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Zukunftsträchtige Managementtechniken

Tourismus-Herausforderung-Zukunft FH Salzburg, 19. Oktober 2007 Prof. Dr. Volker Simon Session IV: Marketing & Management

Auslöser vom Instabilitäten und Turbulenzen auf touristischen Märkten (1)

1

Turbulenzen der globalen »Großwetterlage« auf den Quellund Zielmärkten Agieren auf Märkten hoher Wettbewerbsintensität mit unterschiedlichen und sich zunehmend dynamisierenden Kultur- und Sozialstrukturen Markante Werteverschiebungen in den Einstellungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter Zunehmende Konzentrations- und Konvergenzbestrebungen der Branchen (z.B. im Bereich der Reiseveranstalter und der Freizeitwirtschaft)

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Auslöser vom Instabilitäten und Turbulenzen auf touristischen Märkten (2)

2

Das kritischere, selbstbewusste Verhalten hybrider bzw. multioptionaler Kunden Die rasanten Entwicklungen der Prozess- und Informationstechnologien und ihr Einfluss auf alle Ebenen der internen wie externen Unternehmensaktivitäten Der Kostendruck auf die inländische Leistungserstellung bei gleichzeitig zunehmend erodierenden Erlösen wie auch Eine zunehmende Verzahnung der Tourismusbetriebe mit einer immer breiteren und zunehmend kritischeren Öffentlichkeit (z.B. Kapitalgeber, Interessenverbände, Bürgerinitiativen, Medien usw.) ...

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Das »Dilemma« der Zeitschere zwischen Komplexität und Dynamik

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Zeitbedarf Zeitverfügbarkeit

steigender Zeitbedarf zur Problemlösung bei wachsender Komplexität

Zeitdefizit im Führungsprozess

Qualifikation, »Technologie« Methodik

abnehmende Zeitverfügbarkeit zur Problemlösung bei sich verstärkender Dynamik

Zunahme an Komplexität / Dynamik

Quelle: veränderte Darstellung in Anlehnung an Bleicher, K.; Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt/M. - New York 2004, S. 45

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Konsequenzen komplex-dynamischer Marktveränderungen für die Managementkapazität (1)

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Als »bewährt« geltende Auffassungen, Methoden und hrt Instrumente des Managements touristischer Märkte werden zunehmend obsolet Die zumeist propagierte These »one concept fits all« enttarnt all sich als wenig tragfähiger Schlachtruf geschäftstüchtiger Beratungsunternehmen In einer Art »Parallelwelt« konkurrieren diverse ManagementParallelwelt techniken in rascher Abfolge um die Gunst einer verunsicherten Managementklientel

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»Modische« Managementtechniken im Kontext sich wandelnder Rahmenbedingungen

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Stabilität

Kontinuität

Diskontinuität / Turbulenz

technokratischstrukturelle Lenkung

Rahmengestaltung für Entwicklung durch menschliches Verhalten

Bilanz, G+V Zeit- und Bewegungsstudien Trendwende im Kostenrechnung ManagementOperations Research Kernkompetenzen denken ? Budgetierung Balanced Scorecard operatives Controlling Wissensmanagement Systemische Langfristplanung Steuerung Divisionalisierung Management by Objectives Down Sizing strategisches Management Shareholder Management mehrdimensionale Strukturen Geschäftsprozessoptimierung flexible Anreizsysteme Lean Management »Intrapreneuring« Team-/Netzwerkorganisation Unternehmenskultur Trendwende im Sinn-Management ManagementHuman-Resourcedenken Management ca. bis 1960 ca. bis 1980 ca. bis 1990 ca. ab 1990

Quelle: veränderte Darstellung in Anlehnung an Bleicher, K.; Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt/M. - New York 2004, S. 46

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Konsequenzen komplex-dynamischer Marktveränderungen für die Managementkapazität

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Tradierte Muster der Problemerkennung und -lösung wie Führungs»moden« sind daher zu brechen ! »Passende«, maßgeschneiderte Antworten sind zu entwickeln ! Passende

Gesucht werden: werden situationsgerechte Managementfähigkeiten und -techniken !

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Die »neue« Management-Logik

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Abkehr von der gegenwärtig vorherrschenden Managementlogik einer reduzierten operativen Optimierungslogik Steuerungsfähigkeit in »rauer See« zurückgewinnen Das Gesetz des autonomen Entscheidens und Handelns so weit wie möglich wieder in die eigenen Hände bekommen durch Denken in ganzheitlichen Systemstrukturen und Mustern Denken in kritischen Erfolgsfaktoren, Fähigkeiten, Optionen Erfolgsfaktoren higkeiten und Prozessen auf operativer und strategischer Ebene zugleich !

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Controlling: Ganzheitliche Informationsdienstleistung in der Unternehmung

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Controlling als Aufgabe des Controllers umfasst grundsätzlich die informationelle Mitwirkung bei der zielorientierten Lenkung (»to control«) der Unternehmung als Ganzes, ihrer einzelnen Teilbereiche wie auch der erforderlichen Projekte Der Controller muss daher eine angemessene Informationsinfrastruktur wie auch eine wirkungsvolle »Tool-Box« Box ­ eine integrierende Plattform für zukunftsträchtigen Managementtechniken ­ aufbauen Controlling trägt dazu bei, die grundsätzlich unsichere Unternehmensentwicklung gedanklich transparenter zu machen und auf die gesteckten Unternehmensziele hin auszurichten Controlling wirkt dabei in seiner ganzheitlichen Informationsdienstleistung systembildend und systemvernetzend

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Traditionelle vs. zukunftsträchtige Managementtechniken (1)

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Traditionelle Managementtechniken

Reduktionistische Verkürzung und Einengung der Perspektive in Richtung einer internen Optimierungslogik Rückgriff auf erprobte Routineverfahren Konzentration auf traditionelle Methoden quantitativer Entscheidungsunterstützung Reaktives »Krisenmanagement« aufgrund überraschender Ereignisse, zunehmend zufallsabhängig

Zukunftsträchtige Managementtechniken

Holistische Weitung der Managementperspektive auf Umfeld, Ressourcen und Prozesse Anwendung komplexer, innovativer, komplexer innovativer flexibler Technologien Methoden-Mix quantitativer und qualitativer Techniken zur Entscheidungsunterstützung Frühzeitige Wahrnehmung potenzieller Probleme innerhalb und insbesondere auch außerhalb der Unternehmung

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Traditionelle vs. zukunftsträchtige Managementtechniken (2)

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Traditionelle Managementtechniken

Eindimensionalität und Streben nach »Objektivierbarkeit« Zentralisierung des Informationsflusses hin zur Unternehmensspitze mit ausgewiesener Expertokratie Weitgehend lineares UrsacheWirkungs-Denken

Zukunftsträchtige Managementtechniken

Mehrdimensionale Interpretation zukünftiger Entwicklungstrends Sensibilisierung aller Unternehmensmitglieder für die Bedeutung derartiger Entwicklungen und Dezentralisierung der Informationsgenerierung Analyse der zirkulären Wirkungsverläufe zwischen den einzelnen Variablen nach Art, Intensität und zeitlichem Bezug Bestimmung und Überprüfung von Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten

Inkrementales, situativ getriebenes »Muddling Through«

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Traditionelle vs. zukunftsträchtige Managementtechniken (3)

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Traditionelle Managementtechniken

Verteilung der Ressourcen nach vergangenheitsorientierten Erfahrungswerten und tradierten »Erbhöfen« Ergebnisprotokollierung und -kontrolle nach Abschluss des Prozesses

Zukunftsträchtige Managementtechniken

Bedarfsorientierte Bündelung und Fokussierung sachlicher, finanzieller und personeller Ressourcen zur Realisierung von Lenkungseingriffen Begleitendes Monitoring des Problemerkennungs- und -lösungsprozesses

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Drei Thesen zur nachhaltig profitablen Führung touristischer Unternehmen

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Mache die unplanbare Zukunft planbar ! Mache Dir den Wertbeitrag Deiner Entscheidungen bewusst ! Lerne um zu wissen, was Du noch lernen musst !

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Aufbau eines adäquaten, hochsensiblen ManagementInformationssystems ­ Die Defizite

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Ein ,,Sich treiben lassen", Führen mit ,,Bauchgefühl" oder lassen hl ,,Daumenpeilverfahren" oder auch eine gewisse »HemdsDaumenpeilverfahren ärmeligkeit« im Umgang mit ökonomischen Grundlagen kann rmeligkeit nur zufällig zum Erfolg führen Es gilt: ­ frühzeitig sich andeutende Probleme zu erkennen und ­ Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven zu durchleuchten Dem Irrglauben an eine unmittelbar mögliche Systembeherrschung ist »abzuschwören« Eine direkte operativen Regelungs- und Kontroll-Logik einzelner Teilprozesse fehlt

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Aufbau eines adäquaten, hochsensiblen ManagementInformationssystems ­ Die Forderungen

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Die Unternehmensmitglieder entsprechend auf denkbare zukünftige Herausforderungen und Veränderungen einstimmen ( Zugewinn an Zeitautonomie) Zeitautonomie Aktiv durch eine probleminduzierte Ressourcenallokation auf Herausforderungen gestaltend und lenkend einwirken ( Zugewinn an Handlungsautonomie) Handlungsautonomie Die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung im Wettbewerb verbessern ( Zugewinn an Sinnautonomie) Sinnautonomie

Quelle: vgl. Bleicher 2004, 166 ff

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Beispiel: Szenario und Szenario-Writing

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Szenario: Szenario Unter einem Szenario versteht man ,,...die Beschreibung einer zukünftigen Situation und die Entwicklung bzw. Darstellung des Weges, der aus dem Heute in die Zukunft führt." Szenario-Writing: Modellieren hypothetischer Entwicklungen, Störungen, Krisen und Entscheidungssituationen in ihren Verläufen und Konsequenzen aus der subjektiven Perspektive der Entscheidungsträger. Szenario-Writing ist eine Anleitung zum vernetzten und ganzheitlichen Denken in Alternativen !

Quelle: Reibnitz, U. v. ; Szenario-Technik; 2. Aufl. Wiesbaden 1992, S. 14

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Merkmale der Szenario-Technik als ganzheitliche Managementtechnik

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Es können quantitative und qualitative Informationen integriert verarbeitet werden. Vielfältige Interdependenzen zwischen einer beliebig großen Zahl von Umweltfaktoren können berücksichtigt werden (Grenze liegt in der Vorstellungskraft der Beteiligten). Es wird keine Strukturkonstanz unterstellt, d.h. Störereignisse, Diskontinuitäten werden explizit berücksichtigt. Die Methodik ist flexible auf praktisch jede Problemstellung anwendbar. Die Methodik gestattet es, verschiedenste Analyse- und Prognosetechniken miteinander zu kombinieren. kombinieren

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Grundkonzept der Szenario-Technik

Extremszenario (»best case«) Prognosezeitpunkt Störereignis

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Entscheidungspunkt

A B1 B

Trendszenario

Extremszenario (»worst case«) Zeit Gegenwart Zukunft

Quelle: veränderte Darstellung nach Geschka, H. / Hammer, R.; Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. In: Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung; hrsg. v. D. Hahn / B. Taylor, 5. Aufl., Heidelberg 1990, S. 311 - 336, hier 315

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Szenario-Management und Früherkennung

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Strategische Früherkennung Umfeld-Ausleuchtung

schwache Signale

Szenario-Erstellung Szenariofeld-Analyse

Schlüsselfaktoren

Umfeld-Beobachtung

Systemzusammenhänge

Umfeld-Vorausschau

Trends und Projektionen

Szenario-Vorausschau

Zukunftsprojektionen

THEMEN Themen stoßen spezifische Szenario-Projekte an !

Szenario-Bildung

Szenarien

SZENARIEN Szenarien fließen in die Früherkennung ein !

Quelle: vereinfachte Darstellung nach Fink, A . /Schlake, O. / Siebe, A.; Wie Sie mit Szenarien die Zukunft vorausdenken; HBM 2/2000, S. 44

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Bedeutung des Szenario-Technik für die individuelle touristische Unternehmung (1)

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Typische »Megatrend«-Diskussionen beschreiben in der Regel Megatrend grundlegende »Trampelpfade« der Branche als Ganzes Für den einzelnen Tourismusbetrieb sind derartige Aussagen mit Blick auf seine individuelle Entwicklungsperspektive und -optionen von nur begrenztem Nutzen Das unkritische Einschwenken auf »Megatrends« raubt dem individuellen Touristikbetrieb letztendlich jegliches Diffenzierungsmerkmal im sich nun ergebenden Wettbewerb um die Kunden Für die nachhaltige Unternehmensentwicklung sind aber Kriterien wie Einzigartigkeit, Aufmerksamkeit und UnverwechselEinzigartigkeit barkeit von zentraler Bedeutung

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Bedeutung des Szenario-Technik für die individuelle touristische Unternehmung (2)

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Die einzelne Unternehmung muss sich daher emanzipieren und zu eigenständigen visionären Zukunftsbildern gelangen ­ jenseits des Trends der Masse. Masse

Der touristische Betrieb steht nun auf belastungsfähigen Entscheidungsgrundlagen.

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Drei Thesen zur nachhaltig profitablen Führung touristischer Unternehmen

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Mache die unplanbare Zukunft planbar ! Mache Dir den Wertbeitrag Deiner Entscheidungen bewusst ! Lerne um zu wissen, was Du noch lernen musst !

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Die Grundidee eines wertorientierten Managements

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Es sind Strategien zu entwickeln, die insbesondere den Wertbeitrag der Unternehmensprozesse für den shareholder im Blick haben Es ist eine durch seine Erwartungen an sein Investment weitgehend vorgesteuerte »angemessene« Kapitalrendite zu angemessene erwirtschaften Wertorientiertes Controlling muss über die »Normalsicht« der ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung hinaus Informationen generieren, welche die Absichten und Wünsche der Eigentümer in den notwendigen planerischer Aktivitäten abbilden ­ sei dies nun kurzfristig wertabschöpfend oder aber langfristig nachhaltig wertgenerierend !

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Die »besondere« Sicht der wertorientierten Ergebnisermittlung

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+

Gewinn

Wertsteigerung

+

Kapitalkosten (WACC)

Verlust

­

Wertvernichtung

­

Quelle: veränderte Darstellung nach Beck, R.; Erfolg durch wertorientiertes Controlling. Berlin 2003, S. 8

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Die Grundidee eines wertorientierten Controlling

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Es stellt sich damit die Frage nach den Einflussgrößen der Wertschaffung Wesentliche Aufgabe eines wertorientierten Controlling ist die Entschlüsselung wie die Beschreibung von Werteketten und Wertetreibern ( Werttreiberhierarchie) sowie deren Nutzbarmachung Hierzu ist das Geschäftsmodell der Unternehmung in seiner Prozessstruktur zu untersuchen

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Beispiel einer »Treiber«-Wirkungskette: Vernetztes Denken

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+ +

Produktqualität Preis

+

Umsatz

Löhne

+ + +

Wettbewerbsposition Absatz

­

+ +

Gewinn

+

Kosten

­ +

Cash Flow

+ +

Kapitalzinsen

+ ­

Konkurrenzqualität

+

­

+

Geschäftsidee

­ + ­

Liquidität

+

Gewinnbeteiligung

+

­

Unternehmenswachstum Investition

+ ­ +

+ +

Mitarbeitermotivation

+ +

Unternehmenssicherung/Autonomie

Flexibilität

+

Qualifikation der Mitarbeiter

+

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Beispiel einer »Treiber«-Wirkungskette: Shareholder Value Management

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Zielsetzung der Unternehmung

geschaffener Shareholder Value

Bewertungskomponenten

betrieblicher »free« Cash Flow

Diskontierungssatz

Werttreiber

Dauer der Wertsteigerung

Umsatzwachstum Betriebliche Gewinnmarge Gewinnsteuersatz

Investitionen ins Anlagevermögen Investitionen ins Umlaufvermögen

gewichtete Kapitalkosten

Führungsentscheidungen

Operating

Investition

Finanzierung

Quelle: veränderte Darstellung nach Rappaport, A.; Shareholder Value. Stuttgart 1995, S. 79

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Auf der Suche nach den »Wertetreibern«

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Kennzahlen haben in diesem Prozess eine Orientierungs- und Bewertungsfunktion Kennzahlen mit zentraler Hebelwirkung bezeichnet man auch als Key Performance Indicators (KPI) Kennzahlen stellen hochgradig verdichtete Informationskonzentrate dar Kennzahlen steuern Verhalten !

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Beispiel einer »Treiber«-Wirkungskette: BSC

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Finanzielle Perspektive

ROCE

Kundenperspektive

Gästebindung Gästezufriedenheit

Interne- (Geschäftsprozess)Perspektive

Prozessqualität

Prozessdauer

Lern- und Entwicklungsperspektive

Schulung der Mitarbeiter

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Quelle: Darstellung in Anlehnung an Kaplan, R.S./ Norton, D.P.; Balanced Scorecard, Stuttgart 1997; S. 29

Drei Thesen zur nachhaltig profitablen Führung touristischer Unternehmen

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Mache die unplanbare Zukunft planbar ! Mache Dir den Wertbeitrag Deiner Entscheidungen bewusst ! Lerne um zu wissen, was Du noch lernen musst !

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Aufbau einer systemspezifischen Wissensbasis (1)

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Wesentliche Grundbedingung eines sinnvollen Umgangs mit Information und Wissen stellt der Aufbau einer systemspezifischen Wissensbasis auf der Basis des vorhandenen Informationsnetz einer Unternehmung dar Strukturen, Verfahren und Prozesse sind bereitzustellen, um die auf zahlreiche Akteure verteilten Wissenselemente zu kombinieren, zu aggregieren kombinieren Das Wissensnetz muss allen Mitgliedern in der Unternehmung im Bedarfsfalle zugänglich sein

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Aufbau einer systemspezifischen Wissensbasis (2)

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Der Umgang mit Wissen kann jedoch nicht alleine auf Fragen des Wissensvolumens und der Wissensstruktur reduziert werden Es ist überlebenskritisch, zum richtigen Zeitpunkt das situationsadäquate Wissen in angemessener Zeit verfügbar zu haben Sich daraus ergebende Prozesse einer Wissensentwicklung und Wissensbewertung bieten die Chance, die statische Wissensbasis situationsspezifisch zu verändern und damit zu dynamisieren

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Der Zyklus von Informationsgewinnung, Informationsnutzung, Lernen und Wissen

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y

,z mste

ckrela tive, perspek d zwe tivis n che it- u e

un di

n

tat pre ter

informationelle Aktivierung der verfügbaren Wissensbasis systemspezifische Wissensbasis

h sc ifi n z pe ione ks t ec rma zw o e, Inf är e in iert ig or ner ge

sub jek t-, s

Information = Wissen in Aktion originäre, zweckspezifisch generierte Informationen

Erfahrungselemente der Wissensbasis hinzugewonnene Informationselemente der Wissensbasis

gespeicherter Bestand an zweckorientiert vernetzten neuartige Informationsinhalte Informationen und Erfahrungen Modifikation und/oder o Erweiterung der ge rigin ne är Wissensbasis e

handlungsleitende »Vorab«Information aus der Wissensbasis

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Merkmale intelligenter Managementsysteme und -techniken

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Sensitivität hinsichtlich schwacher Signale Impulsfähigkeit zur Problemidentifikation Komplexitätskompetenz Dynamik-Kompetenz Lernbereitschaft Reflexionsfähigkeit

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Die Vision: Intelligente Managementsysteme und -techniken

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Ziel muss ein »intelligentes« Management von Mustern in der intelligentes Zeit sein Flexibilität muss situationsgerecht ­ sowohl die Stabilität zum erforderlichen Wandel drängen wie auch ­ den Wandel bei Bedarf stabilisieren Erforderlich ist die Bereitschaft zum Brechen jeglicher Invarianzen »Flexible Flexibilität« wird damit zum übergeordneten Entscheidungs- und Handlungsprogramm einer »intelligenten« Unternehmung !

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Mögliche Interpretationen eines systemischen Managementverständnisses: Fazit

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Sammelbegriff für verschiedenartige Techniken aus dem Methodenkasten eines ganzheitlichen Managements, wie z.B. Szenario-Technik, Frühaufklärung, Prozessanalyse, Balanced Scorecard oder auch Wissensmanagement Plattform für unterschiedliche Managementsysteme, die sich der systemischen Logik und der Technik des vernetzten Denken bedienen, wie z.B. ein ganzheitliches Controlling oder ganzheitliches Lernen Meta-Funktionen eines Managements ­ verstanden als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme

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Merkmale systemischen Management-Denkens

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Systemisches Management ist seinem Wesen nach eine umfassende intellektuelle Herausforderung an Führungskräfte Anstelle normalerweise ­ Komplexität bis zur Trivialität reduzierender Denkansätze werden nun ­ komplexitätssteigernde Verfahren eingesetzt ! Wo Dynamik zum Abwarten verleitet, wird nun ein Ertragen der Unbestimmtheit und Unsicherheit eingefordert !

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Das »Ideal« am Ende eines Wandelprozesses

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Die intelligente Tourismus-Unternehmung mit flexibler Flexibilität, basierend auf einem intelligenten Wissens- und Informationsmanagement, getragen von motivierten Mitarbeitern

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