandenes weiterzuverwenden, möglichst wenig kaufen müssen , Konstruktion muss überlegt werden 1 ob es physiologisch Sinn macht, alles wird danach ausgerichtet, nachmachen aus der Natur 1 3

Punkte MA 8

1 Idee entstand mit ja vorhandenen Mitteln, Materialmässig wurde bei Null begonnen, es wurde nötig einiges zu kaufen, Kontakte bestanden vorher wurden erst beim Start eingebunden, Projektleiter hatte Idee den besagten Kollegen mit reinzubringen (Anm: es handelt sich um einen Lektor eines anderen Instituts, den der Projektleiter zuvor nicht gut kannte) 10 beides, bei 2 Teilprojekten wurde vorhandenes weiterverwendet , bei einem wurde alles neu besorgt

Punkte MA 9

1 ja, Improvisation ist aber möglich

1 neue Ideen, nicht bekannt ob sie umsetzbar sind Kolleg/innen mit mehr Erfahrung fragen

12

Punkte MA 10

1 Labor mit Geräten ist ja vorhanden, im begrenzten Rahmen ist die Arbeit möglich und Ziel wird danach ausgerichtet 10

1 Konzepterstellung und Gespräche bevor praktisch gearbeitet wird, lesen, recherchieren, informieren, vorbereiten 1

1

3

Punkte MA 11

1

12

teils/teils, tlw. Begrenzte nicht immer, bedenkt Limits bzgl Geld und Möglichkeiten, Kompromisse Improvisation Platz, überlegt wie führen zu bestem Erfolg ist oft möglich, improvisiert werden kann nicht vorh. Ressourcen können umgangen werden 5 Mittel sind da 1 5 11

Punkte MA 12

Punkte MA 13

glaube nicht, wie der Arbeitsablauf da es sich um optimiert werden kann ein Firmenprojekt handelt 1 0

0

1

die Mittel zur Zielerreichung ja wurden von den konkreten Erfordernissen des Projektziels bestimmt 0 1

Funktionalität, dann die Kosten

Punkte

0

1

A6

MA 14 beim ersten Teilprojekt waren Mittel Kontakte und Kompetenzen vorhanden , beim zweiten hat es sich erst entwickelt 5 anhand des Vorhandenen ja wurde geschaut, was man daraus machen kann, hätte selbst einiges anders gemacht aber es war schon alles da, beim Einkauf gab es scheinbar noch keine Überlegungen in Richtung dieses Teilprojektziels 5 ja Versuchsplan, wann, wie, was ist sinnvoll ? Wie kann man das Ziel erreichen? Was ist vorhanden? Was ist die beste Methode 1 Modulweiser Aufbau, denke in Boxen, je nachdem dann aufeinander aufbauende Teile (kleine Schritte) 1 7

Punkte MA 15

Punkte MA 16

1

10 Reihenfoge, Methodik, welche Geräte sind einsetzbar, Selektion der besten, Pilottests Resultate in der Folge Umsetzung in die verschiedenen Entwicklungsrichtungen auf verschiedenen Linien

16

die Mittel zur Zielerreichung bei der wurden von den konkreten Umsetzung Erfordernissen des Projektziels wird auf die bestimmt Kosten nicht geschaut, es wird geschaut was benötigt wird um das Optimum zu erreichen, und notfalls improvisiert

Punkte MA 17

0

0

0

0

Punkte MA 18

ausgehend von vorhandenem nicht Machbarkeit, Anwendbarkeit, unbedingt, gesamtes Interesse für die FH Kooperationsp artner und Firmen zur Unterstützung können gefunden werden 1 5 0 Kontakte waren da wenn das ob alle Materialien, Material nicht Utensilien und Gerätschaften da war konnte vorhanden sind nichts getestet werden, daher ja 1 1 1

6

Punkte TOTAL

3 109

A7

FRAGENKATALOG 3

F1: Wie flexibel ist Ihr Projektteilziel, wenn überraschende Ereignisse eintreten? F2: Sind in Ihrem Bereich überraschende Ereignisse eingetreten? Wie wurde darauf reagiert? F3: Hatten neue Erkenntnisse Einfluss auf das Projektziel? Beispiel? F4: Wurde das Projektziel ggf. an überraschende Ereignisse/neue Erkenntnisse angepasst bzw. konnten neue Erkenntnisse problemlos integriert werden? Beispiel? F5: Wie wurde mit Rückschlägen umgegangen? Hatten diese Einfluss auf das Projektziel? Beispiel?

MA: MA 1 F1 kommt darauf an F2 F3 F4 F5 Total

überraschende Ergebnisse, die ja, Diplomarbeitsthema ergab aber für das Ziel relevant sich aus einem Bereich den waren man lt. Plan eigentlich nicht weiterverfolgen wollte

Bereich war eigentlich schon gab es bisher nicht abgeschlossen, durch die überraschenden Ergebnisse entstand Diplomarbeit und neues Projektziel (wurde weiterverfolgt) 10 0 20

Punkte MA 2 sehr flexibel

0

0 ja, wurden voll angenommen, ja, kontinuierliche ist eines der Ziele diese Weiterentwicklung Ereignisse hervorzurufen

10

macht nichts anderes, muss Probleme mit Leihgerät, es immer möglichst gut darauf wurde alles versucht um reagieren entgegenzuwirken, schließlich komplette Änderung der Taktik selber gekauft, da nicht immer verfügbar 5 10 k.A 0 0 die Methode muss geändert gab es nicht werden, das Ziel bleibt gleich gab es nicht 0 0 0 26

Punkte MA 3 Punkte MA 4 wenig k.A

1 nein 0

10 nein 0 kann keine überraschenden Ergebnisse geben, da es ein Vergleich ist mit unbekanntem Ergebnis, Methoden sind in Linz und Wien verschieden nein

Punkte MA 5 unbekannt

0 bei einem Problem konnte schnell und unkompliziert Hilfe von aussen geholt werden 0 sehr flexibel

5 glaubt schon, ist laufend so, hat aber noch nicht so viel mitbekommen 0 ja gab es beim Testen eines eher nicht, da es sehr groß Geräts, die Folge war dass nun formuliert war ein völlig neues Gerät aufgrund dieser Ergebnisse entwickelt wird

0 glaubt schon, ist laufend so, hat aber noch nicht so viel mitbekommen 0

0 es gab keine

0

5

Punkte MA 6

0 ja, da jedes Ergebnis, auch ein Unerwartetes, Sinn macht (Anm: wenn es nicht funktioniert ist dieses Wissen ebenfalls anwendbar)

0 siehe F2, Ergebnis zeigt, dass etwas verändert werden muss (Anm: das zu tun ist kein Problem)

0

Punkte MA 7 flexibel

1

10 noch nicht, außer dass es nein länger dauert als gedacht und Steuerung komplizierter als erwartet ist

1 nein

10

0 gab es nicht bis auf Probleme mit dem Zeitplan

22

Punkte MA 8 sehr flexibel

1

0

0

0 Ja, Ziel wird durch diese genauer definiert, bekommt die Konturen erst durch Änderungen

0

1

ja, Bsp: Design mittlerweile zu ja durch Konferenzbesuch ja, neues Verfahren, 100% geändert neue Kooperation angebahnt, gelerntes fließt sofort ein, Einladung ins Ausland wo man neuer Sensor musste bestellt schon weiter ist, (Anm:wird werden Ziele maßgeblich beeinflussen) 1 10 10 10

Punkte MA 9 prinzipiell flexibel

10 gab es nicht, außer das mit dem Film (siehe F2)

41

ja, Bsp: Programm nein, Inputs zur Verbesserung ja, andere Ansätze und funktionierte nicht, Ziele waren da Methoden konnten (Filme) konnten nicht wie eingesetzt werden ursprünglich geplant erreicht werden, konnte dann trotzdem mit anderem Verfahren (Fotos) umgesetzt werden 1 5 noch nicht, hat erst begonnen noch nicht 1 0 schaffe immer eine Alternative zu finden 1 1 ja, war kein Problem, ist bei Prototypen normal, obwohl das gleiche herauskommen sollte 1 0 nicht bekannt ja 1 nicht bekannt 0 ja, konkretes Beispiel kann nicht genannt werden 0 0 nicht beantwortbar 0 5

Punkte MA 10 Punkte MA 11 Punkte MA 12 sehr flexibel sehr flexibel sehr flexibel

0 gab es noch nicht 0 gab es nur im kleinen 0 Ziel ist unveränderbar, Rückschläge haben nur die Wirkung, dass alles nochmal gemacht werden muss

11

1

3

Punkte

0

0

0

1

A8

MA 13 sehr flexibel noch nicht ja, Bsp: Teile die anfangs noch unbekannt, wenn das gewollt waren, waren zu Konzept wieder nicht passt teuer, nun wird mit vielleicht ungenaueren experimentiert bzw. werden welche gefertigt werden 0 0 ja, je nach Ergebnissen ändert wird immer angepasst, da sich der Weg zum Ziel und das nicht so genau definierbar, Ziel geringfügig konnten immer integriert werden 5 nein 1 sehr flexibel ja, Reaktion war die Entwicklung einer komplett neuen GeräteLinie 0 bisher nicht 5 10 1 auf das Ziel nicht, auf Kontinuität des Arbeitsfortschritts schon

Punkte MA 14

1 großes Ziel sollte sich nicht ändgibt es oft, interpretieren, andere Methode, andere Möglichkeiten suchen

0 ja hatte Einfluß, Zeithorizont neu orientiert, neue Methode, andere Möglichkeit

2

Punkte MA 15 Punkte MA 16 flexibel

1

5

26

konnte problemlos integriert nein, Lösung war bisher werden immer möglich 0 1

0

2

schon, wurde verändert durch ja (siehe F2) die Ergebnisse

ja, gab es, die Reaktion war andere Arbeitsaufgabe, diese wurde einem anderen Kooperationsmitglied übertragen 10 5 31

Punkte MA 17 sehr flexibel

1

10 ja, im positiven Sinn, freudige ja, Beispiel wurde genannt Reaktionen

5 ja

Punkte MA 18 nicht flexibel

1 waren keine

0 neue Erkenntnisse wirkten sich auf die Ergebnisse aus 0

1

im Fall von Rückschlägen werden Anstrengungen erhöht, wenn Frage auf verschiedene Arten nicht zu beantworten ist, dann wird es aber aufgegeben 1 5 ja, gab es , es gab aber keine Alternativen 0

8

ja, konnten gleich integriert werden 1 1

Punkte Total

0

2 202

A9

FRAGENKATALOG 4

F1: Wie sehr haben bereits vorhandene Kooperationen/Partnerschaften die Ziele beeinflusst? F2: Inwiefern haben neue Kontakte/Partnerschaften bestehende Ziele verändert? F3: Wurden konkret neue Partner zur Erreichung der definierten Ziele gesucht? F4: Wie kam es zu den Kooperationen?

MA: MA 1 Punkte MA 2 zu einem sehr großen Teil, Teilziel entstand durch Kooperation F1 nicht bekannt 0 sehr, Ideen ergeben sich aus den Kontakten, mehr Ideen durch Kooperationen F2 waren schon vorhanden 5 ja F3 nein 0 F4 war vor meiner Zeit 0 5 ein sehr wichtiger Kontakt entstand durch ein Problem eigentlich durch Zufall, daraus erhab sich dann eine Idee, anderer Kooperationspartner war bestehender Kontakt der Projektleitung 1 10 K.A 0 nicht bekannt (durch Projektleitung?) 0 über bestehenden Kontakt kam es zu neuer Kooperation 0 5 0 0 Total

Punkte MA 3 Punkte MA 4 Punkte MA 5 hatten keine Relevanz

10 k.A 0

10 nein 0

31

sehr großen, wäre sonst nicht im Moment noch keine neuen nein möglich Partnerschaften 5 0 starker Einfluss schnellere und preiswertere Fertigung von Teilen durch neue Kooperation 5 haben Einfluss 1 viel KnowHow, das hilft mir bei meiner Arbeit 5 eher nein kann interessant werden, einiges wird sicher geändert (Anm: am Gerät), praktisch wenn Werkstatt vorhanden ist 5 nein ja, Beispiel wurde genannt

Punkte MA 6

1 Gelegenheit Problem wird gemeinsam diskutiert 0 k.A

10

21

5

11

MA 7

haben Einfluss

1 MA 8 maßgeblich

1 maßgeblich, durch Diskussion ja am Gang entstand neue Erkenntnis, an neuer Seite, an die man nie gedacht hatte muss gearbeitet werden, Ziele wurden noch genauer definiert

0

0 Konferenzen, Leute aus der Lehre, Netzwerk der Projektleitung und Netzwerk eines vorhandenen Kooperationspartners, Kontakte durch das Studium

2

5 MA 9 großen Einfluß k.A

10 nein

1

10

26

5 MA 10 MA 11 MA 12 MA 13 haben Einfluss 5 unbekannt 0 k.A 0 k.A gar nicht unbekannt haben Einfluss

0 noch nicht 1 nein 0 nein 0 es wurden bereits versucht ein neuer Kontakt macht vieles erst möglich, wäre sonst neue Partnerschaften zu etablieren angestanden

zwei Teamkolleginnen hatten Kontakt und schlugen eine Zusammenarbeit vor, so ergab sich das Teilprojektziel 0 10 neue Kontakte auf Konferenz geknüpft 0 keine Ahnung 0 k.A 0 nicht bekannt (Annahme: durch bestehenden Kontakt der Projektleitung) 0 0 1

15 7 0 0

0 MA 14 bestehende haben das Teilprojekt erst ermöglicht

1

0

0

1

Gespräche mit bestehendem Kontakt von neuen Kontakten kann das neu im Zusammenhang mit KnowHow genutzt werden dem neuenTeilprojekt, den Kontakt an sich gibt es schon länger 5 5 brachte Know. How ein ja 5 über Kontakt aus dem Studium, Projekt wurde von mir gesucht, ergab sich dann gut 1 5 8 5 20

MA 15

hatten Einfluss

1

1

A10

MA 16 wurden intensiviert neuer Kontakt beeinflusste bestimmten Bereich im Teilprojekt stark 10 MA 17 Ziele wurden mit diesen gemeinsam festgelegt k.A 5 nein, aber es werden permanent neue Kontakte geknüpft 0 nein 0 0 eigentlich nicht, waren klare durch persönliches Netzwerk Kooperationen von Anfang an

10

10

35

10 MA 18 maßgeblich, da sie die Proben gab keine neuen lieferten 5

Kongresse, wissenschaftliche Veranstaltungen, Berührungspunkte, Synergien können genutzt werden, Kontakte über die eigene Firma 1 10 über die Projektleitung 5

21

10 218

Total

A11

FRAGENKATALOG 5

F1: Wenn Sie eine neue Idee haben, unter welchen Umständen werden Sie versuchen diese umzusetzen? Anwort a) ich würde mir überlegen, welchen Nutzen/welches Ergebnis mir die Idee bringt und die Risiken abschätzen Wenn der Nutzen mir groß genug erscheint, würde ich gezielt auf eine Umsetzung hinarbeiten. Antwort b) ich würde mir überlegen, was mir der Versuch wert ist und ob ich mit den Konsequenzen im schlimmsten Fall (Verlust von Zeit, Geld,...) leben kann. Wenn das der Fall ist, würde ich es ausprobieren und mir eine eigene "Bis dort und nicht weiterSchwelle" setzen. F2: Gab es schon einmal so eine Situation (bezogen auf das Projekt)? F3: Haben Sie vorher normalerweise schon einen Plan B?

MA: MA 1 Punkte MA 2 eher b), ein bisschen a 5 b) 10 generell b), im im derzeitigen Teilprojekt kann nur mein Moment a), Vorgesetzter etwas verlieren, da ich nur durchführe 0 nein F1 eher b) Zusatz F2 F3 ja, auch C+D 0 nein, nie 10 30 Total

in der Forschung ist das anders nicht wirklich nein möglich 10 10 Ergebnisse sind wichtig aber nicht blauäugig nein ohne Rücksicht auf Verluste 10 nein

Punkte MA 3 Punkte MA 4

0 nein 0 nein

0 0

15 10

da ich nur ausführe

Punkte MA 5 Punkte MA 6 Punkte MA 7 Punkte MA 8 Punkte MA 9 Punkte MA 10 eher b) b) a + b eher a) a) a)

5 0 0 0 5 10

0 nein 0 nein 0 nein 0 macht immer Risikoanalyse 0 nein 0 sich eine "bis dort und nicht weiterSchwelle hier noch nicht setzen ist gut!

0 ja 0 ja 0 ja 0 ja 0 ja, so circa 0

0 5 5 5 5 1 am Anfang nicht, wenn man in eine falsche Richtung läuft entwickelt sich einer

5 5 5 5 10 11

Punkte MA 11 Punkte MA 12 Punkte MA 13 a + b eher a) b)

5

1 Kleinigkeiten, man lernt auch aus negativen Ergebnissen

0 ja 1 ja 0 ja, Kosten für bestimmte Teile waren zu hoch, nein hat es trotzdem ausprobiert (Anm. mit anderen ungenaueren Teilen)

1

7

10

0 derzeit aber nicht wirklich riskantes Vorhaben nein

5

16

0

0

5

5

Punkte MA 14 Punkte MA 15 Punkte MA 16 a) eher b) a)

5 0 5

0 sicher 0 bisher nicht 0

5 nicht unbedingt 0 ja 0

0 0 5

10 0 10

Punkte MA 17 Punkte MA 18 a a

0 0

ja, die beiden wichtigsten derzeitigen ja Ergebnisse meines Teilprojekts werden jetzt umgesetzt 0 5 laufend 0 nein 1 nein

5 0

10 1

ja, Ausweichmöglichkeit 0 5 5 160

Punkte Total

0

0

A12

FRAGENKATALOG 6

F1: Wie schätzen Sie die Einflüsse von Änderungen für die Zukunft ein, bzw. sind Sie der Ansicht, dass das Projektziel jetzt ohne Abweichungen planungsgemäß erreicht werden kann? F2: Falls nein, was wäre dafür noch notwendig? F3: Was denken Sie ist der Zweck dieser Befragung?

MA: MA 1 F1 ja F2 F3 herausfinden, ob Leute nicht wissen, was sie tun sollen, sich allein gelassen fühlen und wie es den Teammitgliedern mit den Projekten geht; ob jemand auf ein Projektziel hinarbeitet, das so nicht definiert ist und vor Augaben gestellt ist, die er nicht erreichen kann und dadurch demotiviert ist 0 Abweichungen sind wichtig, will auch Abweichungen haben, da es ein Teil der Ziele ist! 10 ja 0 ja 0 nicht einschätzbar, Ziel ist konkret, Einflüsse und Änderungen können aber maßgebliche Auswirkungen haben, kann erweitert werden 10 eher nein 0 0 Stand des Teams, wo steht der/die Mitarbeiter/in, welche Einflüsse hat er/sie 0 0 feststellen ob die eigenen Ziele bekannt sind, man sich bewusst ist, wie wichtig Kooperationen sind und ob die Zusammenarbeit funktionstüchtig ist. Feststellen wie der/die einzelne denkt, was man glaubt bewirken zu können 0 0 0 herausfinden, wie strukturiert man arbeitet und ins Team passt 0 0 0 weiß ich nicht, aber interessant, bin schon auf Ergebnis gespannt 0 0 Total

Punkte MA 2

Punkte MA 3 Punkte MA 4 Punkte MA 5

0

10

Punkte MA 6

10

Punkte MA 7 nicht vorhersehbar

kommt immer was Projektziele besser definieren zu können dazwischen, ist schon gut im großen Umfeld, dass benötigt wird 5 5

0

10

die mechanische Funktion herausfinden wo es Probleme gab, wie man zum Projekt steht, wie wäre leicht zu erreichen mit Einflüsse das Ziel verändern können (positiv: Kooperationen, negativ: Zeit) dem nötigen Material 10 0 0 10

Punkte MA 8

nein, in der Forschung kann man sich nichts Projektziele als Kategorie Projektleitung erkennt, dass für die Führung einer Gruppe andere zu 100% vornehmen! sehen, aber flexibel agieren, Managementinstrumente gebraucht werden, als für die Arbeit mit so dass es damit noch zu tun Assistent/in und beginnt diese einzusetzen hat, Theorie und Praxis weichen voneinander ab, habe das vom Projektleiter gelernt 10 schwer zu sagen es kann sich alles ändern, damit rechnet man 10 einschätzen wie weit Mitarbeiter/innen gehen würden, warum gewisse Dinge getan werden, Zielstrebigkeit der Mitarbeiter/innen, ob der Wille zur Zielerreichung bei Änderungen und Druck gegeben ist 10 strikt nach Plan funktioniert unklar, Fragen aber interessant, würde mich interessieren nicht, man muss auf neue Ideen eingehen 5 nein 10 in der Forschung verrennt Überblick über die Meinung einzelner, ob man zielorientiert ist oder das man sich, wenn man starr bei Gesamte sieht seiner Meinung bleibt und übersieht das Wesentliche, muss auch negative Ergebnisse berücksichtigen 0 15 0 15 0 20

Punkte MA 9

Punkte MA 10 großteils ja, aber ohne Abweichungen ist fast nie der Fall

5

Punkte MA 11

Punkte MA 12 Punkte MA 13 nein ja

10

10 herausfinden ob wir uns wirklich für die Position eignen in der wir sind

0

20

0 umsetzen, testen, optimieren, wenn es irgendwann zu Ergebnissen kommt kann vielleicht das Gerät gebaut werden 10 ja 0 nein kann ich nicht voraussagen, an und für sich ist es aber irgendwie machbar

0 herausfinden aus welcher Art von Menschen das Team besteht

0

0

Punkte MA 14 Punkte MA 15

1 feststellen inwieweit die Mitarbeiter/innen zielorientiert arbeiten 0 die Stimmung im Team festzuhalten

0

11

0

0

A13

Punkte MA 16 nein 10 kurzfristig improvisieren ist gefragt, ist ein ganz neues Gebiet, wo immer neue Gegebenheiten herrschen 10 ja 10 5 Evaluation, Durchleuchtung des Gesamtprojektes 0 15

Punkte MA 17

0 Teammitglieder besser kennenlernen, mögliche Synergien zwischen den Teammitgliedern ausfindig zu machen und Material für Berichte zu haben

20

Punkte MA 18 Punkte Total ja

0

0

0

0

0

ob man sich mit den Projektzielen auseinander setzen kann, ob man alles zur Erreichung getan hat 0 0

0 156

A14

Zahlen zur Auswertung

Mitarbeiter

MA18 MA2 MA1 MA11 MA17 MA8 MA14 MA9 MA16 MA7 MA10 MA6 MA13 MA3 MA12 MA15 MA5 MA4 Gesamt

Block1 6 16 16 7 8 13 17 3 17 11 13 2 16 2 2 7 2 10 168 450 282 37 900 732 18,67

Block2 3 16 6 11 6 12 7 3 0 3 12 2 1 2 1 16 2 6 109 270 161 40 540 431 20,19

Block3 2 26 20 3 8 41 26 11 31 1 1 22 2 0 1 2 0 5 202 450 248 45 900 698 22,44

Block4 10 31 5 0 21 26 20 15 35 2 7 11 1 0 0 8 21 5 218 360 142 61 720 502 30,28 Block1 168 450 282 37,33 900 732 18,67

Block5 5 15 30 16 1 10 0 11 10 5 7 5 10 10 5 10 5 5 160 270 110 59 540 380 29,63 Block6 156 180 24 86,67 360 204 43,33

Block6 0 10 0 20 0 20 0 15 20 10 15 10 11 0 0 15 10 0 156 180 24 87 360 204 43,33

Gesamt 26 114 77 57 44 122 70 58 113 32 55 52 41 14 9 58 40 31 1013 1980 967 51 3960 2947 25,58

Monate im Projekt 11 25 25 25 25 25 11 11 16 4 5 8 8 2 2 3 3 3

Phasenbez 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4

Phase Eintritt 1Start 1Start 1Start 1Start 1Start 1Start 2Aufbauphase 2Aufbauphase 2Aufbauphase 3Aufbauphase Ende 3Aufbauphase Ende 3Aufbauphase Ende 3Aufbauphase Ende 4Anfang Umsetzungsphase 4Anfang Umsetzungsphase 4Anfang Umsetzungsphase 4Anfang Umsetzungsphase 4Anfang Umsetzungsphase

Geschlecht w w w w m m w w m m w m m m m m w m

100% Differenz Prozentanteil 200% Differenz Prozentanteil

Phase P1 P2 P3 P4

A15

INTERVIEWPROTOKOLL

Interviewpartner:

Mag. Dr. Dominik RÜNZLER Projektleiter FHplus New Tissue Institutsleiter Biochemical Engineering Studiengangsleiter Technisches Umweltmanagement und Ökotoxikologie Stellvertretender Studiengangsleiter Biomedical Engineering Fachhochschule Technikum Wien, Höchstädtplatz 5, 1200 Wien

Datum: Beginn:

23. 2. 2011 21:15 Uhr, Ende: 21:45 Uhr

Interviewerin: Rita Leitner Protokoll: Rita Leitner

(Namen von Kooperationspartnern und Mitarbeiter/innen wurden aus Datenschutzgründen anonymisiert. Die Fragestellungen und insbesondere die Projektbeurteilung sind teilweise komplett aus KÜPPER1 übernommen, bzw. in Anlehnung aus KÜPPER erstellt worden ­ dies gilt für die gesamten Fragestellungen in diesem Interview) F1: A: War das Projektziel schon zu Beginn des Projekts klar definiert? Projektziel war etwas aufbauen, Kompetenz aufbauen, genau so weit definiert wie notwendig.

F2: A:

Wenn ja, hat sich das Ziel bis zum heutigen Tag verändert? Wenig, es hat sich präzisiert, Gelegenheiten wurden genutzt und sind gut verlaufen in Teilbereichen, laufende Präzision Wurden das F&E- Ziel bzw. die Rahmenbedingungen ausgehend von vorhandenen Mitteln/Ressourcen/Kompetenzen bestimmt oder wurden die erforderlichen Mittel zur Zielerreichung anhand der Erfordernisse Ihres konkreten Projektziels bestimmt? Es wurde alles zu 100% ausgehend von den Mitteln, Ressourcen und Kompetenzen bestimmt. Die Präzision war auch nur von außen bedingt. Erfolgte die Auswahl des F&E- Projektes aufgrund der Betrachtung von Gewinnchancen (Imagegewinn, Erträge) für die FH? nein, im Newsletter ist viel über das Projekt zu lesen, aber das ist nicht die Motivation. Der ursprüngliche Nutzen war dass ich meine Forschungsaktivitäten dadurch finanzieren kann. Die Größe war nicht geplant. Wurden Projektbudgets auf der Basis eines tragbaren Verlusts genehmigt? ja, bei mehreren Mitarbeiter/innen war dies der Fall (Beispiele werden genannt). Es war alles tragbar, wenn es schief gegangen wäre, dann wäre es keine Katastrophe gewesen, obwohl teilweise teuer...

F3:

A:

F4: A:

F5: A:

1

KÜPPER, 2010, S. 252 259

A16

F6: A:

Wurden Marktstudien, Umweltanalysen und ähnlich zur Risikoabschätzung durchgeführt? Wie wurde mit potenziellen Risiken des Projekts umgegangen? Ein Gespräch mit einem Gutachter aus der Schweiz wurde geführt. Er gab uns Tips, was gut bzw. weniger gut wäre. Sonst gab es keine Analysen, auf X (Name eines Kooperationspartners) z.B. wäre man nie gekommen und das Projekt wäre vermutlich nicht gemacht worden. Ich habe einfach meine Kompetenzen eingebracht. Die F&E-Koordination war anfangs skeptisch, aber hat das Projekt genehmigt. Wurden bereits vor Projektstart Kooperationen zur Absicherung eingegangen bzw. geplant? Ja, Firma Y (wird genannt), Firma Z durch fachliche Unterstützung und Materialien, Aufgaben und Fragestellungen. Wurden konkret neue Partner zur Erreichung der definierten Ziele gesucht? Ja, die Benchmarkprojekte sind eher ,,passiert". Sie entstanden durch bestehende Kontakte (3 Kontakte werden genannt). Aktiv wurde eigentlich nur Firma A gesucht. Die meisten sind ,,hereingeschneit". Inwiefern haben neue Kontakte/Partnerschaften bestehende Ziele verändert? Im Projekt ist das Hauptziel einfach etwas aufzubauen. Dazu haben u.a. neue Kontakte auch geführt. Manche Arbeitspakete wurden viel größer und besser als geplant, manche viel kleiner. Manche waren überhaupt nicht geplant, sind aber trotzdem eingeflossen durch Adaption der Pakete (ca. 15% neue, 30% umfangreichere Pakete). Wie kam es zu den Kooperationen? Gab es auch ungeplante Partnerschaften? Es waren eigentlich alle ungeplant und sind durch das bestehende Netzwerk entstanden. Meistens zufällig (konkretes Beispiel wird genannt). Welchen Einfluss hatten bestehende Kontakte/Partnerschaften? großen Einfluss (konkretes Beispiel wird genannt). Wie wurde auf unvorhergesehene Ereignisse im Projekt reagiert? Zum Beispiel: zusätzliche Mitarbeiter/innen von Außen (Senior Researcher war gesucht) ergab sich nicht. Ich habe dann geschaut wen wir zur Verfügung hätten und habe die Stelle dann mit zwei Mitarbeiter/innen besetzt, die zuvor nur zu einem Teil involviert werden konnten. Das war eine gute Lösung. Hatten neue Erkenntnisse Einfluss auf das Projektziel? Ja, sicher. Wurde das Projektziel ggf. an überraschende Ereignisse/neue Erkenntnisse angepasst, bzw. konnten neue Erkenntnisse problemlos integriert werden? Ja, z.B. Mitarbeiter/in S. (Beispiel wird genannt). In der Aufbauphase waren neue Dinge möglich. Jetzt muss eher geschaut werden, was aus den vorhandenen Ideen herauszuholen ist und es sollten nicht mehr zu viele verschiedene Dinge ausprobiert werden bzw. zu viele verschiedene Versuche gemacht werden. Es ist besser die begonnenen Themen zu vervollständigen. (konkretes Beispiel einer Person wird genannt). Ist die Umsetzung neuer Ideen auch dann möglich, wenn die vorhandenen (Teil)Projektziele davon abweichen?

F7: A:

F8: A:

F9: A:

F10: A:

F11: A: F12: A:

F13: A: F14: A:

F15:

A17

A:

Am Anfang ja, später eher weniger. Der Grund ist, dass der Publikationsdruck steigt. Deswegen müssen wir bei etwas bleiben. Hängt die Umsetzung davon ab, ob die erforderlichen Mittel bereits vorhanden sind? Nein, Geldprobleme waren bisher kein Thema. Bei den Mitarbeiter/innen gibt es eventuell Grenzen, bisher gab es aber keine Einschränkungen. (konkretes Beispiel eines Gerätekaufs für die Verbesserung von Ergebnissen einer Person wird genannt) Welche Überlegungen treffen Sie bevor Sie an die Umsetzung herangehen? Das heißt bei mir ein Gerät kaufen oder Mitarbeiter/innen einstellen. Ich überlege, was wir in den Sand setzen, wenn es schief geht, welche bessere Alternative es geben würde, was man mit dem Geld machen könnte. Wenn es nichts Besseres gibt, dann würde ich es dafür ausgeben. Wie wurde mit Rückschlägen umgegangen? Hatten diese Einfluss auf das Projektziel? Es gab keine Rückschläge, die das Projektziel geändert hätten. Es wurde immer ein Alternativweg gefunden um es zu erreichen. Das war immer möglich. Wenn Sie eine neue Idee haben, unter welchen Umständen werden Sie versuchen diese umzusetzen? (zur Auswahl standen a* und b**) wählt a Gab es schon einmal so eine Situation (bezogen auf das Projekt)? ein konkretes Beispiel von zwei Mitarbeiter/innen wird genannt. Haben Sie vorher normalerweise schon einen Plan B? Nein. Wie schätzen Sie die Einflüsse von Änderungen für die Zukunft ein? Sind Sie der Meinung, dass das Projektziel jetzt konkret ist und ohne Abweichungen planungsgemäß erreicht werden kann? Ja.

F16: A:

F17: A:

F18: A:

F19: A: F20: A: F21: A: F22:

A:

*Ich würde mir überlegen, welchen Nutzen/welches Ergebnis mir die Idee bringt und die Risiken abschätzen. Wenn der Nutzen mir groß genug erscheint würde ich gezielt auf eine Umsetzung hinarbeiten. **Ich würde mir überlegen, was mir der Versuch wert ist und ob ich mit den Konsequenzen im schlimmsten Fall (Verlust von Zeit, Geld,...) leben kann. Wenn das der Fall ist, würde ich es ausprobieren und mir eine eigene ,,Bis dort und nicht weiterSchwelle) setzen.

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BEURTEILUNG DES PROJEKTS BIS DATO (Schulnotensystem 1= trifft zu, 5= trifft nicht zu)2 Einhaltung des Zeitplans (1) Einhaltung von Budget/Ressourcenvorgaben (2) Kompetenzaufbau durch das F&E Projekt (1) Generierung neuer Ideen als Ausgangspunkt (2) Hoher Imagegewinn durch das Projekt (1) Hoher Nutzen durch das Projekt (1) Es bestand Unklarheit im Bezug auf Umwelteinflüsse (5) Das Projekt ist etwas vollkommen Neues für unsere Organisation (5) Wir hatten keine praktische Erfahrung in der Anwendung der technischen Fähigkeiten und Erfahrungen im Rahmen des Projekts (4) Das nötige Wissen war zu Beginn des Projekts nicht vorhanden (3)

2

KÜPPER, 2010, S. 252 259

A19

AUSWERTUNG FRAGEN DR. RÜNZLER

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21 F22 5 5 10 5 10 10 10 5 10 10 5 5 1 5 0 0 10 5 0 0 0 0 111

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NewTissue - Fachhochschule Technikum Wien

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Newsletter NewTissue 01/2009 Kurzbeschreibung Das FHplus-Projekt "NewTissue" beschäftigt sich mit neuen Ansätzen in der Geweberegeneration und Tissue Engineering ("Gewebezüchtung"). Ziel des Projektes ist der Aufbau von Kompetenz im Forschungsgebiet Tissue Engineering an der FH Technikum Wien in Zusammenarbeit mit der Firma Trauma Care Consult. Einen Bericht vom Eröffnungssymposium finden Sie hier. Nähere Informationen zum Projekt bietet auch der "NewTissue" Newsletter. Alle Ausgaben stehen rechts in der Toolbox als Download zur Verfügung. Newsletter NewTissue 02/2009 Newsletter NewTissue 03/2009 Newsletter NewTissue 01/2010 Newsletter NewTissue 02/2010

Fördergeber

Dieses Projekt wird durch die Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (FFG) im Rahmen des Programms "FHPlus in Coin" und durch die Stadt Wien ­ MA 27 EU Strategie und Wirtschaftsentwicklung auf Basis der Fachhochschulförderrichtlinie 2005 gefördert.

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http://www.technikum-wien.at/fh/institute/biochemical_engineering/projekte/?full=20... 25.03.2011

Information

Effectuation angewendet im F&E-Strukturaufbauprojekt FHplus NewTissue

50 pages

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